Что такое ревью на работе

Как провести Performance Review, если вы никогда этого не делали. Часть 2

Когда мне пришлось проводить свой первый Performance Review в качестве работодателя, я пыталась изо всех сил делегировать эту задачу. Я не понимала, как оценивать коллег, как говорить подчиненным о том, что они делают не так, и как не задеть их чувства. Тогда у меня под рукой не было никаких гайдов, а у вас они есть!

В первой части разбора Performance Review я рассказала вам о базовых принципах и правилах его проведения. А теперь расскажу, как использовать все это на практике и оценить сотрудника тет-а-тет с позиции руководителя.

Как готовить Performance Review: пошаговый гайд

Если с составлением опроса и критериями все понятно, то как же проводить оценку сотрудника лицом к лицу с ним? Просто выстройте работу пошагово:

• Соберите данные. Надеюсь, вы помните, как важно подобрать правильные критерии для оценки каждой конкретной должности. Не используйте данные, относящиеся к периоду до внедрения перформанс-ревью. Сообщите коллегам о том, что теперь они будут проходить такие процедуры аттестации каждые несколько месяцев, полгода или год. Будьте честными, но не раскрывайте все карты. Например, если ревью вам нужно для того, чтобы сократить наиболее неэффективную часть персонала, умолчите об этом. Лучше расскажите представителям этой части сотрудников, как они могут улучшить свою производительность, или поручите беседу такого рода их непосредственным руководителям.
• Подготовьте ревью. Подробнее о процессе создания контента на ревью я расскажу в следующем разделе.
• Внесите ревью в расписание сотрудников. Лучше проводить его лично, но можно и в приложении для видеосвязи со включенной у обеих сторон камерой. Ревью проводится с участием двух людей: менеджера (реже — эйчара) и сотрудника. Никого другого в переговорке или звонке быть не должно. Закладывайте на ревью от 30 до 60 минут. Назначайте время в соответствии с удобством для сотрудника — если знаете, кто в вашей команде сова, а кто жаворонок, примите это во внимание.
• Проведите ревью. Сначала подсветите плюсы перформанса сотрудника, затем — минусы. В конце переходите к перспективам, тому, что нужно улучшить, и так далее. Обязательно уточните, какие вопросы есть у сотрудника, что он сам хотел бы изменить и улучшить. Ревью — это про взаимодействие компании и человека, не про поучения или превращение сотрудников в роботов.
• Создайте фоллоу-ап по результатам ревью. Такие бумаги чаще всего содержат информацию об оценке работы сотрудника, его навыков, результатов, о проценте достигнутых KPI, коммуникативных способностях, качестве работы, пунктуальности и надежности человека как профессионала, а также проблемах, с которыми человек столкнулся за прошедшие несколько месяцев. Фоллоу-ап чаще всего сохраняется у менеджеров и эйчар-специалистов. Иногда его отдают сотруднику как памятку.

Как провести Performance Review без факапов

Боюсь, что никак. Сложности и не до конца понятные моменты будут всегда, особенно если вы проводите ревью первый раз в жизни. Но есть три правила, которые помогут лучше справиться с аттестацией.

Во-первых, не ограничивайтесь стандартными вопросами о плюсах и минусах сотрудника. О чем еще стоит поговорить:

