Зачем на самом деле делегировать полномочия
Все знают, что нужно уметь делегировать полномочия, чтобы получить больше времени на стратегические задачи и развитие бизнеса. Но не всем известно, как это делать правильно. Например, вы поручаете подчинённому выполнить задачу, подробно расписав её и понятно объяснив. Но это не делегирование. Почему? Как нужно делегировать?
Когда руководитель занимается рутинными вещами, всем понятно: что-то тут неправильно. И всем также понятно, как это исправить — делегировать полномочия. Однако мало принять такое решение, делегировать нужно уметь. Разберёмся, как сделать делегирование эффективным и каковы основные принципы делегирования.
Зачем делегировать полномочия
Основная цель делегирования — разгрузить руководителя, освободить его время. Чем выше руководитель, тем дороже для компании его время, потому что важнее его функции как руководителя. Поэтому топ-менеджер делает ошибку, пытаясь решить все собственными силами, решать как можно больше задач, контролировать всё самостоятельно.
Время руководителя не безразмерно: если в мелких компаниях руководитель мог держать под контролем все, то с ростом у компании увеличивается и объём рутины. Поэтому тренинги по управлению, которые учат руководителей правильно расставлять приоритеты по мере развития и роста компании, обязательно включают в себя вопросы делегирования.
Как правильно делегировать полномочия
Итак, важность делегирования понятна: если не научиться делегировать, то у руководителя элементарно не останется сил на стратегические задачи. Однако в большинстве компаний, где традиционно используется иерархическая структура управления, делегирование является обычным управленческим приёмом, который постоянно используется. Только не всегда грамотно. Увы, неумение делегировать иногда создаёт немало проблем, и это ещё одна причина того, что делегированию тренинги по управлению отводят важную роль.
Если составить задачу, подробно её расписать, качественно объяснить и поставить её подчинённому — это будет поручение, но не делегирование. Исполняя поручение, человек не берет инициативу в свои руки, а значит, не несёт ответственности за выполнение. Потому что ему не давали соответствующих полномочий. Если вы всегда поступаете только так, вы не применяете делегирование. Делегирование связано с властью.
Делегировать — значит наделить человека частью собственной власти, именно поэтому многим руководителям оно даётся нелегко. Власть — это ответственность, которую не решаются делить с другими из самых благородных соображений.
Делегировать — значит дать свободу, полномочия. Свобода состоит в том, что исполнитель может сам решать, КАК выполнить задачу, главное — что должно получиться в результате. При таком подходе исполнитель несёт ответственность за свой выбор способа решения и пути достижения результата.
Не всем можно делегировать, но чтобы определить тех, кому можно доверить, надо пробовать. В результате можно найти ответственных людей, благодаря которым наконец удастся высвободить время и уделить его развитию бизнеса.
Алгоритм перехода к делегированию
Перейти в режим делегирования непросто. Если вы делаете это впервые, сотрудники могут не справиться. Так можно разочароваться в каждом из кандидатов и не найти поддержки.
Почему так происходит? Давайте вспомним, что попытка делегировать происходит часто в момент, когда у руководителя совершенно нет времени. Тогда он вспоминает, что есть такой инструмент как делегирование, бросает подчинённому на ходу задачу, подчинённый её может не понять или не выполнить, руководитель начинает нервничать, зона ответственности размыта, полномочия не определены и так далее.
Но если к делегированию отнестись как к планируемому и планомерному процессу, то все произойдёт совершенно иначе. К делегированию лучше приучать постепенно. Об этом размышляет автор книги Management 3.0 Юрген Апелло, предлагая освоить 7 шагов на пути к успешному делегированию полномочий.
Нужно шаг за шагом научиться ставить задачи определённым образом и получать ожидаемое выполнение. При успехе постановка задачи усложняется по степени самостоятельности и ответственности. При неудаче можно сделать вывод, что этот сотрудник способен выполнять задачи только определённой степени самостоятельности, либо с ним необходимо ещё работать в данном направлении. Все эти шаги необходимо проделать по отношению к подчинённым, которым в будущем планируют делегировать полномочия.
- Шаг 1-й. «Прикажи». Руководитель поручает подчинённому поставить задачу другому сотруднику. Важное условие — поставить чётко задачу, не позволяя расспрашивать, почему это нужно делать и почему именно так, важно поставить задачу таким образом, чтобы она была понятна и была выполнена чётко согласно запросу.
- Шаг 2-й. «Объясни». Руководитель объясняет подчинённым, почему он принял именно такое решение. Коллективу можно уточнять, сомневаться, высказывать свои мнения. Руководитель не меняет и не пересматривает решение в связи с услышанным, но такая практика укрепляет доверие между сторонами.
- Шаг 3-й. «Посоветуйся». Ещё один приём, приближающий успешное делегирование: руководитель советуется с коллективом. Он предлагает определить, как решать задачу, какой путь достижения цели будет оптимальным. Сотрудники вовлекаются в процесс, но решение принимает руководитель.
- Шаг 4-й. «Согласуй». Руководитель предлагает высказаться по поводу решения задачи, выполняя роль координатора и подведя итог обсуждения. Участники принимают решение совместно.
- Шаг 5-й. «Рекомендуй». Руководитель вооружает команду своими рекомендациями и поручает коллективу самостоятельно выбрать пути достижения целей, которые тоже сам формулирует. По результату руководитель делится своими выводами, но решение принимают подчиненные.
