С чего начать работу над проектом

С чего начать проект?

Какой план должен быть у проекта? Как правильно это делать?

Проработав несколько лет на внутренних и внешних проектах, а также участвовав во многих Startup я поняла одно — очень много проектов умирает на стадии планирования.

Если вы хотите воплотить мечту или реализовать прекрасную идею — не стоит уходит с головой в планирование. Раньше прописывали пятилетний бизнес-план, сейчас это требуется только при реализованном проекте. Если ваш проект не соответствует минимальным требованиям, тогда и бизнес-план вам не нужен.

План по реализации проекта:

1. Опиши свою идею на бумаге/блокноте/редакторе. Все идеи умирают в голове, а могли бы реализоваться. Распиши свой проект, сделай схему, обозначь границы. Подумай кому ты можешь показать свой план.
2. На следующий день перепиши свой проект/продукт/услугу. Часто бывает, под влиянием эмоций, мы пропускаем важные детали.
3. Распиши этапы реализации проекта: Функционал/JTBD/MVP/Объем рынка/Анализ конкурентов/Продвижение. Распиши задачи для каждого этапа.
4. Выбери стратегию.
5. Расставь правильно приоритеты.
6. Дописывай план и пересматривай его каждую неделю. Каждый день рынок меняется и твой проект может быть не актуален. Не стоит создавать идеальный продукт/проект на первых этапах, сделай быстро минимальный рабочих продукт и улучшай его через обратную связь клиентов.
7. Соблюдай сроки и заведи новую привычку — сначала свой продукт, потом работа. Когда-то я попала в собственную ловушку, думая, что сначала необходимо выполнить всю работу, а вечером садиться за свой проект. Итог один — проект начался через два месяца после описания плана, проект мог бы не реализоваться.
8. Набросай график. Скачай удобные приложения для задач — todoist, универсум и многие другие. Они помогут соблюдать приоритеты и сроки на каждый день.
9. Работай над задачей ежедневно, не менее 30 минут и не отвлекайся. Наша продуктивность страдает и становиться слабее, когда мы отвлекаемся. Данный пост я уже публиковала в Instagram (отвлекся!? Считай пропало!).
10. После организационных вопросов, пора переходить к действиям. Каждый день! Каждый день ты обязательно должен выполнять задачу за задачей. Это самый сложный этап, но вполне достижимый. Просто представь, что скоро твой проект/продукт/услугу попробует весь мир.
11. Получай знания и думай, как ты можешь их применить. Уделяй время на технологии в своей ниши, старайся быть в теме.
12. Не теряй фокус. Не пытайся сделать все и сразу, действуй по плану.
13. НЕ сдавайся! И помни: «Лучше иметь заурядную стратегию и воплотить ее в жизнь, чем великолепную, детально продуманную стратегию, которую вы не осуществляете». Ицхака Адизеса

Давайте реализовывать самые заурядные проекты и продукты, как правило именно они достигают успеха. И последнее — не тяните все на себе, попробуйте собрать команду единомышленников, которая готова участвовать в вашем проекте. Всем удачи и встретимся на вашем проекте!

С чего начать работу над проектом — памятка проект-менеджеру

Показывайте этот чеклист новичкам в проект-менеджменте. Материал подготовил Александр Яковлев, руководитель проектов AIC.

Поделиться
Поделиться

Проект — это всегда сложный процесс с несколькими сторонами и совместной работой. Сложности могут возникнуть разные: недостаток опыта, упрямый клиент или срыв дедлайнов. От всего не уберечься, но если подготовиться, будет попроще. Рассказываем о 7 базовых шагах подготовки к проекту, которые сэкономят силы и время.

Шаг 1. Определите владельца проекта и ответственного

В начале проекта сразу найдите владельца, именно он принимает решение о запуске проекта. Например, это может быть собственник бизнеса или руководитель отдела маркетинга. Помимо владельца определите ЛПР — лиц, принимающих решения. К ним могут относиться сотрудники ниже рангом: маркетинг, PR. Или даже те, кто участвует в задаче только косвенно, но влияет на принятие решения. К таким людям можно отнести, например, финансового директора, который «оплачивает банкет», но не имеет маркетинговых компетенций. Ваша задача — выяснить зоны ответственности всех ЛПР и их вовлечённость в проект.