• О карьерных перспективах: спросите человека, чего ему хотелось бы достичь, о какой должности он сейчас мечтает, и расскажите, как он может к ней прийти в рамках вашей компании.
• О проблемах во взаимодействии с другими членами команды: выясните, нет ли проволочек в этой области работы, а если они есть, « расследуйте » этот случай и дайте сотруднику совет. Разумеется, в частном порядке, а не через эйчаров, проводящих у вас тимбилдинг.
• О соответствии видения сотрудника целям и ценностям компании: выясните, не изменилось ли его восприятие мира, как он относится к ценностям фирмы, к тому, чего она собирается достичь, считает ли эти цели в том числе своими. Нет, сотрудник не должен быть главным идеологом бизнеса, его цели могут сильно отличаться от намерений компании, но вас должно насторожить, если цели отдела и сотрудника, занимающего в нем не последнее место, абсолютно противоположны.
• О признании: возможно, сотруднику не хватает признания коллег или руководства, он чувствует себя ненужным и неважным. Представьте, что вы не менеджер, а психотерапевт. Вытягивать причины наподобие детских травм из человека не нужно — вместо этого нужно придумать, как вы можете дать ему это признание, тем самым улучшив его отношение к компании.
• Об отзывах: если у вас есть отзывы от коллег человека либо клиентов, которые с ним работали, расскажите о фидбэке, не называя имен и фамилий. В том случае, когда отзывы отрицательные, расскажите о том, что можно было бы улучшить в работе человека. Конечно, не стоит при этом сообщать, что информация получена из отзыва. Почему? Такой фидбэк может обидеть сотрудника, а вы никогда не угадаете, обладает он опытом обращения с негативными отзывами от коллег или нет. Даже если он будет уверять, что такой опыт у него был.

Во-вторых, ориентируйтесь на пользу для будущего. Ваша задача — помочь сотруднику стать лучше, чем он есть сейчас. Не унизить, рассказав, какой он неэффективный и как он вообще все делает неправильно. Оценивайте человека не только по рабочим кейсам, но и по его навыкам, а также шагам, которые он предпринимает, чтобы стать лучше. Он мог совершить ошибку, а затем мог придумать, как ее исправить. Так что смотрите в будущее больше, чем в прошлое! По крайней мере во время разговора с сотрудником. Если человек факапил многие задачи и считается не самым эффективным коллегой, возможно, имеет смысл рассмотреть варианты замещения его должности. Проконсультируйтесь с эйчар-специалистами, не принимайте решение в духе « рубить с плеча и не жалеть » .

В-третьих, убедитесь, что в ревью все прозрачно и понятно. К каждому обсуждаемому пойнту добавляйте объяснение, откуда вы взяли ту или иную информацию. Сотруднику должно быть понятно, почему вы делаете определенные выводы и спрашиваете именно об этом. Озвучивать источники информации не нужно, но имейте их наготове. Никогда не ограничивайтесь общими фразами типа « Ну, в целом все хорошо » . Будьте объективными, не улучшайте показатели ревью, если у вас есть к этому человеку личная симпатия. Вы — представитель бизнеса, а бизнесу все равно, насколько сотрудник хорош как отец и какой он классный и внимательный собеседник.

Проверьте, что ревью обладает яркой « силой помощи » , что по вашей линии разговора можно отследить, что и каким образом сотрудник мог бы улучшить, как компания может поддержать эти улучшения. Все, что неявно, нужно либо заменить на более очерченные формулировки, либо убрать.

Что еще я могу посоветовать менеджерам, готовящим свое первое Performance Review?

Проводите ревью несколько раз в год. Поверьте, чем реже вы разговариваете с сотрудниками о проблемах и их решениях, тем ниже качество их работы. Обсуждайте перформанс коллег хотя бы раз в квартал, называя этот разговор не страшным для многих словом « ревью » , а каким-нибудь « обсуждением возможностей в работе » . Придумайте любое слово, которое лучше подойдет вашей корпоративной культуре. Но учтите: если будете проводить такие ревью раз в месяц или чаще, можете отпугнуть сотрудников своим микроменеджментом, то есть попыткой уследить за всем и сразу. Так что частить не рекомендую!

Цените всех сотрудников. Мне в начале карьеры менеджера часто хотелось сфокусировать свое внимание на тех, кто работал хуже остальных. Ну а что, наиболее эффективные коллеги и так хорошо работают, не так ли? Оказалось, что не так. Проводите оценку всех сотрудников без исключения. Это сделает сильных еще сильнее.

