15 вопросов вашим сотрудникам: от адаптации до выходного интервью
Как часто проблемы, которые кажутся нам чем-то глобальным и совершенно неразрешимым, решались простым продуктивным диалогом. А можно вообще не доводить до точки кипения и заранее предотвратить все потенциальные проблемы, просто по-человечески общаясь со своими подопечными на регулярной основе. Постарайтесь добавить в свой план адаптации новых сотрудников и удержания уже опытных коллег периодические собеседования.
Поделиться:
Нас читают более 8000 рекрутеров, HR и руководителей. А вы?
Подпишитесь на TalentTech, чтобы не пропускать новые материалы:
Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».
Мы выделили три типа таких диалогов:
1. В самом начале, то есть после испытательного срока
2. Раз в год в течение работы сотрудника в компании
3. Если сотрудник все-таки принял решение уходить из компании
После испытательного срока:
Собеседование после испытательного срока позволяет понять удовлетворенность сотрудника, а также определить перспективы развития, критерии оценки работы, закрепить список основных задач сотрудника и мотивировать на дальнейшую успешную работу в компании.
Если сотрудник не подходит вам, то вы должны обсудить причины своего недовольства, но в максимально мягкой форме, чтобы оставить у работника положительное мнение о работодателе.
Многие компании проводят анкетирование, где просят ответить на открытые вопросы и оценить свою удовлетворенность по шкале от 1 до 10. Такие анкеты как правило включают вопросы вроде:
С какими проблемами вам пришлось столкнуться в период испытательного срока? Как вы их преодолевали? Довольны ли вы соцпакетом? Соответствует ли характер работы ожидаемому? Оценка удовлетворенности рабочим местом, графиком работы, уровнем зарплаты, организацией рабочего процесса, корпоративной культурой, уровня взаимоотношений с непосредственным руководителем и коллегами.
Также в анкету можно включить вопрос, который даст возможность увидеть проблемы в организации работы: «Что, на ваш взгляд, в работе отдела или компании в целом необходимо изменить?». Однако стоит учитывать, что так как данное анкетирование проводится не в анонимной форме, некоторые ответы могут быть не совсем искренними.
Кроме анкеты стоит провести разговор наедине, и задать сотруднику следующие вопросы:
Твои ожидания от работы/компании/команды оправдались?
Этот вопрос скорее для оценки процесса найма, чем процесса адаптации. Цель рекрутера и нанимающего менеджера максимально точно описать, какой человек требуется на вакантную позицию, какие задачи придется выполнять и чего вообще ожидать. Если в итоге выясняется, что новый сотрудник ожидал другого, скорее всего, вы не смогли правильно сформулировать описание вакансии и выявить несоответствие ваших целей с целями кандидата на этапе собеседования. Если новый сотрудник отвечает отрицательно, это плохой знак, и ваша задача придумать, как исправить ситуацию: можете ли вы подстроиться под него, подобрать для него более оптимальную позицию внутри компании, или вам придется все же расстаться и начать поиски заново.
Есть ли что-нибудь пока непонятное в твоей работе, команде или может быть в компании в целом? Что мне надо для тебя разъяснить?
Цель адаптации — сделать так, чтобы новый сотрудник почувствовал себя полноценной частью компании. Если спустя несколько месяцев что-то до сих пор остается неясным и непонятным, это ваша возможность дать необходимую ценную информацию сотруднику. И отметить для себя, что нужно объяснять конкретнее в процессе найма и адаптации будущих сотрудников.
Что я могу сделать, чтобы тебе было проще освоиться?
Запрашивая конкретные действия, вы скорее всего получите не абстрактный ответ, а полноценный список задач, который можно будет использовать и в последующей работе с новыми сотрудниками.
Что в твоей работе тебе нравится больше всего?
Как только вы поймете, что сотруднику нравится больше (как правило это то, в чем он хорош), вы сможете выстраивать стратегию его дальнейшей работы вокруг этих навыков. Тем самым позволяя дальше развиваться в том, что ему интересно.