A/B-тестирование от Flocktory: быстрый запуск тестов и оптимизация вашего сайта для роста конверсий

A/B-тесты — инструмент продуктового и маркетингового тестирования контента и функциональности сайта с комплексной аналитикой результатов. С помощью этого инструмента вы сможете менять содержимое сайта на основе лучших практик Flocktory и кастомных гипотез, которые мы поможем сформулировать. А также повысить конверсию сайта и сэкономить время продуктовых и технических команд. Тестирование и оптимизация сайта проходят без вовлечения вашей IT-команды, а результаты тестов доступны в личном кабинете в реальном времени. Узнать больше про A/B-тесты →

Реклама. ООО «Флоктори». ИНН 9709082176. ОГРН 1227700349271

Хорошо, когда владелец участвует в проекте и общается с вами — тогда обсуждать и вносить изменения можно через него. Если владелец не принимает участие в обсуждениях, говорите только с ЛПР. Иначе может получиться так: вы будете встречаться и принимать решения, а потом придётся всё переделывать, потому что это не устраивает ЛПР.

Пример. Основатель и генеральный директор.
Владелец проекта. Операционный директор.
ЛПР. Директор отдела маркетинга.
Главный ЛПР. Digital-маркетолог.
ЛПР. Штатный дизайнер.
ЛПР.

Шаг 2. Определите стейкхолдеров

Стейкхолдеры — это заинтересованные в проекте люди, которые могут повлиять на владельца, руководителя, команду, конечных пользователей или других участников проекта. Лучше выбрать отдельную тактику работы с каждым из заинтересованных лиц. Тактика зависит влияния и важности стейкхолдера. Влияние — насколько человек влияет на развитие проекта, может ли он принимать участие в управлении. Важность — насколько человек влияет на результат. График влияния стейкхолдера

1. Партнёры — влиятельные и важные для проекта люди. К ним нужно прислушиваться, обсуждать вопросы, учитывать интересы.
2. Консультанты — влиятельные люди с низким уровнем важности. С ними менеджер проекта обсуждает важные вопросы, но не лезет с мелочами.
3. Поддержка — важные, но не влиятельные сотрудники, держите их в курсе новостей. Когда появляются новые идеи и пожелания, идите к ним и рассказывайте.
4. Рядовые сотрудники — люди с низким уровнем влияния и важности. Это дизайнеры, верстальщики, разработчики, над которыми стоят главные — поддержка.

Когда все роли понятны, можно встречаться с заказчиком и собирать требования.

Шаг 3. Сбор и формализация требований

Каждая студия собирает требования клиента по-разному. Менеджер проекта присутствует на всех встречах, чтобы быть в курсе — именно ему предстоит уточнять, собирать дополнительные сведения, перепроверять и доносить мысли от заказчика команде и обратно.

В AIC на первой встрече мы проводим презентацию компании: рассказываем о наших подходах, показываем кейсы на тематику клиента. Объясняем, как работает аналитика и UX-исследования, демонстрируем шоурилы.

Важно подробно уточнить, как клиент видит будущий продукт. Часто клиент приходит и просит переделать сайт, потому что он плохо выглядит. Соберите максимум информации — что не нравится, почему, какие элементы вызывают негатив.

Продумайте все вопросы заранее, чтобы ничего не упустить при обсуждении. Посмотрите схему интервью Виктора Ченга, бывшего консультанта McKinsey & Company, — она поможет структурировать знания и передать их команде.

После того как вы собрали и уточнили требования, их нужно проверить.

Шаг 4. Аналитика

Иногда клиенты сами не понимают, что им нужно. В таком случае поможет предпроектная аналитика.

Владелец банковского сайта обратился к нам с задачей на редизайн. Он сказал, что их клиенты — успешные взрослые женщины и мужчины с зарплатой больше 100 тысяч, которые приходят за автокредитом и ипотекой. Мы проверили, и оказалось, что целевая аудитория — девушки 20–25 лет с зарплатой до 50 тысяч, которые берут потребительский кредит на отдых.

Концепция — визуальный дизайн, CJM, пользовательские сценарии — зависит от аудитории, и для всех она разная. Этот случай показывает, что аналитика помогает улучшить результат ещё до старта.

