Кому можно делегировать задачи на смену

Когда лучше делегировать, а когда оставить задачу себе? Инструкция для начинающих руководителей

Представьте айсберг. На его верхушке знание о том, что руководителю нужно уметь делегировать задачи. А вот как именно это делать и почему бывает очень больно — скрыто в темных водах. Под катом разбираем барьеры, приводим примеры из практики тимлидов Selectel и даем советы. А еще принимаем ваши советы по делегированию — делитесь ими в комментариях.

Зачем нужно делегировать?

Передача задач — важная часть рабочего процесса. Она позволяет перераспределить нагрузку и освободить время руководителя для стратегического планирования. Еще — поделиться с коллегами знаниями о процессах на боевых задачах.

Стас Валуев, менеджер Data/ML-продуктов:

В самом начале карьеры тимлида я понял, что работаю по 10 часов в день при восьмичасовом графике. Это длилось несколько месяцев. Мне казалось, что работа не заканчивалась. Тогда я решил, что нужно что-то делать: стал фиксировать задачи и время, затраченное на них. Это помогло мне понять, что дела можно делить на два типа:

— те, которые я должен выполнять самостоятельно,
— те, которые можно делегировать без потери качества‎.

Для начинающего руководителя навык делегирования особенно важен: в новой роли нужно не только понятно передавать дела, но и убедиться, что все будет выполнено качественно и в срок.

Почему делегировать не так просто, как кажется?

Как часто бывает, проблема в процессах и вредных установках. Ниже перечисляем барьеры, с которыми чаще всего сталкиваются начинающие руководители.

Барьер №1: Сотрудник сделает задачу не так, как надо. Придется переделывать

Руководители, особенно начинающие, не хотят делегировать задачи, которые когда-то были их рутиной. Им кажется, что никто другой не справится идеально.

• найти подходящего человека: выбрать сотрудника в команде или нанять нового коллегу,
• объяснить ему, что нужно делать,
• удостовериться в наличии необходимых навыков,
• протягивать руку помощи в процессе,
• проверять результат,
• давать обратную связь о том, что было хорошо, и подсвечивать зоны роста.

Пока вы развиваетесь как специалист, берете на себя все более сложные задачи. Когда становитесь руководителем, эти непростые и важные дела нужно кому-то передавать. Загвоздка в том, что делегирование не снимает ответственности. Получается, что вы отдаете серьезную задачу человеку, уровень компетенций которого пока сложно оценить, а за результат отвечать вам.

Мой способ справиться с этим — наращивать ответственность. Передавать сначала рутинные и небольшие задачи с невысокой ценой ошибки, а потом переходить на уровень выше.

Конечно, в этом вопросе важна зрелость команды: когда она разрастается, появляется необходимость иметь «второго себя» — человека, благодаря присутствию которого можешь заболеть или попасть под автобус. С ним будешь уверен, что работа отдела не остановится.

Грамотно передавать задачи новым сотрудникам, закладывать время на обучение, регулярно делиться обратной связью и верить в них — проверенный способ вырастить команду, которой будете гордиться.

Барьер №2: Сотрудник потратит слишком много времени на задачу

Существует правило «двух минут», оно звучит так: если задача занимает меньше двух минут, сделайте ее прямо сейчас. Описание задачи, введение в контекст, советы по выполнению, внесение правок и согласование результата займут гораздо больше времени.

Если это более объемная задача, потратьте время на обучение сотрудника. Набив руку, он будет выполнять ее также быстро, как и вы когда-то. Или даже быстрее. 🙂

Последнее работает только для повторяющихся задач. Если это разовое дело, его действительно может быть проще закрыть самому. Тратить в несколько раз больше времени на смену исполнителя и его обучение — слишком ресурсозатратно.

Барьер №3: Если не буду делать все сам, утрачу ценность для компании

Стас Валуев, менеджер Data/ML-продуктов:

Начинающим тимлидам бывает страшно передавать кому-то задачи и просить о помощи. Это наша культурная особенность: как руководитель может с чем-то не справляться и подавать плохой пример сотрудникам?

Ощущение собственной незаменимости греет душу. Многим руководителям становится страшно, что при распределении задач они перестанут быть нужными коллективу.

Это представление формируется из-за того, что эффективность работы исполнителя можно определить быстро и просто: например, сопоставить количество рабочих часов с проделанной работой. С руководителем сложнее: ему платят за распределение ресурсов компании, результаты отдела и выстраивание процессов.

Маша Лукьянова, руководитель отдела внешних продуктовых знаний:

Успех руководителя — это в первую очередь совокупность успехов его команды. Учитесь доверять людям, с которыми работаете, не бойтесь расширять их зоны ответственности и давать возможность расти. Ваша задача — правильно направить команду, дать ребятам возможность делать что-то самим, брать на себя инициативу.