- Шаг 6-й. «Разузнай». Подчинённые работают самостоятельно, можно даже без присутствия руководителя. Они обсуждают задание, приходят к решению, которое после них не пересматривается.
- Шаг 7-й. «Передай». Руководитель не участвует в процессе выполнения задачи. Сотрудники выдвигают инициативу, формулируют задачу, выполняют её и не отчитываются перед руководителем.
Разные тренинги по управлению учат делегировать полномочия своими методами, но ни один не даст знания, как это сделать «одним щелчком». К делегированию полномочий идут поэтапно. Переходя от уровня к уровню, удастся передать часть своей работы коллегам, а в команде останутся только те, на которых можно будет реально положиться, обладающие ответственностью и инициативой. Понимание важности делегирования приведёт к тому, что в компании укрепится культура грамотной передачи задач на всех уровнях управленческого аппарата предприятия.
Принципы делегирования
Как знать, что делегирование происходит грамотно? Существуют принципы, которым должно подчиняться делегирование.
Принцип соответствия
Ошибкой делегирования часто бывает нарушение принципа соответствия. Суть ошибки: при передаче полномочий ответственность распределяется неправильно, от чего создаётся перекос. Степень полномочий соответствует степени ответственности. Если при передаче полномочий ответственность распределяется неравномерно (объем полномочий больше или меньше степени ответственности), значит, принцип не выполняется и делегирование не приведёт к ожидаемому эффекту.
Чёткое обозначение круга обязанностей
Делегирование предполагает обозначение списка дел и задач, которые можно передавать. Руководитель прежде всего должен определиться с теми задачами, которые он хотел бы или имеет право передавать (которые занимают слишком много времени, не влияют на стратегически важные для компании задачи, не затрагивают ключевые проекты, не содержат конфиденциальную информацию и т.д.). Выбор задач, которые можно делегировать, зависит от индивидуального решения руководителя и от политики компании.
Принцип сходства
Определённым типам сотрудников нужно делегировать определённые типы задач. Это зависит от способности сотрудника самостоятельно решать конкретный тип задач (на усидчивость, творческие, оперативные и пр.), от его загруженности и личной заинтересованности в выполнении такого типа работ. Неправильно было бы решить, что сотрудник, способный принимать делегирование, способен выполнять любые задачи, которые ему могут быть делегированы.
Принцип конкретности
При формулировке задачи необходима предельная конкретика, в идеале — все задачи имеют параметры: сроки, критерии достижения и пр. Задача должна быть понятна при взятии в работу.
Принцип доверия
Успех делегирования зависит от того, насколько доверяют исполнителю. Дайте человеку свободу и избавьте от опеки, и вы удивитесь результату.
Принцип корректности
Только психологический комфорт может позволить человеку раскрыть свой потенциал, поэтому очень важно соблюдать тактичность при постановке задачи и передаче полномочий. Что значит ставить задачи корректно? Приведём примеры корректных и некорректных формулировок при делегировании:
- Некорректно: У меня нет времени на эту работу. Корректно: У меня появилась возможность поручить тебе эту работу.
- Некорректно: Надоела эта рутина. Корректно: Тебе будет полезно научиться это делать.
- Некорректно: Эта работа забирает слишком много времени. Корректно: Я думаю, ты сможешь найти способ оптимизировать это процесс.
При делегировании уместны такие фразы: я уверен, что у тебя получится; я доверяю тебе; я заметил, что коллеги прислушиваются к тебе; ты хорошо справляешься с задачами такой сложности.
Что думают о делегировании топ-менеджеры
Искусство делегирования постигают по-разному. Кто-то нарабатывает навыки делегирования, проходя тренинги по управлению, кто-то учится на собственных ошибках. Вот что говорят о делегировании топ-менеджеры разных компаний:
- Делегирование — это возможность развития сотрудников.
- Это путь к профессиональному росту.
- К делегированию способен мудрый руководитель, который не боится конкуренции.
- Эффективно при делегировании ставить задачи чуть сложнее тех, которые сотрудник ранее выполнял.
- Состояние готовности лучше всего узнавать на совещаниях, а в процессе дать подчинённому полную свободу.
- Руководитель и подчинённый, которому делегируются полномочия должны быть честны между собой. Это важное условие делегирования.
- Важно определить критерии оценки, которые не менялись бы в процессе и в зависимости от обстоятельств.
Делегирование полномочий — это навык
Всему можно научиться. Делегирование полномочий — это один из управленческих навыков, который можно развивать. Его освоение принесёт пользу:
- руководителю, у которого станет больше времени,
- компании, развитием которой будут заниматься руководители, которые оптимизировали своё время,
- сотрудникам, которые совершенствуют свой профессионализм и учатся быть ответственными за происходящее в компании.
Почему важно уметь делегировать и как это организовать?
Отсутствие навыка делегирования приводит к печальным последствиям. Руководитель может на несколько лет закопаться в решении бытовых, неважных, ежедневных хлопот. Когда человек занят мелкими делами, то он не способен видеть большие возможности и строить планы на будущее.
Финансовый рост приостанавливается, обороты постепенно уменьшаются. Становится труднее принимать качественные решения из-за фиксации на рутине. Если не научиться вовремя делегировать, то лучше тогда забыть про рост бизнеса и прибыли. Более того, свободного времени у руководителя тоже будет не хватать. Если не умеете организовать процесс поручения своих задач другим людям, то вы теряете в перспективе свое время и деньги.