По итогу этого и предыдущего этапов у нас вырисовывается ряд проблем, которые проект должен решить. Самое время переходить к задачам.

«Иногда приходят клиенты и говорят: „Вот наш сайт, подскажите как эксперты, что хорошо и что плохо“. Мы говорим: „Нет, мы не целевая аудитория“. Например, мы не можем оценить сервис для ипотеки. Мы не подходим к оценке экспертно, а привлекаем реальную аудиторию продукта».

Шага 5. Планирование и декомпозиция задач

Если проект для вашей команды новый и уникальный, начните с конца. Представьте, как должен выглядеть готовый продукт и что нужно сделать для его воплощения в жизнь. Получится список стандартных задач: прототипирование, фронтенд, бэкенд, тестирование и так далее. Поделите задачи на подзадачи и распределите между командой. В AIC мы делим проект на 4 этапа, внутри каждого — свои задачи:

1 этап. Первичная аналитика и данные заказчика. Мы составляем портрет целевой аудитории, проектируем пользовательские сценарии и проводим клиентские воркшопы.

«Клиент понимает, что мы должны работать в одной команде. Внутри рабочей группы есть клиент и исполнитель, у каждого своя зона ответственности. Мы обсуждаем риски, как их устранить, эскалировать ситуацию. Прорабатываем MVP, разбиваем на составляющие, расставляем приоритеты: что делаем вперёд, что потом».

Количество воркшопов зависит от специфики проекта. Когда мы работали над «Азбукой вкуса», провели два. На первом обсуждали мобильное приложение для доставки готовых блюд, на втором — промоактивности на сайте. Условные клиенты были такие:

1. Василий — суперзанятый, некогда сходить на обед. Ему важно успеть заказать обед незаметно для коллег во время совещания, буквально двумя кликами.
2. Василиса — сидит дома с детьми, заботится о здоровье, готова к новому опыту. Может проводить в приложении много времени: изучать состав, калории и так далее.

2 этап. Детальное проектирование: разрабатываем прототипы интерфейса, тестируем их на лояльной аудитории. Для «Азбуки вкуса» приглашали клиентов в офис и тестировали прототипы.

3 этап. Дизайн-концепция: дизайн, интерактив — всё это тоже проверяем на группе и согласуем с заказчиком.

4 этап. Внутренние страницы, ресайзы и так далее.

Чем подробнее расписаны задачи, тем легче их будет оценить.

Шаг 6. Оцените задачи

Чем больше проектов у вас за плечами, тем проще оценить время и стоимость каждого следующего. Менеджер оценивает задачи не в одиночку, он также опирается на опыт команды. Если проект в новинку для всех, разделите задачи на 3 группы:

1. которые вы делали раньше;
2. которые вы не делали, но знаете, как;
3. которые вы не делали и о которых вам нужно узнать больше.

Первую группу вы оцениваете как всегда. Вторую оцениваете на основе своего опыта и интуиции, умножаете на 1,5–2. То же самое с третьей, только умножаете уже на 2–3. Сначала может показаться, что это слишком много, но к концу проекта вы будете думать иначе.

Другой способ оценить неизвестные задачи — спросить у более опытного коллеги, который уже занимался подобными проектами. Согласуйте бюджет и сроки с клиентом, подписывайте документы и переходите к составлению плана.

По поводу согласования документов у нас довольно жёсткая позиция. Если видим в пункте договора потенциальные риски, наши юристы сразу их исключают или делают прозрачные формулировки. Иногда заказчик сопротивляется: «Мы не принимаем правки», — это тревожный звоночек. В таком случае мы можем и отказаться от проекта.

7. Составьте план проекта

В 5 шаге вы получили задачи и подзадачи. Чтобы не выбиться из графика и сдать проект в срок, следите за выполнением задач. Воспользуйтесь программой по управлению проектами, например, Microsoft Project.

Интерфейс MS Project

В MS Project можно выбрать один из встроенных шаблонов и подстроить его под свой проект: поставить задачи, распределить их между командой, определить длительность и установить зависимости между ними. Здесь же можно делать отчёты — стандартные ежеквартальные или в режиме реального времени. Для наглядности можно использовать диаграмму Ганта.