Как тебе кажется, ты достаточно хорошо знаешь своих коллег?
Без общения и обмена идеями работать плодотворно в современных условиях невозможно. Новичкам особенно сложно сотрудничать с коллегами, если они их не знают или чувствуют себя среди них некомфортно. Поэтому стоит приложить реальные усилия, чтобы сделать нового сотрудника частью общества.
При этом не стоит забывать, что кто-то может оказаться интровертом, и ему может требоваться больше времени для того, чтобы открыться, и если вы будете спешить, то можете наоборот сделать обстановку более некомфортной для них.
Вовлекайте новых сотрудников в дискуссии на командных встречах и приглашайте на обеды с людьми, с которыми им стоит наладить отношения.
Раз в год в течение работы сотрудника в компании:
Улучшить опыт сотрудников и кандидатов вам помогут:
Уход эффективного сотрудника всегда не только шокирующая новость для руководителей и HR’ов, но и потенциальная угроза бизнесу. При этом почти все проводят беседу с сотрудником и задают вопросы о причинах ухода уже после того, как он принял такое решение, хотя смысла в этих разговорах немного. Куда продуктивнее проводить так называемые stay interview в формате неформальных встреч тет-а-тет, которые помогут выявить основные факторы, заставляющие сотрудника оставаться работать у вас в компании, а также моменты, которые наталкивают на обратные мысли.
Чтобы получить всю необходимую информацию, достаточно всего пяти вопросов. При этом очень важно много и внимательно слушать, примерно 80% диалога. Переходите к следующему вопросу только, когда собеседник точно сказал все, что думает. Записывайте все важные детали, чтобы и самим ничего не пропустить, и показать, что вам действительно не все равно.
Какие вопросы надо задать в рамках exit-интервью :
- Чего ты ожидаешь от рабочего дня, когда едешь утром в офис?
Этот вопрос фокусирует сотрудника на его ежедневных задачах и трудностях. Как правило, сотрудников в компании держат хорошие отношения с коллегами и руководством, а также интерес к своему занятию. И эти факторы куда важнее размера заработной платы. Дайте сотруднику возможность показать, что его интересует. Сделать ваше мини-расследование более эффективным помогут дополнительные вопросы:
— Можешь привести пример?
— С кем тебе хочется работать больше всего?
- Чему ты научился на работе, а чему еще хочешь научиться?
Далее мы наталкиваем сотрудника на размышления о собственном развитии и карьере. Некоторые из сотрудников амбициозны и постоянно хотят двигаться вперед, кому-то периодически любопытно узнать больше, в то время как есть и те, кто просто хочет доработать и пойти домой. Чтобы понять, к какому из типов относится ваш сотрудник, задайте ему вот эти вопросы:
— Какая еще работа в компании тебя привлекает?
— Как ты думаешь, какие навыки нужны для этих позиций (которые для тебя привлекательны)?
— Каких навыков тебе не хватает, чтобы занять эти позиции или взять на себя какие-то интересующие задачи из этой области?
- Почему ты продолжаешь работать здесь?
Простой на первый взгляд вопрос на самом деле может вогнать сотрудника в ступор, потому что вряд ли он размышлял об этом ранее. Поэтому потребуется определенное упорство, чтобы получить более-менее конкретный ответ. Не торопите, дайте время на размышления.
Возможные дополняющие вопросы:
— Почему для тебя это так важно?
— Это единственная причина, или есть еще?
— А если выделять только одну основную, то это какая?
- Когда в последний раз ты думал об увольнении, что натолкнуло тебя на такие мысли?
Все иногда об этом задумываются. Плохой ли день, скучные задачи или неприятные коллеги, что-то да наталкивает на такие мысли. Важно вовремя обсудить причины таких мыслей. Уточняющие вопросы:
— Расскажи подробнее, как это произошло? Кто что при этом сказал
— Что я могу сделать, чтобы исправить или как-то улучшить ситуацию?