Никогда не проводите личное ревью письменно. Электронные опросы подходят только для ревью коллег сотрудника, а не его самого. Даже если вы никогда не видели своих сотрудников в лицо и работаете на удаленке. Созвонитесь, притом лучше по видео. Сообщение не передает человеческих эмоций, а аудиозвонок не позволяет увидеть лицо собеседника и установить с ним контакт. Письменное ревью станет сигналом для сотрудника: « Меня здесь не ценят, со мной не могут даже созвониться, мне лучше попробовать подыскать другое место работы » . Вы же не хотите, чтобы важные для компании профессионалы уходили в свободное плавание?

И наконец, пользуйтесь профессиональными услугами . Оценкой персонала и проведением ревью занимаются специальные компании — воспользуйтесь их помощью, если у вас есть на то финансовая возможность либо вы понимаете, что проводить оценку компетенций и перформанса силами инхаус-специалистов будет дороже, чем отдать задачу подрядчику. И не отказывайтесь от программ, которые помогают автоматизировать сбор данных: создавать профайлы сотрудников и загружать информацию самостоятельно эйчарам в какой-то момент надоест.

Я на собственном опыте знаю, насколько сложно начинать бизнес с нуля. Как организовать эффективное производство, где найти проверенных поставщиков, чем привлечь инвесторов и клиентов — все это извечные вопросы, не

Уверена, вы часто замечаете, что ваш любимый спортсмен использует снаряжение определенной фирмы, популярный блогер носит одежду конкретного бренда, а топ-модель делает мейкап исключительно средствами любимой бьюти-марки. При этом они никогда

Вебинары — это по сути онлайн-семинары, посвященные определенной теме или вопросам, в ходе которого даются ответы на них. Именно поэтому вебинары также отличный способ заявить о себе и укрепить свое

Copyright @ 2023 Smartmila

LECTERA DMCC, Unit No: 1002-D4, Swiss Tower, Plot No: JLT-PH2-Y3A, Jumeirah Lakes Tower, Dubai, UAE

Что такое performance review. Объясняем простыми словами

Performance review — это способ оценки пользы, которую сотрудник приносит компании.

Оценивание проводится с помощью тестов, анкетирования и в ходе личных бесед сотрудника с непосредственным руководителем и HR-службой. В отличие от всевозможных рейтингов оценки персонала, в performance review участвует сам сотрудник, что делает процесс оценки его эффективности прозрачным для него самого.

Исходя из итоговой оценки, перед сотрудником ставят новые цели и говорят, как можно улучшить его работу с помощью различных курсов повышения квалификации. Также по её итогам принимают решение о повышении зарплаты, выплате премий, изменении должности и обязанностей.

Пример употребления на «Секрете»

«Одно из важнейших преимуществ этого метода для сотрудника заключается в том, что он позволяет посмотреть на себя со стороны. Руководителю performance review помогает оценить эффективность сотрудника, понять его мотивацию, подумать о его развитии и подсветить сильные стороны и зоны роста».

(И. о. директора по персоналу «Тинькофф» Екатерина Колесникова — о мотивации и оценке сотрудников.)

Факт

Также performance review называют performance appraisals и performance evaluations. Все три термина можно перевести на русский язык как «оценка продуктивности».

Мнения

Среди плюсов метода глава отдела кадров сервиса по поиску репетиторов Preply Михаил Притула выделяет обоснованную и прозрачную систему оплаты труда, упрощение процессов управления, кадровых перестановок и найма новых сотрудников. В то же время среди недостатков он называет отсутствие работы над сильными сторонами сотрудников, «усреднение» специалистов с редкими навыками и попытки сотрудников взломать систему и успешно сдать тесты, а не поработать над профессиональным развитием.

Что такое ревью на работе

Performance Review — метод оценки персонала, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, дает обратную связь от руководства и помогает поставить цели для будущего профессионального развития.