Диаграмма Ганта. Источник: medium

В диаграмме Ганта можно визуализировать задачи на графической шкале времени. Вы можете смотреть, что делает команда: кто когда должен начать и закончить задачу. Для наглядности можно использовать даже таблицы Excel.

Сейчас мы пользуемся таск-трекером Jira + Confluence. До этого был Trello и Basecamp, некоторые сотрудники пользовались другими трекерами — кому что удобно. Из-за работы сразу в нескольких трекерах сложно аккумулировать знания, которые мы получали на проектах, поэтому мы сделали общую систему.

Приготовьтесь к тому, что не все задачи будут завершаться вовремя, однако иногда это не плохо. В процессе работы у команды иногда появляются стоящие идеи, ради них можно немного сдвинуть сроки. Для этого изначально заложите небольшой запас времени.

К старту готовы

Если вы прошли все шаги, подготовку можно считать завершённой. Непредвиденные обстоятельства случаются всегда — невозможно предусмотреть всё, но с помощью грамотной подготовки можно минимизировать потери. Помните, что сложности в проекте — это опыт, который поможет вам подготовиться к следующему проекту ещё лучше.

• Применение теории стейкхолдеров при продвижении проектов в интернете
• Давайте уволим проджект-менеджера и будем без него!
• Нокаут-менеджер? Аккаунт-менеджер!
• Как построить команду под ИТ-проект, которая даст результат

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.

С чего начать работу над проектом: 6 обязательных действий

С чего начать, когда приступаете к работе над проектом, как не запутаться в массе данных, учесть интересы всех заинтересованных лиц? Виктор Степанов рассказал о необходимых действиях на старте проекта. Они помогут эффективно подготовиться к работе и достичь результатов.

1. Определяем владельца проекта

В самом начале следует ответить на вопрос: кому и зачем нужен этот проект? В случае с внешним заказчиком все просто – там есть конкретный клиент. Во внутренних же проектах главное заинтересованное лицо – это владелец проекта.

В разной литературе его также называют спонсором или заказчиком. Все это синонимы и они обозначают человека, для которого делается проект. Подчеркиваю: это именно человек , а не компания, бизнес или общество .

Определить владельца проекта можно по двум признакам: проект решает какую-то проблему этого человека, и сам он способен решить судьбу проекта (дать ему «зеленый свет» или остановить). До тех пор, пока вы не поймете, для кого делаете проект, можно даже не начинать работу: без увлеченного владельца проект обречен. Рано или поздно интерес к нему угаснет.

2. Определяем всех заинтересованных лиц

В каждом проекте кроме владельца есть такие обязательные роли, как:

• инициатор,
• руководитель проекта,
• конечные пользователи.

Бывают также члены команды проекта, их руководители (проекты редко ограничиваются одним подразделением компании), руководитель программы (если проект является частью стратегической программы), поставщики и подрядчики, внешние контролеры, – словом, все, чьи интересы затрагивает проект. В проектной методологии заинтересованных лиц называют «стейкхолдерами». Причем, их интересы не только различаются, но часто противоречивы.

Например, руководители членов команды проекта, как правило, не могут выделить столько времени своих людей, сколько хотел бы получить руководитель проекта; поставщики и подрядчики заинтересованы поднять цены, а внешние контролеры накладывают серьезные ограничения на те или иные затраты или действия.

3. Определяем цели проекта

Любой проект ориентирован, прежде всего, на цели его владельца. Если проект не соответствует интересам, скажем, поставщика или специалиста – в проекте просто будет другой поставщик или специалист, и это не трагедия. Но если владелец проекта не получает то, что ему нужно – проекта не будет.

Проект-менеджеру важно детально обсудить с владельцем проекта, зачем ему все это нужно, какие проблемы должны быть решены или какие должны быть использованы возможности. Например, компания разрабатывает новый продукт. Зачем это делается? Чтобы продавать больше имеющимся клиентам? Или чтобы привлечь новых клиентов, диверсифицировать риски и потеснить конкурентов? Ответы на эти вопросы и становятся целями.

4. Определяем результаты проекта

Цели и результаты проекта – отчасти синонимичны, ведь и то, и другое для нас желанно. Но если цели – это «зачем» проекта, его движущая сила, то результаты – это нечто конкретное: вещи, документы, программное обеспечение, которые берется получить команда к концу проекта.