— По шкале от 1 до 10, насколько это сейчас важно и актуально для тебя.
- Что я могу сделать, чтобы работа для тебя стала приятнее?
Заключительный вопрос также дает представление о сотруднике, понимает ли он сам, как можно исправить ситуацию или видит только негатив? Также очень и очень важно, чтобы менеджер не занимал оборонительную позицию, а принял критику и разработал план по коррекции ситуации. Иначе между сотрудниками быстро распространится слух о том, что менеджер не способен переваривать критику, а значит смысла в этих stay интервью в дальнейшем не будет. Они станут короткими и безрезультатными мероприятиями «для галочки». Дополняющие вопросы:
— Твой руководитель сообщает тебе, когда ты делаешь что-то хорошо?
— Твой руководитель говорит и делает что-нибудь, чтобы помочь тебе работать лучше?
Если сотрудник все-таки уволился, какие вопросы надо задать напоследок:
Вас также может заинтересовать:
Разговор при увольнении — еще один способ проанализировать и улучшить рабочие процессы и корпоративную культуру. Результаты так называемого выходного собеседования позволят понять наиболее частые причины ухода и предотвратить их в будущем. Какие вопросы надо задать:
-
Почему ты решил искать новую работу? Что убедило перейти в другую компанию?
Если сотрудник решил сменить сферу деятельности или нашел место ближе к дому, то это вряд ли поможет вам повлиять на удовлетворенность работы сотрудниками. В ином случае вы сможете получить информацию о рекрутинговой стратегии конкурентов, а также понять, чем ваше ценностное предложение работодателя уступает конкурентам.
Так вы сможете не только понять области для улучшения в отделе, где работал сотрудник, но и сможете составить лучшее представление о должности, на которую в скором времени придется искать человека. А значит сможете заранее подготовить нового человека к возможным трудностям, если их никак нельзя исправить. Рассуждая о том, чтобы сотрудник изменил, он скорее всего поделится с вами главной причиной ухода. При этом предложит собственное решение этой проблемы.
В таком ключе, сотрудник может поделиться деталями, о которых не говорил ранее (рабочая атмосфера, возможности развития, отношения с руководством). Так как сотрудник, знающий компанию изнутри, представляет для вас большую ценность, лучше заранее уточнить, планирует ли он к вам вернуться, чтобы продолжать поддерживать с ним контакты, и иметь его в виду на будущее.
На сильных сторонах, которые обозначит уходящий сотрудник, вы сможете сосредоточить свою рекрутинговую стратегию. Также сможете понять, как сотрудники воспринимают компенсацию, и в случае, если вы можете на нее влиять, вы сможете скорректировать в будущем размер вознаграждения и системы бонусов. Кроме того, вы поможете ему сосредоточиться на положительных воспоминаниях о компании. Да, повлиять на вознаграждение не всегда в ваших силах, но всегда полезно знать, как сотрудники воспринимают компенсацию – особенно уходящие.
На предыдущем вопросе вы заставили сотрудника подумать о положительных сторонах работы в компании, а значит сейчас он с большей вероятностью согласится вас порекомендовать другим. Бывший сотрудник также может быть амбассадором бренда работодателя, поэтому дайте понять, что он очень поможет вам и кандидатам, если поделится с ними опытом работы в компании, и предложите оставить отзыв на специальной площадке.
Главная трудность которая ожидает меня на работе — это?
Неуверенность в новом коллективе. Неумение ставить задачи. Низкая стойкость к конфликтам.
Но это все решаемо. Можно посмотреть по этому поводу статьи тут: http://makarenko-r.livejournal.com/
Или заказать консультацию у профессиональног психолога.
Научиться ставить приоритеты в поставленных руководством задачах, научиться использовать очень рационально свое время, приобрести навыки оценки своего и чужого времени, научиться быстро находить необходимую информацию из достоверных источников, никогда не верить сказанному, не увидив подтверждения руководящих документов.