В основе оценки производительности лежат четыре инструмента:

1. Самооценка сотрудника: как он сам видит результаты своей работы.
2. Его оценка коллегами и руководителем.
3. Рейтинг сотрудников, основываясь на их профессиональных качествах, уровне мотивации, личном вкладе в результаты и т.д.
4. Индивидуальный план развития сотрудника.

Зачем компаниям метод оценки производительности

Бизнес способен определять сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и контролировать ее спад. Метод помогает аргументированно влиять на карьерный путь сотрудников и показывать им варианты развития.

Регулярная оценка команды, безусловно, помогает достичь выдающихся результатов. Это важнейший инструмент для управления бизнесом, который позволяет не только своевременно синхронизировать цели компании, но и получать комментарии о приоритетности той или иной задачи.

Современные технологические компании работают в условиях постоянных изменений. Они ищут лучшее клиентское решение и вынуждены проводить десятки экспериментов, в большинстве случаев не зная правильного ответа. Мотивация команды падает, когда ответы на вопросы находятся не сразу.

Сотрудники начинают думать, что они много работают, но без особого эффекта. Часто команды пессимизируют результаты, поэтому обратная связь предотвращает выгорание сотрудников. Она помогает синхронизировать не только работу конкретного отдела, но и общие цели компании.

Иногда команды не видят свои успехи из-за некорректных метрик. Критерии оценки, особенно в стартапах, не должны базироваться только на стандартных метриках вроде размера выручки и аналитический показатель EBITDA (от английского Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Часто возникают сопутствующие метрики и показатели, на которые необходимо обратить внимание. Команда может существенно приблизиться к решению сложной интеллектуальной задачи, даже совершив массу неудачных попыток.

В крупных корпорациях такой подход может приводить к лишению премии и даже увольнению. Самый сложный элемент обратной связи — цели, ориентированные на результат. Сформулировать цели сложно, особенно амбициозные и достижимые — без них можно оценивать самого человека, но точно не результаты его работы. Одновременно это и главная составляющая для более объективной оценки и для мотивации команды, которая помогает экологично оценивать результаты и приводит к карьерным трансформациям.

В нашей практике был пример, когда сотрудник сам отказался возглавлять команду разработки, получив от команды открытые ответы в формате Performance Review. Вместо этого человек решил развивать свои soft skills. В итоге он продолжил свою карьеру в роли архитектора, осознав, что административная роль в данный момент ему совершенно не подходит.

Бизнес нельзя считать семьей, это, скорее, спортивная команда, в которой наличие слабого игрока влечет за собой поражение для всех. Возьмем к примеру результаты работы компании Tesla: они показывают, что выслуга лет или просиживание штанов на удобном месте не дают ценности самому человеку и его окружению.

В Performance management многие управленцы путают понятия эффективности и производительности. Сотрудник может быть эффективнее своих коллег, но не приносить пользы клиентам. Наша компания стремится, чтобы каждый участник имел возможность расти существенно быстрее, чем сам бизнес, и выступал локомотивом для остальной команды.

Да, мы готовы прощаться с теми, кто перестал верить в нашу цель и видеть ценность продукта, даже если это высокопрофессиональный разработчик, маркетолог, HR или бухгалтер. Увольнение в таком случае — это не сверхъестественное явление, а продолжение пути человека к новому опыту. Ведь если его самого не интересуют цели компании, то стоит найти новое место, где обязательно будет элемент вдохновения.

Концепт Performance Review должен обязательно иметь человеческую составляющую. Наша практика показала, что лучше всего объясняют информацию именно люди. Технологическая составляющая в управлении без участия человека не очень эффективна. Эмпатия, рефлексия и общение, а также искреннее желание помочь другому человеку создают настоящую синергию вместе с математическими алгоритмами, большими данными и другими метриками, а не наоборот.

Что не так с применением концепции Performance Review

HR-специалисты и руководители департаментов различных компаний могут использовать Performance Review, чтобы поощрить трудоголиков и избавиться от неэффективного персонала. К сожалению, они не первые совершают эту ошибку.