Неспособность и нежелание делегировать связаны с наличием ментальных ограничений. Есть разные ограничения, которые мешают собственнику включать в деятельность других людей. Чтобы освободиться от этих мыслительных ловушек, необходимо осознать преимущества делегирования и недостатки его отсутствия. Без понимания «зачем» что-то менять, наша психика не способна измениться.
Давайте разбираться с основными причинами нежелания собственников бизнеса быть более продуктивными.
Почему руководители не хотят делегировать?
- Считают, что только они способны сделать работу качественно.
- Не желают тратить время на объяснение: им легче самостоятельно.
- Не хотят учить других и исправлять за ними ошибки.
- Считают, что нельзя вообще делегировать их задачи.
Если вы будете избегать делегирования, то потратите большую часть времени на решение оперативных задач. Рост компании в такой ситуации невозможен, так как рост не происходит сам собой. Без сомнения, на обучение человека новой задачи нужно потратить определенное время, но лучше два месяца инвестировать в обучение, а затем в течение нескольких лет иметь больше высвобожденных часов для более важных задач.
Сложность делегирования может быть объяснена отсутствием у руководителя навыков планирования. Решает дела по мере их поступления, откладывает до последнего, а затем разбирается с навалившейся кучей новых проблем. В таких ситуациях сложно разделить дела на важные и нет, на срочные и те, которые подождут. Этому навыку необходимо обучиться, потому что без него нельзя провести анализ всех задач.
Иногда нежелание вызвано недоверием людям. Возможно, вас подвели в прошлом, присутствует негативный опыт либо изначально критически относитесь к окружающим. Здесь следует менять установки на позитивные, способствующие другому отношению. В основе положить убеждение о том, что безопасно доверять. Благодаря взращиванию внутри доверия руководитель перестает вмешиваться в процессы исполнителей и давать советы.
Есть разница между делегированием и перекладыванием ответственности на других. Ключевое в первом случае — это передача именно части полномочий руководителя. Передавая ответственность, также следует передавать полномочия, они должны соотноситься друг с другом. Как правило, те, кто имеет склонности передавать слишком много дел подчиненным, не всегда получают 100% выполнение. Большая часть поручений рискует оказаться пропущенной мимо ушей, так как когда слишком много информации скидывают на работника, он путается и не может выделить основное. Делегировать слишком много функционала такая же крайность, как и не делать этого вообще.
Как провести диагностику себя перед организацией делегирования?
Ответьте на следующие вопросы:
- 1)Какую работу я могу поручить? Для этого согласно матрице Эйзенхауэра нужно разделить задачи на срочные, несрочные, важные, неважные. Важные и срочные — это такие дела, которые помогают избежать неприятностей и достигнуть поставленной цели. Важным и несрочным действиям следует уделять максимум внимания, так как они ведут вас к глобальным целям. Срочные и неважные, а также неважные и несрочные можно делегировать. Составьте подобную таблицу, увидите, на что тратите основное время. Разделите свою работу по степени важности и определите то, что можно поручить делать другим.
- 2)Какие ресурсы необходимы тому, кому я это работу собираюсь поручить?
- Определите, какие инструменты и специальные познания соответствуют каждой задаче.
- 3) Как я могу контролировать выполнение задач другими людьми? Как убедиться в том, что люди владеют полной информацией о деле?
Как подготовить себя к этому процессу?
Научиться доверять окружающим, а также правильно их выбирать.
Осознать непродуктивность самостоятельной работы. Также подумать над тем, каких целей вы достигнете в будущем с помощью высвобождения части времени.
Признать, что без делегирования невозможно растить компанию.
Как выбрать задания для делегирования?
Это те дела, которые вы привыкли делать самостоятельно. Они доставляют определенное удовольствие, входят в привычный уклад дня, однако ими вовсе не стоит заниматься.
Рутинные дела, которые вы даже не думали перепоручать, но оказалось, что это возможно.
Задания, которые могут выполнять другие при наличии у них специальных познаний в узкопрофильных сферах.
За собой оставьте ядро ваших компетенций. Сюда относятся постановка целей, планирование будущего компании, разработка системы контроля за сотрудниками.
Далее разделите каждое задание на составные элементы. Вы регулярно выполняете их почти автоматически. Для вас они не представляют труда. Но другой человек, при отсутствии необходимой информации, будет забирать ваше время, спрашивая о деталях выполнения задачи. Выделите следующие части в задаче: способности, действия, отношения с другими людьми. Напротив каждой задачи напишите, какие нужны способности для ее реализации, список действия и цепь взаимодействий с другими специалистами.
Оцените риски делегирования. Когда вы передаете часть своих обязанностей, то ответственность лежит на вас. В случае ошибки исполнителя, какие последствия вы понесете как руководитель? Насколько широкий объем полномочий передаете? Желательно просчитать все риски заранее и иметь запасной план на случай, если худшие опасения реализуются.
Какие преимущества делегирование дает сотрудникам-исполнителям?
1.Оно способствует их профессиональному росту. Причем рост может быть связан не только с увеличением объема обязанностей и полномочий, но и с занятием более высокой должности.
2.Делегирование ставит перед ними новые задачи, благодаря чему они становятся более квалифицированными специалистами.
В каких случаях вам пора задуматься о делегировании?
- Вы хотите растить бизнес, но не получается.