адаптироваться в новой обстановке
наладить контакт с колллективом
найти общий язык с руководителем
понять корпоротивные цели и порядок
Анкетирование сотрудников организации: какие инструменты помогают узнать всё о своей компании
Анкетирование сотрудников — это процесс, при котором работники заполняют специальные формы или анкеты. Чаще всего это вопросы о работе, условиях труда, отношениях с коллегами и руководством. Это помогает компании понять, что нужно улучшить, как повысить условия труда и эффективность работы. Подобные опросы дают возможность высказаться и поделиться мыслями. Если компания слышит своих подчинённых и заботится о них, это повышает их мотивацию и производительность, помогает вовлечь в жизнь компании и почувствовать, что их мнение важно и к ним прислушиваются. В этой статье мы разберём, почему анкетирование сотрудников важно и для самой компании.
Типы анкетирований сотрудников
- Какие аспекты вашей работы нравятся вам больше всего?
- Есть ли что-то в вашей работе, что вас не устраивает?
- Чувствуете ли вы, что ваша работа приносит пользу компании?
- Какие проблемы или трудности возникают у вас при выполнении задач и как вы их решаете?
- Насколько хорошо вы планируете свою работу и следуете своим планам?
- Как бы вы оценили свою скорость работы?
- Какие навыки или знания вы бы хотели развивать в рамках вашей работы?
- Есть ли у вас трудности или вызовы в работе, которые можно решить через дополнительное обучение?
- Какие формы обучения (онлайн-курсы, лекции, семинары, индивидуальное обучение и т. д.) наиболее удобны для вас?
- Как вы оцениваете общую атмосферу в коллективе?
- Как вы оцениваете уровень взаимопонимания между коллегами на работе?
- Как вы оцениваете уровень ответственности и дисциплины в коллективе?
- Как вы оцениваете знания и навыки в вашей области деятельности?
- Как вы оцениваете свой уровень знаний и навыков?
- Считаете ли вы, что у вас достаточно знаний и навыков для эффективного выполнения своих задач?
- Насколько вы готовы рекомендовать компанию в качестве работодателя своим друзьям и коллегам?
- Насколько часто вы получаете признание от руководства?
- Как бы вы оценили баланс между рабочим временем и личной жизнью?
- Как бы вы оценили свой уровень мотивации?
- Насколько часто вы чувствуете, что ваше мнение учитывается при принятии решений?
- Как бы вы оценили уровень поддержки и помощи, которую предоставляет руководство?
- Как бы вы оценили эффективность коммуникации в вашей компании?
- Как вы получаете информацию от руководства (например, лично, по электронной почте, в Zoom)?
- Получаете ли вы необходимую информацию своевременно?
Все типы опросов заслуживают отдельного внимания. Остановимся подробнее на каждом из них.
Опрос удовлетворённости сотрудников
Опросы удовлетворённости сотрудников появились в середине XX века в США. Их разработали для измерения психологического состояния и уровня удовлетворённости сотрудников на предприятиях. Впоследствии опросы стали популярными инструментами для управления персоналом и обеспечения качества рабочих условий. Сейчас их используют во многих компаниях по всему миру.
Этот тип анкетирования связан с моральным состоянием сотрудников, удовлетворённостью и вовлечённостью в дела компании. Опрос позволяет оценить:
- насколько сотрудники довольны своей работой;
- устраивает ли их уровень зарплаты;
- видят ли они возможности для развития;
- удаётся ли найти баланс между работой и личной жизнью.
По результатам этих опросов можно спрогнозировать уровень текучести и что-то поменять, если много сотрудников хотят уволиться.
Оценка эффективности персонала
Оценка эффективности сотрудников зародилась ещё в конце XIX — начале XX века. Организации проверяли, сколько продукции сотрудники могли создать или выполнить задач за определённый период.