В 2016 году издание Harvard Business Review рассказало о переосмыслении целей Performance Review такими компаниями, как Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft, IBM, Deloitte, Accenture, PwC, General Electric и другими участниками списка Fortune 500. Они попробовали концепцию на практике и уже тогда поняли, что необходимо смещать акцент с аттестации сотрудников к помощи в развитии, наставничеству и обучению.

Performance Review в качестве карательного инструмента наносит больше вреда, чем пользы.

При неправильном использовании системы сотрудники оцениваются не за свою текущую работу, а за ошибки, которые были совершены долгое время назад. Такой метод вызывает у человека острое чувство несправедливости, приводит к паранойе в коллективах и нездоровой конкуренции за формальные показатели.

Мы создали собственный инструмент Performance Review с учетом опыта других компаний, а также ориентируясь на успешные мировые практики. Этот подход, основанный на понимании, сотрудничестве и развитии, уже приняли компании-лидеры в своих отраслях. Именно он может стать ответом на вызовы, которые стоят перед бизнесом, в условиях сокращающихся человеческих ресурсов.

Как правильно использовать Performance Review

В первую очередь нужно использовать систему не для наказания сотрудников, а для повышения их квалификации. С помощью этого инструмента сотрудники понимают, что они делают хорошо и как могут оптимизировать свою работу. Он служит постановке целей для будущего профессионального развития.

Мы проводим встречи Performance Review один на один с руководителем или при участии HR. К этому моменту уже сформирован executive summary по сотруднику: есть ответы от команды, руководителей и даже клиентов. Руководство должно донести ценность инструмента еще на этапе онбординга, интегрировать его в мышление (mindset) с первого дня работы.

Для этого мы объясняем, что оценка производительности и, главное, результатов — это польза для человека, а не элемент запугивания. Этот инструмент работает на повышение рыночной стоимости и квалификации сотрудника, а компания становится платформой для его профессионального развития.

Например, метрика успеха в Performance Review — рост зарплаты в два раза относительно рынка. Такова ситуация в McKinsey, где практикуется менторство Development Group Leader. Или другой пример ​​— после «Манго.Страхования» сотрудники легко переходят в «Яндекс» или «Тинькофф» на позиции аналогичные или выше и с существенным увеличением дохода.

Неформальное общение на регулярных встречах команды способствует развитию и повышению самооценки сотрудников. Такие мероприятия побуждают принять участие в жизни компании и дают возможность высказаться. Это также синхронизирует работу команд.

На встречах Performance Review сотрудники получают возможность презентовать свои достижения, рассказать о сложностях в работе и попросить помощи. Если человек интроверт, то мы находим формат, в котором он сможет раскрыться. Возможно, он захочет написать статью, выступить на хакатоне или сделать кранч-сессию, а команда маркетинга сможет презентовать его идеи.

Регулярные встречи отлично сочетаются с институтом наставничества в компании и способствуют быстрой интеграции новых сотрудников. Опытный HR-менеджер получает много материала для анализа, а руководители команд могут составить план развития для каждого сотрудника.

Встреча считается эффективной, если в конце представлен конкретный и измеримый план действий. Performance Review должен помочь членам команды на основе своей оценки вместе с наставником сформулировать дальнейшие шаги, которые приведут к результатам, соответствующим целям бизнеса.

Выводы

1. Performance Review — метод оценки персонала, а не способ его запугивания. При правильном использовании он помогает карьерному развитию сотрудников и повышает эффективность бизнеса.
2. Нужно использовать встречи по оценке производительности для повышения самооценки сотрудников и синхронизации работы команд.
3. HR-специалисты получают материал для анализа потенциала специалиста и могут помочь ему с карьерными трансформациями.

Фото на обложке: Olena Yakobchuk / Shutterstock

Performance Review �� — оценка и обзор эффективности работы персонала

Performance Review — это любая форма обратной связи, которая дается сотруднику или команде, в ходе которой дается обратная связь относительно результативности и эффективности, даются рекомендации по улучшениям работы.