Например, при разработке нового продукта (пусть это будет пирожок с начинкой) результатами будут: рецептура пирожка, калькуляция себестоимости, возможно, печи для выпекания, если их не было раньше, необходимые разрешительные документы.

За получение результатов ответственность полностью лежит на команде проекта. Когда результаты будут получены и переданы владельцу проекта, далее уже он будет достигать целей проекта. И совершенно нормально, если понимание успешности проекта может прийти лишь спустя некоторое время после того, как он будет завершен.

Результаты проекта – это четкое обязательство команды проекта, в то время как цели проекта – его путеводная звезда. Вы можете пойти не тем путем, выбрав ошибочный способ реализации проекта; но вы всегда можете «перезагрузить» проект, согласовав с его владельцем новые результаты проекта, притом, что цели его останутся неизменными.

5. Беремся за планирование проекта

Все мы хорошо знаем, что реализовывать чужие идеи никто не хочет. Планы, разработанные без нашего участия не вызывают у нас доверия: сроки кажутся нереальными, сам подход к решению проблем может вызывать сомнения. Поэтому для выработки плана нужно работать не в одиночку, а всей командой.

Я рекомендую такой прием: соберите команду на так называемый «семинар по планированию». Выберитесь из стен компании в отдельное помещение (если бюджет проекта не позволяет, можно собраться у кого-то дома или на даче) и посвятите целый день проработке проекта. Закажите пиццу, возьмите большие листы, фломастеры и стикеры – это позволит не отвлекаясь работать с большим объемом разрозненной информации и не упустить важные детали.

Уточните формулировки целей и набор результатов, «поштурмуйте» разные подходы к реализации проекта, вместе оцените сроки и прикиньте бюджет. День пролетит быстро, не факт, что вы получите идеальный план, но можете быть уверены: это будет основа, на которую команда «подпишется» вместе с вами.

Кстати, этот день даст наблюдательному проект-менеджеру очень много информации о том, кто у него в команде. Насколько эти люди умеют слушать других, есть ли у них свои идеи, на что они готовы ради успеха проекта, можно ли на них положиться? Сейчас еще не поздно кого-то «высадить на берег». Те, кто останутся в проекте и сформируют костяк команды, должны ясно понимать, за что отвечает каждый член команды проекта.

6. Составляем устав проекта

Зафиксировать все это (цели, результаты, критерии успеха, ответственность каждого) можно в уставе проекта. Готовый устав проекта должен утвердить его владелец.

Нужен ли этот документ для любого проекта? Здесь я могу провести аналогию между началом проекта и открытием бизнеса. Сегодня можно зарегистрировать фирму за один день, и никто в исполкоме даже не будет читать ваш устав: за содержание этого документа полностью ответственны учредители. Но чем хуже проработан устав регистрируемой компании, тем сложнее будут разбирательства на более поздних стадиях развития бизнеса (причем, как в случае проблем, так и в случае успеха бизнеса).

Отсюда и совет: не закладывайте мину под свой проект, договаривайтесь на берегу. Я считаю, 80% своей пользы устав приносит на старте, т.к. помогает всем участникам проекта понять друг друга, устранить разночтения, зафиксировать обязательства.

Разумеется, небольшие проекты не нужно перегружать методологией и процедурами. Не нужно писать устав проекта офисной вечеринки на дюжину сотрудников. Хотя проделать всю описанную выше работу в уме организатору вечеринки не помешает. Тогда довольны будут и сотрудники, и босс.

Статья опубликована на сайте probusiness.io.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Как включить команду в работу над проектом

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Опытные руководители знают, как важно настроить команду на работу. Это касается не только управления проектом, но и управления в целом. Если предстоит выполнить какую-то значимую и ответственную задачу, то вполне логично встретиться с непосредственными исполнителями, чтобы донести до них основные цели и договориться о правилах игры. Если же говорить о проектах, то такая встреча просто необходима, ведь проект, как правило, более требователен к срокам, финансированию и качеству результатов. Беда многих компаний в том, что качественно провести такую встречу порой готов только генеральный директор. А для КСУП важно обеспечить успешный старт всех проектов. Особенно сложно это организовать, когда проектное управление в организации только зарождается.

Почему так сложно организовать старт?