В 1950–1960-х для оценки начали использовать не только количественные, но и качественные показатели, например навыки, знания и результаты достигнутых целей. Сейчас оценка эффективности сотрудников стала более комплексной и многоуровневой.
Так, вместо одноразовых ежегодных оценок всё чаще применяют регулярные обратные связи, разные методы оценки, например самооценку, оценку руководителями, анонимные обзоры коллег, оценку «360 градусов».
Опрос позволяет оценить производительность:
- измерить, насколько успешно сотрудник достигает своих целей и планов;
- оценить его вклад в достижение бизнес-целей;
- понять, соответствует ли качество работы стандартам;
- измерить уровень его профессионального развития.
С помощью тестирования можно найти слабые кадры в команде или скрытых лидеров, которые готовы к повышению. Кроме того, оценка эффективности персонала помогает скорректировать планы по продажам или производству продукции.
Оценка потребностей в обучении
Этот тип оценки появился в начале XX века и часто сводился к точечному выявлению пробелов в знании. В 60-х начали использовать более системный подход: изучать компетенции сотрудников и оценивать их производительность. В последние десятилетия стала популярна идея индивидуального развития сотрудников — в компаниях начали внедрять персональные курсы, менторство и развитие на рабочем месте вместо привычных тренингов.
Оценка позволяет узнать, в каких областях у работников есть недостаток знаний и навыков, необходимых для выполнения задач. Этот тип анкетирования также может помочь понять, в чём сотрудники сами хотят развиваться, чтобы повысить эффективность и удовлетворённость работой.
Оценка климата в компании
Идея оценки климата в компании возникла в конце XX века, когда психология управления начала набирать популярность. Организации осознали, что мотивированные и удовлетворённые сотрудники лучше справляются с обязанностями и эффективнее работают, что приносит большую пользу бизнесу.
Опросы и обратная связь позволяют узнать:
- уровень удовлетворённости сотрудников;
- их эмоциональное состояние;
- отношения в коллективе и общую атмосферу внутри компании.
Сотрудники могут рассказать о своих тревогах и переживаниях. Например, что коллеги распускают друг про друга слухи или руководитель слишком строг к своим подчинённым.
Оценка знаний и навыков
Систематически знания и навыки начали проверять в конце XIX — начале XX века в образовательных учреждениях. Ученики сдавали тесты и экзамены с определённой периодичностью. Уже во второй половине XX века такой подход начали использовать в компаниях при найме и оценке сотрудников в работе.
Организации использовали собеседования, ассесменты, тестирование и другие методы для определения квалификации и способностей кандидатов и сотрудников. В последние десятилетия компании поняли, насколько важно оценивать знания и навыки. В организациях начали уделять больше внимания комплексным компетенциям, таким как коммуникация, управление временем, творческое мышление.
Сейчас компании по всему миру внедряют онлайн-тестирования, оценку на рабочем месте, практические задания и симуляции. Они позволяют более точно оценить способности сотрудников в областях, связанных с их работой, процессами, законодательством, продуктами и услугами компании.
Оценка лояльности
Оценка лояльности стала активно развиваться в конце XX века. Компании поняли, что важно удерживать своих клиентов и нужно создавать с ними долгосрочные отношения. Поэтому первоначально проводили оценку лояльности клиентов, но со временем она распространилась на сотрудников и партнёров.
Измерение лояльности позволяет понять, готовы ли сотрудники рекомендовать компанию или бренд другим людям. Руководство может отследить, насколько успешно они удовлетворяют потребности и ожидания своих сотрудников и партнёров. Это помогает усилить HR-бренд и сделать компанию привлекательной для новых кадров.
Оценка мотивации
Оценивать мотивацию персонала придумали в середине XX века. Американский психолог Фредерик Герцберг выделил два основных фактора, влияющих на мотивацию: фактор удовлетворения, например достижения, признание, ответственность, и фактор неудовлетворения, например низкая зарплата, плохие условия труда, недостаток признания. Психолог Абрахам Маслоу продолжил его теорию и составил знаменитую пирамиду потребностей Маслоу.