- Вы не можете управлять своим временем, вам его не хватает, забыли о личной жизни, так как все посвящаете работе.
- Хотите увеличить прибыль компании.
Предлагаю квалифицированную помощь собственникам компаний в организации процесса делегирования.
В результате сотрудничества со мной:
- вы получите алгоритм делегирования от постановки задачи до ее решения;
- высвободите время для себя и для развития бизнеса;
- увеличите прибыль за счет оптимизации процессов.
Обучение делегированию занимает месяц. Каждую неделю по две сессии, которые мы проводим в паре с узкопрофильным специалистом,согласно задаче и направлению.
Если Вам нужно качественно организовать,настроить и обучить процессу делегирования обращайтесь ко мне напрямую по контактным данным, через форму обратной связи на сайте или любым удобным для Вас способом, я с удовольствием помогу решить эту задачу.
Наше общение заканчивается тогда, когда Вы достигаете своей цели.
Как делегировать полномочия
Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Поделиться
Поделиться
Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.
Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. Кто-то из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а кто-то лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.
Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.
Зачем делегировать
В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.
Если руководитель делает все сам и не передает задачи, он тратит на работу много личного времени и не успевает одновременно выполнять и рутинные, и стратегические задачи. Его бизнес в это время теряет потенциальную прибыль и не растет. Когда руководитель много работает, он устает, но не видит отдачи от вложенных усилий и может выгореть.
Мастер по настройке контекстной рекламы настраивает и ведет восемь рекламных кампаний в месяц — это потолок выработки и прибыли. Он может начать работать в выходные, но значительно увеличить обороты не выйдет, и рано или поздно силы закончатся.
Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.
Мастер может взять на работу двух новичков. Он потратит время на их обучение и настроит только шесть рекламных кампаний сам, при этом новички смогут настраивать по три рекламные кампании в месяц. За месяц мастер и помощники сделают двенадцать кампаний вместо восьми и заработают больше.
С ростом мастерства новых сотрудников это количество увеличится, а мастер сможет перераспределить свободное время на поиск новых клиентов или на введение дополнительных услуг. Например, взять в штат маркетолога и дизайнера и предлагать клиентам разработку лендингов.
Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент.
| Заблуждение | Реальность |
|---|---|
| ❌ Хочешь сделать хорошо — сделай это сам | ✅ Грамотное делегирование позволяет хорошо выполнять задачи, брать новые и выяснить истинный потенциал своих сотрудников |
| ❌ Возиться с постановкой задач — пустая трата времени, сделать самому проще | ✅ Правильная постановка задачи увеличивает шансы сотрудника хорошо с ней справиться и сокращает время на исправление ошибок. Сотрудники учатся на таких задачах и потом выполняют их быстрее и лучше |
| ❌ Если я отдаю задачи, то не контролирую ситуацию | ✅ Задачу контролирует тот, кто отвечает за результат, но руководитель продолжает присматривать. У двух людей вместе получается больше контроля над ситуацией, чем у одного |
| ❌ Сотрудники и так загружены, я лучше их поберегу | ✅ Делегирование дает возможность анализировать нагрузку и лучше оптимизировать рабочие процессы, чтобы все — и сотрудники, и руководитель — были загружены равномерно |
Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.
Какие задачи подходят для делегирования
У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:
- вопросы стратегического планирования — цели компании или подразделения, приоритеты, решения по стратегическим планам;
- управление персоналом;
- срочные, рискованные и проблемные решения по управлению проектами;
- совместные решения с другими руководителями;
- посещение статусных мероприятий.
Сотрудники не смогут выполнить задачи из области ключевых компетенций руководителя — им не хватит навыков, опыта или понимания стратегии бизнеса.
Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.
| Область ключевых результатов руководителя | Как неправильно | Как можно |
|---|---|---|
| Вопросы стратегического планирования | ❌ Поставить маркетологам задачу подготовить план по достижению 15% доли компании на рынке. |
❌ Дать задачу самостоятельно найти нового сотрудника для развития интернет-направления.
Он не сможет провести выступление на высоком уровне и развернуто ответить на вопросы аудитории.
Если линейный сотрудник приехал слушать чужие доклады, у него не получится потом применить в своей работе информацию о том, как развивать отдел по рекламе культурных мероприятий.
Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше.
Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.
Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.
Руководитель хорошо разбирается в том, как писать запросы в базы данных на языке программирования SQL. Он пишет эти запросы быстро и оптимально и не перегружает базу данных. Он легко может научить сотрудника этому навыку. Для него это — рутинная задача.
Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.
Руководитель хочет, чтобы отдел начал приносить компании в три раза больше заказов, но не знает, как этого добиться без увеличения штата. Это непрофильная задача, поэтому он отдаст ее руководителю отдела продаж.
Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:
- увереннее разговаривать с профессионалами;
- корректно ставить задачи в этой области;
- понимать, как контролировать процесс.
Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.
Руководитель попробовал сам настроить контекстную рекламу во Вконтакте для дополнительного проекта: понял, что это не очень сложно, немного разобрался в процессе и разобрался, как его правильно контролировать.
Он делегирует задачу таргетологу, который говорит, что выполнять ее долго и сложно, но руководитель уже понимает, что это не совсем так. Он приводит аргументы, которые упрощают задачу, рассказывает, как он видит процесс, и таргетолог оставляет попытки выдать задачу за сверхсложную и попросить больше времени.