Как известно, ключевой момент для начала любого проекта – качественная подготовка и согласование Устава. Но несмотря на важность создания Устава, его недостаточно, чтобы обеспечить запуск проекта: начать непосредственное выполнение работ, организовать совещания, отчетность и т.п. Для успешного старта необходима двусторонняя готовность. С одной стороны, сам руководитель проекта должен быть готов к управлению людьми, обладать харизмой, характером, навыками убеждения и лидерскими качествами. С другой стороны, система управления должна быть готовой поддерживать менеджера проекта и предоставлять ему необходимые полномочия. Если говорить о внедрении КСУП, то, как правило, с формальными полномочиями Руководителей проектов проблем нет: они описаны, утверждены стандарты и правила работ. Но, к сожалению, одни только документы не способны изменить сознание людей, необходимы дополнительные инструменты, чтобы усилить восприятие новых подходов к управлению и поддержать новые роли.

Почему подготовки Устава недостаточно для реального старта?

• Руководители проектов не становятся другими людьми после утверждения Устава. Нужны навыки организации и управления командой, знание методов управления проектом. Часто на роль проектного менеджера назначают только из-за наличия у сотрудника компетенций и экспертизы по продукту.
• Участники проектной команды не всегда понимают значение проекта для компании и могут относиться к работам без должного внимания.
• Даже если «правила» выполнения проектов утверждены, не часто сотрудники могут своевременно ознакомиться с такими документами. Поэтому они не всегда знают, как управлять проектом, какие инструменты существуют и как ими пользоваться. Такое незнание и тормозит начало работ.
• Общий уровень корпоративной культуры порой не позволяет Уставу работать «как надо». К силе документа относятся скептически, сотрудники не доверяют новшествам и лучшим практикам.

Для того, чтобы быстро настроить участников на работу, Руководитель проекта должен организовать kick off meeting или установочную встречу. Такое совещание должно познакомить команду с проектом, объяснить его предпосылки, цели, выгоды. После такой встречи менеджер проекта должен стать реальным руководителем, определить для команды свои полномочия и ответственность. Кроме этого, в рамках установочной сессии обычно договариваются о том, как Руководитель проекта будет работать: как назначать и принимать задачи, контролировать выполнение работ, когда и какие отчеты необходимо подготовить, какие регулярные встречи будет проводить и т.п. Об этом гласит лучшая практика. Но если отстраниться от опыта передовых компаний, то можно представить, как на самом деле пройдет это собрание. В лучшем случае это будет скучное совещание, где расскажут о проекте. Худшим вариантом станет отказ от сессии, потому что «все и так все знают».

Игнорирование установочной встречи приводит к долгому «раскачиванию» проекта: организационным потерям, недопониманию и конфликтам. Исполнители не понимают, что и как делать, какие задачи критичны и как расставлены приоритеты. Руководитель проекта тратит много времени и сил на налаживание связей управления, получение достоверных отчетов и донесение важной информации. В результате проект проседает по срокам, а главное – получение первых результатов откладывается на неопределенный период.

Особенно важно проводить такую встречу для новых проектов и новых команд, но и не раз выполненные проекты с устоявшейся командой также нуждаются в правильном старте. Даже если технологии и методы производства неизменны, в каждом новом проекте могут меняться условия, которые кардинально меняют уровень его значимости: заказчик, экономические условия рынка, доходность и текущая прибыль компании, условия конкурентов и т.п.

Как организовать установочную встречу при низком уровне зрелости проектного управления

Как же все-таки проводить эффективные стартовые совещания несмотря на низкую зрелость КСУП? В своей практике я возложила эту ответственность на Проектный офис. Хоть это подразделение также является новым и непривычным для сотрудников нововведением, за ним, как правило, стоит Первое лицо компании. Если Руководителю проекта могут отказать или проигнорировать его приглашение на встречу, то с Проектным офисом так вряд ли поступят. Кроме того, именно за этой структурой стоит ответственность внедрения практик управления проектами и их продвижения, поэтому его сотрудникам сложно будет отказаться от такой обязанности.