Уже в конце XX века понятие «мотивация сотрудников» начали активно применять в практике управления персоналом. Компании стали использовать опросы, анкетирование, проведение фокус-групп и индивидуальные интервью с сотрудниками. Появились модели мотивации, различные теории повышения мотивации.
Как показывает практика, мотивированные сотрудники обычно более продуктивны и преданы своей работе. Оценка мотивации сотрудников помогает организациям понять, что стимулирует и влияет на энтузиазм подчинённых. С этими данными можно будет определить, как удовлетворить потребности сотрудников и повысить их производительность.
Оценка коммуникации
Оценка коммуникации появилась в середине XX века. Примерно в 1960-х в компаниях начали использовать системный подход: у сотрудников узнавали, насколько открыто происходит общение с коллегами, насколько помогает обратная связь, довольны ли сотрудники коммуникацией в команде.
Позднее начались фокус-группы, интервью, опросы и анкетирование, а также анализ записей коммуникаций. Когда появилась электронная почта, внутренние корпоративные сети и соцсети, общение стало гораздо проще и прозрачнее, но появились другие сложности. Например, компаниям теперь нужно следить за безопасностью данных и конфиденциальностью информации.
Оценка коммуникации позволяет узнать, насколько доступно происходит общение в коллективе. Например, кто-то использует только голосовые сообщения, и сильный ветер на улице его не смущает. Коллеге приходится подключать наушники, прибавлять громкость и пытаться понять, что же зашифровано в сообщении. Это неудобно, но и сказать об этом как-то неприлично.
Другой пример, когда компания использует собственный мессенджер. Приложение постоянно зависает, нельзя узнать, прочитал ли собеседник сообщение, нет возможности отредактировать отправленное предложение. Это может мешать работе, но об этом многие будут молчать.
Советы по проведению анкетирования
Каждую оценку можно разбирать отдельно в зависимости от компании, её размера, сферы деятельности и количества сотрудников. Есть общие советы, которые помогут провести анкетирование в организации.
Определите цели и ожидания. Нужно понять, зачем отвлекать сотрудников от работы и что потом делать с результатами опросов. Эту цель также нужно донести до работников — объясните, какие проблемы можно выявить и решить с помощью опроса.
Гарантия анонимности. Это нужно для того, чтобы они могли честно высказаться, не опасаясь, что их уволят или лишат премии.
Простота и чёткость вопросов. Каждый сотрудник должен понять вопрос и легко ответить на него. Например, вместо вопроса «Как вы оцениваете вашу работу?» лучше спросить «Какие проблемы или трудности возникают у вас при выполнении задач и как вы их решаете?».
Частота опросов. Подобные опросы нужно проводить минимум раз в полгода — год, чтобы отслеживать изменения и настроения в коллективе. Важно использовать несколько форматов оценок, например оценку методом «360 градусов», интервью, онлайн-тесты, симуляции.
Когда вы проведёте анализ, поделитесь результатами с сотрудниками и расскажите, что вы планируете изменить или уже поменяли. Подчеркните важность мнения сотрудников и покажите, что их обратная связь помогает сделать компанию лучше.
6 простых этапов организации анкетирования в iSpring Suite
С помощью конструктора онлайн-курсов iSpring Suite и его инструмента Quizmaker можно создать опросник и провести анкетирование сотрудников в организации или отдельных подразделениях.
Создайте новый проект
Оформите демодоступ к конструктору iSpring Suite. Сразу после регистрации начнётся загрузка. После установки откройте iSpring Suite и создайте новый проект, выбрав иконку «Новая анкета» в разделе «Тесты».
Добавьте вопросы
Всего для проведения тестирования в iSpring Suite доступно 14 видов вопросов. Для анкетирования сотрудников чаще всего используют «Эссе», «Выбор одного варианта ответа», «Выбор нескольких вариантов ответа», «Числовой ответ» и «Шкала Ликерта». Из этих пяти вариантов вопросов вы сможете создать свою первую анкету, например по оценке лояльности к компании.