Кроме самих задач можно передавать полномочия — права и обязанности сотрудника в определенной части рабочего процесса. Полномочия могут быть линейными и аппаратными.
| Название | За что ответственность | Как передают задачу | Пример |
|---|---|---|---|
| Линейные | Результат | От руководителя к подчиненному | Нужно сделать лендинг по шаблону. |
Результат — сотрудник предлагает создать лендинг на продукт, настроить на него контекстную рекламу и провести в соцсетях акцию.
Линейные дают ответственность только за результат. Движение таких задач идет по строгой иерархии от руководителя к подчиненному. Не может быть, чтобы руководитель делегировал свои задачи подчиненному старшего менеджера.
Аппаратные дают сотруднику право давать советы и контролировать линейные полномочия других.
От того, какую задачу с какими полномочиями собирается делегировать руководитель, зависит выбор исполнителя.
Увеличили продажи между регионами
Как делегировать задачи разным сотрудникам
Есть три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Подходящий определяют в зависимости от опыта подчиненных и типа задач. Стили делегирования совпадают с ними: если для сотрудника подходит авторитарный стиль управления, подойдет и авторитарный стиль делегирования.
Стиль делегирования зависит от уровня сотрудника и определяет, кто принимает решения по задаче и как работник ее выполняет.
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
|---|---|---|---|
| Кто принимает решения | Руководитель | Руководитель с учетом мнения сотрудника | Сотрудник |
| Что делает сотрудник | Выполняет поставленную задачу по инструкции | Высказывает свои соображения по задаче и выполняет ее по своему плану, но может прийти за советом | Сам решает, что, как и когда будет делать |
| Кому подходит | Неопытным новичкам или для срочных нестандартных задач | Опытным и активным сотрудникам | Очень опытным сотрудникам: ученым или топ-менеджменту |
Вот как лучше использовать стили делегирования:
- Авторитарный стиль используют с новичками. Задача руководителя — подготовить четкую инструкцию, по которой будет действовать сотрудник, контролировать работу новичка и принимать решения по задаче, если потребуется.
- Демократический стиль используют с опытными сотрудниками. Задача руководителя — четко поставить задачу, обеспечить необходимыми для выполнения ресурсами и обсудить с исполнителем процесс, сроки и контрольные точки. Контроль более мягкий, сотрудник всегда может предложить свои варианты решения, если что-то пошло не так.
- Либеральный стиль подходит для топовых профессионалов. Руководитель ставит задачу и следит только за тем, чтобы ее выполнили к нужному сроку и в процессе не отклонились от ожидаемого результата.
Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.
Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:
На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.
Шаг 1. Оценить задачу
Делегирование начинают с планирования. Оно делится на три этапа, на каждом отвечают на один вопрос.
Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче, оценить, кто может ее сделать, и решить, какие еще процессы можно запустить, чтобы итоговый результат стал лучше.
В процессе планирования руководитель решает — целесообразнее выполнить задачу самому, делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс. Иногда в рамках одной задачи могут принять решение комбинированной передачи дел, когда используют все три варианта.
Клиент срочно заказал нестандартную контекстную рекламу в Яндексе и настройку таргетированной рекламы в соцсетях. Руководитель изучает задачу и приходит к выводу, что самый быстрый способ ее выполнить — сделать самому нестандартные кампании в Яндексе, так как он хорошо разбирается в принципах тонкой настройки, и делегировать сбор ключевых слов сотруднику. К настройке рекламы в соцсетях он решает привлечь знакомых таргетологов из SMM-агентства.
Клиент вовремя получает правильно настроенные рекламные кампании в Яндексе и в соцсетях и рекомендует компанию, которая смогла ему помочь.
В любом случае главная задача планирования — выбрать решение, которое приведет к результату быстрее и дешевле всего, либо принесет в будущем больше выгоды. После того как руководитель погрузился в процесс, он может спланировать передачу задачи.
Шаг 2. Оценить, справится ли сотрудник
Бывает, что при передаче задач смотрят только на срок работы в компании. Например, некоторые руководители считают, что, если сотрудник работает меньше трех месяцев, давать ему любую задачу стоит осторожно и под усиленным контролем.
Если же сотрудник работает в компании больше трех месяцев, возникает искушение решить, что он уже втянулся и разобрался в рабочих процессах. Таким сотрудникам можно поручать задачи без опасений и не тратить на это дополнительное время. Такая логика может приводить к недооценке или переоценке возможностей сотрудника.
Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать, чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который эту задачу мог бы выполнить. Например, для подготовки выгрузок из баз данных нужен рациональный человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля нужен креативный человек с подходящим по стилю портфолио.
Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Есть три уровня сотрудников:
- Новичок — сотрудник, который еще не успел наработать опыта в той сфере, задачи из которой ему собираются поручить. Он может работать медленно и допускать ошибки в процессе. Несмотря на это, он чаще всего сильно мотивирован как можно быстрее научиться, чтобы ему делегировали более интересные задачи и повысили зарплату. Если в команде есть проактивный старательный новичок, можно отдать ему рутинную задачу.
- Опытный сотрудник уже спокойно идет по процессу решения задач. Ему можно делегировать более сложные дела, в том числе контроль работы новичков, непрофильные для руководителя задачи, и меньше контролировать.
- Высокоуровневым профессионалам обычно уже не интересно решать линейные и рутинные задачи, они сами могут делегировать такие дела. Эти сотрудники часто сами генерируют себе задачи и решают, как их выполнить. Они развиваются, когда выполняют сложные и ответственные поручения.