Барьер №4: У меня не останется интересных задач

Это характерный барьер для исполнительных и инициативных работников, которые доросли до тимлидов. Они с легкостью делегируют скучные и рутинные задачи, которые не хотели бы закрывать сами, а вот креативные и сложные проекты оставляют себе.

Но если будете постоянно вмешиваться в работу команды, дробить кейсы на «интересные» и «не очень», не научите сотрудников самостоятельности и укрепите недоверие к себе.

Такой подход приведет к тому, что команда не будет развиваться и продолжит делать то, что хорошо умеет.

Немного про эффект надзора

«Эффект надзора» — это неспособность доверить коллективу задачу без постоянного контроля над ее выполнением.

Вместо того, чтобы постоянно проверять, как обстоят дела, вложите ресурс в доверие. Если сфокусируетесь на выстраивании надежных отношений с коллегами, задачи будут выполняться и без вашего участия.

У микроменеджмента есть две основные опасности: это потеря времени и ухудшение отношений в команде.

Маша Лукьянова, руководитель отдела внешних продуктовых знаний:

Когда я только стала руководителем, мне было страшно делегировать. Я переживала, что это мои задачи, выполнить их должна я, вдруг ребята что-то не учтут? Постоянно оглядывалась на количество дел у сотрудников, боялась дать им больше нагрузки.

Мой собственный способ с этим справиться — ставить четкие дедлайны и не дергать сотрудника до окончания срока, выделенного на работу.

Когда делегировать, а когда все-таки оставить задачу себе?

• могут повториться в будущем,
• могут быть потенциально полезны коллеге для роста и развития,
• освободят время для чего-то более важного,
• требуют экспертизы, которой у вас еще нет.

• вопросы стратегического планирования: цели компании, приоритеты, решения по планам и т. д.,
• срочные, рискованные и проблемные решения,
• совместные задачи с другими руководителями,
• вопросы управления командой.

Я, как правило, не передаю задачи, когда коммуникация занимает больше времени, чем выполнение дела. Например, если у меня в голове есть контекст, могу закрыть задачу за полчаса. Понимаю в этом случае, что на коммуникацию, описание задачи, контроль и правки потребовалось бы гораздо больше времени.

Но есть исключения: например, если задача прописана в образовательном плане сотрудника и поможет его развитию. Также не делегирую задачи стратегического уровня и ту работу, которую до этого передали мне.

Два подхода к делегированию

Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» предложил два основных способа делегирования — передавать исполнение и руководство.

Когда делегируете исполнение, ставите коллеге четкое ТЗ, инструктируете его. Но помните, что ответственность за закрытие задачи остается на вас.

Этот способ работает с начинающими специалистами, которым действительно нужен ваш контроль. Но как только почувствуете, что сотрудник встал на ноги и освоился, начинайте делегировать ответственность.

Пример задачи: Люда, для серии постов о soft skills тебе нужно написать материал о том, как делегировать задачи. По ссылке можешь больше почитать о нашем Tone of voice, а в папке лежат удачные примеры прошлых постов. Сюда я также прикрепил информацию, на которую можешь опираться при написании текста.

Длина поста — до 1500 символов. За комментариями обратись к Стасу и не забудь поставить задачу на отрисовку обложки дизайнерам. Первый драфт ожидаю 5 сентября, 12 числа опубликуем согласованный текст.

Когда делегируете руководство, полностью передаете ответственность коллеге. Сотрудник самостоятельно разберется, как подойти к вопросу. Главное — обозначьте сроки.

Пример задачи: Люда, в сентябре мы запускаем серию текстов о soft skills в нашем блоге. Подумай, пожалуйста, какие аспекты хочешь подсветить и начни работать над ними. Хочу согласовать с тобой темы к 5 сентября, а через неделю после этого выйти с первым текстом. Идеи готов обсуждать по необходимости.

Стас Валуев, менеджер Data/ML-продуктов:

«Выявил для себя золотые правила постановки задач:

1. Задача должна быть сформулирована письменно. Иначе теряется важная информация.

2. В задаче должен быть контекст. Независимо от объема и прочих вводных, исполнитель должен понимать, для чего он это делает и чем поможет выполнение такой работы.

3. Должен быть зафиксированный ожидаемый результат. Какие артефакты будут созданы, где они будут лежать, где руководитель сможет это посмотреть? Запись со встречи — это тоже результат. И я жду его от каждой задачи.

4. Должен быть ожидаемый срок. Без него есть риск получить ожидаемый результат, когда он уже никому не будет нужен.

Маша Лукьянова, руководитель отдела внешних продуктовых знаний:

Мне помогло глубокое осознание важности и нужности командной работы. Очень тяжело все делать одному. Это прямой путь к выгоранию, усталости и отсутствию развития в коллективе. За любым большим и классным делом стоит слаженная работа команды.

Вместо финала: как делегировать первую задачу, чтобы сотрудник успешно с ней справился

• Структура

• Ресурсы

• Итоговая вычитка

• Право на ошибку

Расскажите, легко ли вам делегировать дела? Поделитесь опытом в комментариях.