Редактировать

Что такое Performance Review

Это обсуждение результатов работы сотрудника, в ходе которого дается обратная связь работы сотрудника (его «перфоманса») и даются рекомендации по улучшениям работы.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Зачем нужен Performance Review

Performance Review помогает сотруднику понять, какие у него есть сильные и слабые стороны, что ему нужно развивать и на чем сфокусировать внимание.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Как сделать Performance Review

Делайте ваши Performance Review регулярными и предсказуемыми. Оценивайте прежде всего деятельность человека, а не его самого (в стиле «хороший» или «плохой»). Давайте рекомендации по улучшениям и устанавливайте новые цели.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Performance Review

Для того, чтобы выявлять сильные и слабые стороны персонала, а также чтобы коммуницировать с сотрудниками так, как нужно, требуется иметь инструмент оценки. Performance Review как раз является таким инструментом, за счет которого можно дать оценку результативности («перфоманса») конкретного сотрудника или целой команды.

Также иногда как синоним этого термина говорят про «performance appraisal» или «annual review» («годовой отчет»), но мы будем использовать Performance Review, так как этот термин является более распространенным, и он не предписывает то, как часто такое мероприятие должно проводиться.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Преимущества использования Performance Review

Преимущества Performance Review для сотрудника:

• Сотрудник понимает, что он делает хорошо и что он может улучшить
• Связка для сотрудника его действий с широкими целями компании, с общим видением и стратегией развития
• Понимание и прозрачность для сотрудника, какие есть ожидания от его работы

Преимущества Performance Review для менеджеров:

• Менеджеры могут успешно выявлять наиболее эффективных и перспективных сотрудников
• Менеджеры могут раньше выявлять проблемы и решать их до того, как они станут слишком значительны
• Менеджеры могут эффективно коммуницировать ожидания, с опором на конкретику
• Менеджеры могут поощрять развитие и рост сотрудника, способствовать его вовлеченности в работу компании

Редактировать

Founder, Executive Partner
Переквалификация в IT
Станьте руководителем Digital–продукта в Enterprise
Начать обучение →

Как давать Performance Review

Чтобы дать обратную связь по перфомансу конкретного сотрудника, вы можете сфокусироваться на следующих «мишенях»:

• Конкретные метрики или KPI — конкретные цели, реализация которых напрямую связана с эффективностью компании
• Долговременные и стратегические цели — все, связанное с позиционированием компании и долговременными планами по развитию
• Обучение и поведение — любые другие показатели перфоманса сотрудника, связанные с работой и жизнью

Другими словами, вы можете делать обзор перфоманса, связанный с конкретными задачами которые решает сотрудник, с реализацией стратегических задач компании и с личностным развитием сотрудника, которое также влияет на работу.

Самый прямой способ дать такой обзор — напрямую поговорить с человеком. Лучше всего, если это делает прямой начальник, который чаще всего взаимодействует с сотрудником. Но можно использовать и любой другой инструмент, такой как

На основе использования этих мишеней, на которые вы обращаете внимания, вы можете сформировать план развития сотрудника.

Естественно, внимание вы будете обращать на коррекцию негативных результатов и на освоение тех областей, где сотрудник еще не проявляет себя.

Это также поддерживает культуру непрерывного совершенствования персонала, дает и сотрудникам и компании ясные перспективы и цели, к которым можно стремиться. Это снижает вероятность застоя и деградации, поддерживает тонус и рабочую атмосферу.

Давайте разберем эти более детально мишени, на которые может быть направлен Performance Review.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Конкретные метрики или KPI

Вы можете обсудить с сотрудником те «цифры», на которые ориентируетесь вы и ваша компания.

Например, количество контрактов (в случае отдела продаж) или количество обработанных вопросов (в случае отдела обслуживания клиентов) — типичные цифры, с которыми можно работать.