Чтобы не ошибиться с выбором, оценивают вид полномочий — линейные или аппаратные и тип задачи — рутинная или непрофильная для руководителя. Для сотрудников разного уровня подходят разные задачи.
| Новичок | Опытный специалист | Профи | |
|---|---|---|---|
| Полномочия | Линейные | Линейные и аппаратные | Аппаратные |
| Тип задач | Рутинные | Рутинные и непрофильные | Непрофильные |
Перед тем как распределять задачи, нужно определить вид полномочий и тип задачи.
Определить вид полномочий. Если сотрудник молодой и неопытный, ему нужно делегировать ответственность за задачи — то есть линейные полномочия, а если он уже более опытный, можно отдавать ответственность за способ решения, или аппаратные полномочия.
Определить тип задачи. Выше мы писали, что задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.
Если руководитель хочет передать рутинные задачи, в которых он сам специалист, советуем выбирать неопытного сотрудника с потенциалом. Даже если человек не сталкивался с такими задачами, но у него есть профильное образование, похожий опыт или проактивная позиция и видно, что он хочет работать, — скорее всего, он справится.
Если руководитель хочет передать задачи, для которых у него не хватает навыков — непрофильные, нужно искать профессионала в этой сфере. Уровень экспертизы специалиста оценивают по задачам, которые он уже делал в прошлом. Непрофильные задачи могут быть и линейными, и аппаратными.
В случае с настройкой контекстной рекламы задача по сбору ключевых фраз будет для руководителя отдела рутинной, потому что он профессионал в этой сфере и делал эту работу много раз. Одновременно это простая задача с понятным конечным результатом, в ней нет подзадач, поэтому она линейная.
А задача по настройке таргетированной рекламы в соцсетях будет для этого же руководителя непрофильной, потому что он специализируется на другом канале продвижения. Одновременно такая задача состоит из разных подзадач — это целый кусочек процесса, поэтому нужно найти человека, который сможет подхватить весь процесс, и передать ему аппаратные полномочия.
Разобраться с типом задачи и ответственности важно, чтобы понимать, как ее передать.
Шаг 3. Сформулировать задачу
Когда есть понимание типа задачи и решено, кто будет ее выполнять, можно ее передавать.
Поручение может быть амбициозным или невыполнимым. Амбициозное — сложнее, чем обычные задачи сотрудника, за него выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они понимают, как ее сделать. Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют.
Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, нужно правильно их формулировать и ставить.
Одна из лучших техник работы с задачами — SMART. Согласно этой аббревиатуре цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.
| ❌ Обычная цель | ✅ Цель по SMART |
|---|---|
| Нужно запустить рассылку с распродажей | 1 марта запустить email-рассылку со скидкой 20%, чтобы получить на 30% больше заказов к 8 марта |
Четкая постановка цели делегирования обеспечивает 50% успеха в выполнении задачи.
Если руководитель выбрал авторитарный стиль управления, то на этом этапе он готовится как можно подробнее передать задачу, иногда приходится делать пошаговые инструкции. В остальных стилях достаточно четкой формулировки поручения.
Шаг 4. Поставить задачу сотруднику
Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя:
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
|---|---|---|---|
| Какие задачи можно передавать | Рутинные | Рутинные и непрофильные | Непрофильные |
| Как руководитель ставит задачу | Ставит задачу максимально подробно. Сотрудник должен выполнить все в точности | Ставит задачу и готов обсуждать сроки и способ решения с сотрудником | Рассказывает, что нужно сделать, дальше сотрудник сам разбирается, как этого достичь и что понадобится |
Вот как это работает в разных стилях делегирования:
- В авторитарном стиле управления руководитель передает сотруднику готовую инструкцию по выполнению задачи. Дальше его отправляют выполнять работу строго по инструкции.
- В демократическом стиле задачу обсуждают с сотрудником.
- В либеральном стиле управления руководитель передает сформулированную задачу, ставит сроки и убеждается, что у сотрудника есть ресурсы ее выполнить, например, что у аналитика есть доступ к нужным сервисам.
Постановку задач часто хочется проскочить побыстрее, кажется, что четких и понятных целей достаточно, чтобы задачу решили успешно. Но даже если цель поставлена по технике SMART — это не значит, что сотрудник понял, как ее достичь.
Ведущий менеджер по контекстной рекламе передал своего клиента новичку. Он сказал, что нужно поднять охваты трех рекламных кампаний перед праздниками, чтобы клиент получил в три раза больше заявок.
В этих кампаниях достаточно было увеличить рекламный бюджет, чтобы было больше показов. Новичок об этом не знал и начал проверять заголовки и тексты объявлений, отключать ненужные площадки в рекламных сетях Яндекса. Повысить бюджет он не решился.
Важно получить развернутую обратную связь по задаче: как человек понял ее, разобрался ли, как ему достичь результата.
Главный маркер, что сотрудник понял руководителя и справится с задачей, — его ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?» Если он отвечает и может разложить для себя на подзадачи процесс, у него все получится.
После того как задачу поставили, определяют промежуточные результаты и контрольные точки.
Шаг 5. Проконтролировать промежуточные результаты
Когда сотрудник получил задачу, нужно помнить, что руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение. Не получится отдать задачу и забыть о ней до дедлайна — в процессе выполнения сотрудник может столкнуться с изменением и расширением задачи или выбрать неправильный путь решения.