В первую очередь, Проектный офис должен усилить позицию Руководителя проекта, то есть:

1. озвучить его назначение, определить обязанности и полномочия с точки зрения формальных документов;
2. рассказать про утвержденные бизнес-цели проекта, донести ценность результатов проекта для компании, познакомить со смежными проектами при наличии;
3. определить основные ограничения проекта, утвержденные в его уставе: срок, бюджет, материальные ресурсы;
4. установить критерии успешности проекта, определить установленную мотивацию;
5. зафиксировать верхнеуровневые контрольные точки.

Такая поддержка особенно необходима неопытным руководителям проектов, когда они могут упустить весомые для организации людей детали или когда лидерских позиций не хватает для качественного донесения важной информации. Однако в моей практике были моменты, когда и руководители первого уровня брали меня на такие встречи. Поддержка Проектного офиса в этом случае – не в усилении руководящей роли, а в обеспечении полноты использования всех приемов для организации успешного старта проекта. Если Руководитель проекта высокого уровня забывает сказать что-то значимое, тогда эта ответственность возлагается на сотрудника Проектного офиса.

После знакомства с проектом необходимо утвердить непосредственные подходы к организации управления, которые также могут быть озвучены Проектным офисом. Это позволит не возлагать ответственность за выбор методов на руководителя проекта. Он лишь познакомит команду с уже утвержденными корпоративными правилами и инструментами. Темы, которые необходимо заявить в этом блоке:

1. Как будут назначаться и контролироваться работы проекта. В какой системе производится учет. Пример: «Все работы по проекту фиксируются в программном продукте ADVANTA, ссылку на инструкцию по работе с системой я направлю всем присутствующим. На ваши вопросы по работе системы смогут ответить по телефону 094.
2. Какие регулярные совещания по проекту будут проходить, и как они будут организованы. Например, это может звучать так: «Еженедельно у нас будет проводиться веб-конференция по статусу проекта длительностью 15 мин. Ответственный за организацию такого совещания – сотрудник Проектного офиса Андрей Тагиров. Инструкцию по подключению я разошлю до конца сегодняшнего дня. Давайте согласуем удобное для всех время».
3. Какая отчетность и кому необходима. Пример: «Еженедельно по пятницам в программном продуктеADVANTAвсем исполнителям будет приходить запрос, в котором требуется указать статус исполнения работ или сообщить о возможных проблемах и рисках. На основании этих данных будут сформированы отчеты для руководства с информацией о статусе и прогрессе проектов. В случае, если возникнут сложности с формированием запроса, прошу обратиться к Руководителю проекта».

Последний блок тем стартового совещания стоит отдать менеджеру проекта, чтобы на правах новой роли он начал работу со своей командой. Как правило, у Руководителя проекта, даже неопытного, есть, что сказать сотрудникам. Но на своей практике перед таким совещаниям я все же направляла Руководителю проекта следующие темы-подсказки, чтобы он мог подготовиться:

• план работ на ближайший период (месяц/квартал);
• ограничения результатов: используемые технологии, ресурсы, квалификация, применимость, качество;
• существующие риски проекта: возможности и угрозы;
• внешние партнеры, закупки и решения.

Таким образом, фиксируя необходимость проведения установочной сессии в регламенте управления проектами силами Проектного офиса, возможно сделать это совещание работающим, эффективным и качественным. Сразу после утверждения Устава ПрОф может организовать такую встречу, пригласить необходимых участников, обеспечить нужными материалами (например, презентацией правил управления) и помочь менеджеру проекта вступить в новую роль. Для крупных проектов эта сессия может быть очной и потребовать отдельного помещения и участников высокого уровня. Для небольших проектов у меня был опыт проведения такой встречи в онлайн формате с использованием системы видеоконференций. Но независимо от масштаба проекта и способностей руководителя, качественный старт был обеспечен всем проектам компании.

Когда речь идет об установочной встрече, нужно сосредоточиться не столько на организации красивого и правильного во всех смыслах совещания, сколько суметь выполнить все те установки, которые вы хотите утвердить. Если вы договорились о коммуникациях – проводите их регулярно, выдерживайте установленное время и формат. Если вы согласовали роли в проекте – требуйте выполнения обязательств от новых ответственных и обеспечивайте их необходимыми полномочиями. Если утвержден формат и периодичность отчетов – добивайтесь ее предоставления. Озвученные правила нужны, чтобы они работали и чтобы проект немедля стартовал и принес ожидаемые результаты.

Поделиться в соц. сетях