Если сотрудник остается позади и не успевает за общими результатами, если его перфоманс низкий — здесь это будет очень хорошо заметно. Это то, на что конкретно можно показать.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Долговременные и стратегические цели

Вам важно ориентировать сотрудников на достижение долговременных целей, если вы хотите, чтобы и сотрудник и ваша компания побеждали.

Кратковременные цели — это конкретные цифры, которые важны для результативности здесь–и–сейчас. Например, для отдела сервиса это может быть время ответа на заявку, а для отдела продаж — конкретное количество контрактов. Это больше про метрики.

Долговременные цели — это может быть что–то, связанное с удовлетворенностью клиента, повторными продажами, позиционирование компании и бренда. Другими словами, это то, что не приносит деньги конкретно сейчас, но в долговременной перспективе крайне важно для компании, для ее стратегических целей.

Если ваш сотрудник успешно справляется со своими KPI, или у его должности не может быть конкретных цифр, на которые можно ориентироваться — есть смысл сосредоточиться на этой мишени.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Обучение и поведение

Даже если сотрудник справляется со своими задачами, есть еще много вещей, которые можно делать лучше.

Пример этой мишени — «soft skills», такие как навыки общения (и с клиентами, и с коллегами), соответствие ценностям и принципам компании, личная ответственность, креативность, лидерские качества, эмоциональный интеллект и т.д.

Это особенно важно, если вы хотите не просто иметь рабочую силу, а взращивать в сотрудниках управленческие компетенции, чтобы в дальнейшем они могли заменить ключевые позиции.

Редактировать

Founder, Executive Partner

Дополнительные рекомендации по проведению Performance Review

Устанавливайте новые цели в результате общения

Хорошо, если ваш обзор результативности продолжается установлением новых целей и перспектив.

Именно это ведь вам и нужно, это то, для чего проводится такое общение — чтобы направить сотрудника или команду в нужное русло, дать новое видение и стратегию развития.

Также вы сможете использовать эти установленные цели, чтобы дать оценку в дальнейшем.

Делайте обзоры регулярными и предсказуемыми

Есть смысл сразу добавить прозрачности в вопрос того, когда и как будет произведен следующий обзор. Так сотрудники будут держать в уме те цели, которые вы установили, и будут стремиться к их реализации в конкретный интервал времени

Такие обзоры должны быть и регулярными для того, чтобы поддерживать культуру развития у персонала и чтобы всегда имелись новые перспективы и цели.

По времени такие обзоры можно делать с разной степенью частоты. Например, в некоторых компаниях используются только один обзор в год (тот самый «annual review» или «годовой отчет»), а в Scrum наоборот оценка результативности может производиться достаточно часто, вплоть до каждой недели (обычно — в момент проведения ретроспективы спринта).

Избегайте осуждений и негативных оценок

Это скорее часть, относящаяся к вопросу того, как общаться с сотрудниками, но тем не менее это важный момент.

Следует избегать того, чтобы ваш Performance Review превращался в публичное осуждение тех, кто не достигает ожидаемых результатов.

Наоборот, это мероприятие должно быть проведено максимально понимающе и с сочувствием. Вам нужно помочь персоналу найти возможности и ресурсы для роста, выявить возможные блоки и затруднения, которые выступают на пути.

Результатом должно стать какое–то принятое решение, которое меняет ситуацию.

Это не значит, что вы не можете говорить о том, что при невыполнении планов по результатам может последовать увольнение или изменение оплаты. Это скорее про то, что вам нужно донести все причины того, что происходит и почему это важно.

Сотруднику нужно понимание и прозрачность, а не ваши реакции.

Если вы даете эту прозрачность и вы выходите на решение — велика вероятность, что ситуация улучшится. Если просто дается куча негатива это приводит просто к дизморали и может даже ухудшить перфоманс.

Воспринимайте плохой перфоманс не как проблему, а как задачу, которую можно и нужно решить.