Настройте внешний вид
Программа iSpring Suite является надстройкой для Microsoft PowerPoint, поэтому интерфейс будет вам знаком. Измените дизайн и внешний вид вашей анкеты, чтобы она соответствовала корпоративному стилю или вашим предпочтениям. Для этого в iSpring Suite есть как заготовленные темы, так и гибкий редактор тем.
Проверьте работоспособность анкеты
Перед публикацией пройдите анкету сами, чтобы убедиться, что все вопросы работают правильно, нигде нет опечаток и всё отображается корректно на различных устройствах и платформах.
В iSpring Suite курсы смотрятся одинаково хорошо как на компьютерной версии, так и на мобильной
Готовая анкета автоматически подстроится под диагональ устройства. Сотрудники могут пройти опрос прямо со своего смартфона
Опубликуйте анкету
После завершения создания анкеты опубликуйте её в нужном формате, например в виде документа Word, SCORM-пакета или LMS-совместимого файла. Это позволит вам распространить анкету среди сотрудников и собрать ответы.
Чтобы выгрузить готовую анкету, нажмите кнопку «Публикация» в правом верхнем углу экрана
Анкету можно сохранить в формате бумажного теста в Microsoft Office Word и распечатать, если важно прикрепить заполненные анкеты к документам
Анализируйте результаты
Вы можете загрузить анкету в вашу LMS. После того как все сотрудники пройдут опрос, проанализируйте полученные отчёты, настроение в коллективе и выявите основные проблемы.
Готовую анкету можно загрузить в любую LMS, которая поддерживает форматы типа SCORM 1.2, SCORM 2004, AICCM EAPI, cmi5.
Поможет создать интерактивные курсы и тесты в рекордно короткие сроки. Без дизайнера и программиста.
Коммерческий редактор, создаю интересные и информативные статьи о корпоративном обучении. Рассказываю о сложных вещах понятными и доступными словами. Разбираюсь в темах и превращаю их в простой контент, чтобы помочь компаниям развивать сотрудников через обучение.
Какие трудности могут возникнуть на новой работе вопрос в анкете
Хотите держать ситуацию под контролем в период адаптации нового сотрудника? Научиться составлять идеальный план вхождения в должность новичку и быть начеку при любых обстоятельствах?
Мы поговорили с опытными HR Людмилой Пак, Виолеттой Гришиной и Екатериной Салаховой и узнали, как поэтапно ввести в должность нового сотрудника и как действовать в период адаптации.
В статье расскажем
План вхождения в должность по ступенькам
С чем сталкиваемся при вхождении в должность
Чтобы ничего не пропустить
Проверь себя при введении в должность сотрудника
Уже записались на мероприятия для HR и HRD?
Мы собрали для вас самые интересные мероприятия в мире HR. Оставьте свои контакты и мы оповестим вас о ближайшем мероприятии.
Введение в новую должность: основные этапы
Адаптационные мероприятия — важная часть работы HR. Цель — ввести человека в должность и помочь адаптироваться на новом рабочем месте, познакомить с его задачами, корпоративной культурой и стратегическими целями компании.
В адаптации обычно участвуют три стороны: руководитель отдела или подразделения, HR и сам сотрудник.
Участники процесса адаптации
Адаптация нужна и новичкам, которые пришли со стороны, и текущим сотрудникам компании, которые переходят на новую должность.
Разница в том, что человек, который уже работает в компании, понимает корпоративную и организационную культуру. В этом случае за введение в должность чаще всего отвечает руководитель подразделения, но в некоторых компаниях эта задача закреплена за HR.
При переходе сотрудника на новую должность внутри компании главное — правильно подобрать наставника, назначить необходимые тренинги и даты их проведения, определить, нужно ли сотруднику пересдавать экзамены по технике безопасности (если речь идёт о промышленном производстве), и по каким направлениям нужно провести обучение.