Руководитель не заглядывает через плечо сотруднику каждый раз, когда ему захочется узнать, что происходит с задачей. Каждая контрольная встреча согласована заранее и привязана к одному из промежуточных результатов задачи.
Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования.
Авторитарный стиль. Руководитель определяет очень много точек контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их исправить.
Демократический стиль. Нужно еще меньше точек контроля. Сотрудник получает большую свободу и может с помощью руководителя подбирать разные варианты выхода из затруднений.
Либеральный стиль. Нужен минимум контрольных точек, управляющий следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального результата.
Гораздо проще отслеживать движение по задаче в контрольных точках. Если что-то пойдет не так, на полное переделывание уйдет в сумме больше времени, чем на все этапы контроля промежуточных результатов.
Шаг 6. Оценить результат
После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня. Делать это нужно по определенным правилам:
- давать нейтральную оценку задач, если в процессе решения возникли проблемы. Например, сотрудник получил задачу и затянул с ее решением, руководителя это раздражает, и он сказал сотруднику, что тот слишком медленно выполняет задачу. Обвинение сотрудника вряд ли мотивирует его лучше стараться, особенно если выполнить задачу ему мешают объективные проблемы. В таких случаях нужно не оценивать, как сотрудник справляется, а перевести фокус на саму задачу. Напомнить, что она должна быть готова к определенному сроку, и узнать, на каком этапе решения человек сейчас находится;
- действовать, как рефери — сообщать результаты продаж, производительности и эффективности;
- искать позитивные сравнения и хвалить сотрудников;
- поощрять удачные решения незамедлительно;
- признавать за сотрудниками право на ошибку.
Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.
Если в процессе работы сотрудник совершал ошибки, но задача выполнена и все работает, то смысла проводить дополнительно работу над ошибками нет. Сотрудник справился с задачей, лучше его за это похвалить.
Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:
- Директивный — четко сказать, что надо исправить. Этот подход лучше работает для новичков, так как они еще плохо ориентируются в процессе.
- Коучинговый — пригласить сотрудника поразмышлять и вместе поискать ответы на вопросы: «Не кажется ли тебе, что это работает неправильно?», «А как можно было бы?» В процессе разговора сотрудник сам генерирует идеи, а руководитель оценивает, какая удачная, а какая не очень. Такой способ хорошо работает на опытных специалистах, но не всегда подходит для новичков. Сотрудник должен хотя бы минимально разбираться в задаче, чтобы рассуждать о ее решении.
Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.
Как мотивировать сотрудника в процессе делегирования
Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.
Если у сотрудников высокая мотивация, они решают задачи быстрее, качественнее и допускают меньше ошибок в процессе.
Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.
Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.
Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению.
Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.
Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:
- Передавать задачи постепенно. Тогда у сотрудника растет уверенность в своих компетенциях и воодушевление, он готов брать более сложные задачи.
- Сравнивать результаты по линейным задачам. Когда у задачи есть понятные критерии для сравнения, как у сейлз-менеджеров, руководитель может поддерживать уровень конкуренции и сравнивать результаты сотрудников. Каждый начинает соревноваться со своим ближайшим соседом по строчке в списке и подтягивать собственные показатели.
Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.
Один продакт ничего не сделал, но у него продажи растут вместе с рынком. Второй приложил много усилий, но у него рынок в застое. В такой ситуации нельзя сказать, что первый — молодец, а второй — не справился.
Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.
С какими проблемами можно столкнуться на практике
Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.
Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать что-то, без чего задача не может двигаться дальше.
Сотруднику нужно заказать в типографии рекламный стенд на конференцию. Организаторы конференции обычно вывешивают требования к рекламным материалам, но сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, какого размера должен быть стенд. С этого момента он не может двигаться по своей задаче дальше.
Если руководитель идет и ищет размеры баннера сам, он обратно берет на себя ответственность за задачу, которую отдал подчиненному.
Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования.
| Сфера обратного делегирования | Как вернуть ответственность подчиненным | Пример типичной ситуации | Пример решения ситуации |
|---|---|---|---|
| Информация и ее поиск | Дать полезные источники, но не отвечать на вопрос прямо. Поиск информации входит в сферу компетенций подчиненных | Что нужно сделать, чтобы заказать рекламный баннер на конференцию? | Напомнить подчиненному, что все вопросы по рекламным материалам он может решить с организаторами конференции |
| Решение простых проблем | Чаще всего сотрудники уже имеют примерное представление о том, как решить простые проблемы | Продавец говорит, что есть проблема — закончились подарочные сертификаты на 5000 ₽ | Вернуть задачу продавцу. Показать письмо предыдущего заказа в типографию и попросить повторить и принять заказ |
| Решение сложных проблем | Важно, чтобы сотрудник сам искал решение с поддержкой руководителя. Если он справится со сложной задачей, то вырастет как профессионал | Во время переговоров контрагент предлагает сотруднику невыгодные условия по контракту и давит побыстрее принять решение. |
Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность.
Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.
Руководитель отдела маркетинга дает задачу провести опрос клиентов по анкете. Анкета слишком громоздкая, и люди не хотят отвечать на все вопросы, но сотрудник пытается собрать реальные данные. Он приносит небольшое количество анкет и говорит о проблеме. Руководитель решает, что сотрудник ленится или не умеет проводить опросы, забирает задачу и отдает коллеге.
Коллега приносит толстую пачку анкет, которые заполняли все его знакомые, и по этим результатам разрабатывают маркетинговую стратегию для клиента.
Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.
Если кажется, что что-то идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.
Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».
Сотрудник собирает лендинг и настраивает на него контекстную рекламу в Яндексе для продукта. Он согласовывает с руководителем каждое слово и иллюстрацию. Руководитель на каждом этапе говорит, что сотрудник все сделал неправильно, и до 9 часов вечера сидит и переделывает задачи вместе с ним.
Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.
Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.
Чек-лист: как делегировать задачу
- Оценить задачу. Для этого ее удобнее поделить на три этапа и ответить на вопросы: какой нужен результат, как этого добиться и можно ли сделать лучше. Так вы сумеете понять, кто сможет сделать задачу и какие для этого нужны ресурсы.
- Оценить, справится ли сотрудник. Для этого нужно определить вид полномочий работника и тип задачи. Например, более опытному сотруднику можно передать ответственность за способ решения задачи, а новичку поручить рутинные задачи и контролировать выполнение на разных этапах.
- Сформулировать задачу. С этим поможет методика SMART — это значит, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени. Например, 1 марта запустить email-рассылку со скидкой 20%, чтобы получить на 30% больше заказов к 8 Марта.
- Поставить задачу сотруднику. Как именно — зависит от типа делегирования, который вы применяете: авторитарный, демократический или либеральный. На этом же этапе нужно собрать от сотрудника обратную связь с пониманием задачи.
- Проконтролировать промежуточные результаты. Нужно заранее согласовать каждую контрольную встречу и привязать к ней промежуточный результат выполнения задачи. Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования. Например, при авторитарном стиле много точек контроля, а при либеральном их минимум.
- Оценить результат. Нужно обязательно дать сотруднику обратную связь по выполненной задаче.
Телеграм-канал: 60 022 читателя
Почему важно делегировать
Хватит делать самому. Зачем руководителям делегировать полномочия
Академия управления WINbd c 2010 года помогает компаниям развиваться. За плечами команды более 70 реализованных проектов, в 20 регионах нашей страны, которые принесли конкретные результаты нашим клиентам.
Почему важно уметь делегировать полномочия и что это дает бизнес-процессам?
Начнем с очевидных вещей. Если все процессы и решения завязаны на вас, что произойдет с рабочим процессом, когда вас нет в доступе для ваших сотрудников? Правильно — работа либо просто встанет, либо сотрудники «наворотят дел». Многие видят под делегированием передачу скучных рутинных задач. Переложить бумажки, заполнить таблицы с большим объемом информации, сделать несколько звонков.
- общаться с заказчиками;
- строить теории по развитию направления компании;
- нести персональную ответственность за конечный результат.
Руководитель, который плохо знаком с делегированием, сделаем все сам, а сотрудников просто попросит оформить то или иное действие. Если же вы не боитесь делегировать, вы просто поставите задачу — проработать тот или иной вопрос. А позже проверите результат. «Они же все сделают не так», — подумаете вы. И будете не правы. Значит вы попросту не доверяете своей команде. Но зачем тогда вам такие сотрудники?
Руководитель стоит у руля своего бизнеса. Он смотрит в будущее компании и задает вектор ее развития, он смотрит по сторонам и узнает, что сейчас делают его конкуренты, он анализирует, как далека его компания от идеала. Пока команда реализует рабочие задачи.Да, этим процессам нужно учиться. И даже крупные компании только начинают внедрять эти процессы.
К сожалению, на сегодняшний день большинство владельцев бизнеса к делегированию не готовы. Потому что в это основе лежит доверие. В 90-е годы в российском бизнесе доверия не было , соответственно, многие собственники сегодня не готовы доверять. Они боятся, что их могут обмануть. И каким-то удивительным способом они притягивают людей, которые это делают.
Если раньше мир был заточен так, что одинокие волки могли управлять бизнесом за счет своей авторитарности, то сегодня мир слишком быстро меняется и руководитель должен понимать, что происходит. Если собственник концентрирует все задачи на себе и начинает контролировать каждый шаг, то организация начинает умирать. Чтобы делегировать — необходимо доверие. Интересно, что молодые предприниматели или управленцы быстро перенимают опыт взрослых, которые считают, что делегировать — это иногда страшно, что тебя могут подсидеть или обмануть. Таких проблем нет в динамично развивающихся компаниях, которые растут из бизнеса
— Вениамин Кизеев, эксперт по управлению проектами, директор ГК «WIN Corp»
В рамках программ по корпоративному обучению по заказу Томского Политехнического Университета для ООО «Газпром трансгаз Томск» компания «ВИН Бизнес решения» разработала программу «Постановка задач и делегирование полномочий». Это был полноценный курс повышения квалификации для дочернего предприятия ПАО «Газпром», которое работает в 14 регионах Сибири и Дальнего Востока.
Эксперты провели 34 тренинга для 750 сотрудников. Работа длились пять месяцев, но в результате была достигнута главная задача — сформировать и развить у слушателей компетенции «Умение обеспечить результат» через развитие знаний и навыков в области постановки задач, делегирования полномочий и мотивации подчиненных.
По итогам курса руководители начинают понимать, из каких этапов состоит делегирование, узнают стили управления на каждом из них. Понимают, чем можно замотивировать сотрудников и избежать их профессионального выгорания.