Если в должность вводится сотрудник со стороны, он проходит все этапы адаптации, начиная от знакомства с корпоративной и организационной культурой, и заканчивая практикой на рабочем месте и заключительной аттестацией.
Именно в период адаптации становится понятно, продолжит ли сотрудник работу в компании на этой должности.
В зависимости от сферы деятельности компании и внутренних договорённостей этапы введения в должность могут отличаться, но общий план примерной такой:
План вхождения в должность
В среднем на прохождение всех этапов адаптационного периода уходит три месяца, но в зависимости от специфики компании сроки могут сдвигаться в меньшую или большую сторону.
А теперь — рассказываем подробно о каждом этапе.
Знакомство сотрудника с планом адаптации
Сначала новому сотруднику выдают план адаптации, в котором прописаны условия прохождения испытательного срока и цели на этот период.
В плане указаны ключевые отделы и контакты людей, с которыми новичку предстоит познакомиться и к которым он может обратиться по рабочим вопросами. Здесь же прописаны активности от HR — например, тренинги, которые сотруднику предстоит пройти.
Начальный (подготовительный этап)
Если это руководитель, то его представляют отделам лично, а ещё можно сделать рассылку в корпоративной почте с описанием карьерного пути до прихода на новое место работы, указанием его контактов и фото.
Если в должность вводится линейный сотрудник, то его представляют коллегам в отделе и в корпоративной почте в еженедельной рассылке. Причём письмо с представлением может быть составлено в произвольной форме от имени сотрудника, который сам поприветствует коллег и расскажет о себе что-то интересное. После того, как сотрудник представлен, ему показывают рабочее место и передают в руки руководителя.
Вводный курс или Welcome-training
Независимо от должности все новые сотрудники проходят вводный курс, на котором рассказывают о самой компании, её истории, миссии и корпоративной культуре. На вводный курс часто привлекают топ-менеджеров компании.
После вводного курса новому сотруднику легче понять, чем занимается компания, какие у неё приоритеты, как принято общаться внутри коллектива.
Теория и практика на рабочем месте
На этом этапе к линейному сотруднику прикрепляют наставника, который организует экскурсию по офисам или производству, знакомит с внутренними регламентами компании и подразделения, рассказывает о рабочих обязанностях и на практике показывает, как их выполнять.
Наставник должен оставаться на связи и помогать справляться с трудностями на протяжении всего адаптационного периода. В качестве компенсации он обычно получает денежное вознаграждение или разные плюшки от компании — например, сертификат на ужин, проживание или покупку кондитерских изделий.
С руководителями и менеджерами всё по-другому. Обычно им дают необходимые ссылки на документы, чтобы они изучили информацию.
Заключительный этап — аттестация
В конце периода адаптации новички проходят аттестацию, чтобы показать свои профессиональные компетенции.
У линейных сотрудников процедуру чаще всего проводит руководитель совместно с HR. Сотрудника просят рассказать о компании и задают вопросы, которые касаются его профессиональных знаний. Если новичок успешно прошёл аттестацию, руководитель передаёт HR лист, в котором оценивается, насколько успешно сотрудник влился в команду и насколько хорошо он владеет профессиональными навыками. Если сотрудник не прошёл аттестацию, он может попытаться сделать это ещё раз.
Для руководителей процедура аттестации выглядит по-другому. Решение о прохождении испытательного срока обычно принимают топ-менеджеры совместно с директором, ориентируясь на итоги работы руководителя.
А если человек пришёл в компанию на должность рекрутера, не забудьте сделать ему доступ к онлайн-сервису для автоматизации рекрутинга FriendWork. Так и самому сотруднику, и его руководителю будет легче отслеживать продуктивность новичка, его взаимодействие с каждым отделом, количество закрытых вакансий, работу со статусами кандидатов.