Возможно, эти тексты тоже вас заинтересуют:

Процесс делегирования: что, кто, кому, когда

Процесс делегирования часто характеризуют как просто любую постановку задач. Для того, чтобы инструмент работал, необходимо прежде всего четко определить, что он из себя представляет.

Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.

Процесс делегирования, а именно то, каким образом он осуществляется, какой выбирается тип контроля, как ставится и мотивируется цель, существенно влияет на мотивированность как сотрудника, так и его руководителя.

Основная специфика делегирования , его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан. Именно поэтому “психологическая тональность” делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование, скорее, ближе к просьбе.

Анекдот в тему. Два управленца обедают. Внезапно один из них откладывает вилку, задумывается и произносит, обращаясь к соседу: «Слушай, вот мы обедаем — это управленческая деятельность или исполнительская?» Второй перестает жевать, тоже на некоторое время погружается в раздумье, затем уверенно отвечает: «Конечно, управленческая! Ведь, если бы была исполнительская, мы бы ее кому-нибудь поручили»!

Как и в любом анекдоте, здесь есть доля истины: обед — это не управленческая деятельность, но и не исполнительская. Это личное дело руководителя. И такие дела не подлежат делегированию, передаче иным лицам.

В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.

Процесс делегирования – это в строгом смысле этого слова передача подчиненному:

• • задачи или действия из сферы деятельности руководителя;
  • необходимой компетенции;
  • функциональной ответственности (в специальной сфере).

  При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!

  Процесс делегирования зачастую откладывается со словами — «некогда». Руководитель попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!

  Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.

  Предмет делегирования

  · рутинную (простую и однотипную) работу;

  · узкоспециализированные экспертные задачи;

  · задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее;

  · частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника;

  · «обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника;

  · масштабные финансовые вопросы;

  · управленческие решения по результатам контроля (поощрения или наказания);

  · задачи особой важности, высокой степени риска;

  Читайте также:

  • • Как эффективно делегировать задания
    • Что мешает руководителю эффективно делегировать?
    • Сотрудники и делигирование. Почему не выполняются поручения?
    • Как и зачем разрабатывать модели компетенций
    • Управленческие роли: инструкция по применению

    Статьи

    • Выступления и презентации (11)
    • Идеи и решения (53)
    • Книги месяца (47)
    • Лидерство и эффективность (56)
    • Менеджмент (51)
    • Мотивация (20)
    • Наставничество (31)
    • Новости компании (47)
    • Продажи и переговоры (52)
    • Развитие персонала (71)
    • Сервис (10)
    • Социальные сети (15)

    Свежие записи

    • Спасибо за внимание! Как оформлять последний слайд презентации
    • Donskih Games: три тренажера по цене двух
    • Форматы проведения стратегических сессий в 2023-24 гг.
    • 7 ключей к внутренним экспертам
    • 10 работающих фишек в сегменте B2B продаж
    • Развиваем гибкие навыки сотрудников через проблемно-ситуационное обучение
    • Игровая среда Donskih Games возвращается

    Делегирование полномочий: что, когда и кому перепоручать

    Почему это важно? Наступает момент, когда у руководителя рабочих обязанностей становится слишком много. При этом менеджеры часто неверно оценивают ситуацию, принимая рутину за ключевые задачи, которые под силу решить только им. В итоге страдает сам процесс, руководитель перегорает, компания терпит убытки.

    Что делать? Делегирование полномочий – единственный выход из подобной ловушки. Конечно, далеко не все задачи можно перепоручить, но то, что может сделать другой на 80 % так же хорошо, как и вы, необходимо делегировать.

    В статье рассказывается:

    1. Что можно, а что нельзя делегировать
    2. Основные сложности делегирования полномочий
    3. 3 вопроса, которые помогут делегировать полномочия
    4. 8 принципов делегирования полномочий
    5. 5 аспектов делегирования полномочий по Стивену Кови
    6. 8 этапов делегирования полномочий
    7. 3 ловушки делегирования полномочий

    Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
    айти, дизайн или маркетинг.
    Бесплатно от Geekbrains

    Что можно, а что нельзя делегировать

    Harvard Business Review утверждает, что лишь 10 % управленцев умеют эффективно распоряжаться своим временем. Львиная доля руководителей предпочитает выполнять работу, которую вполне могли бы сделать и подчиненные. Почему так происходит? Видимо, потому что «лучше сразу сделать самому, чем потом постоянно исправлять». Так как же организовать процесс делегирования полномочий?

    Допустим, вы дали задание своему подчинённому подготовить отчёт. Но в итоге, получив готовый документ с опозданием, обнаруживаете многочисленные ошибки. Возможно, вы не в полной мере осуществили контроль за качеством, а может, работник не так понял задачу. Поэтому делается умозаключение: «Буду выполнять ответственную работу сам. Ни на кого нельзя положиться».

    Известна такая история? Если да, то у вас затруднения с делегированием полномочий подчиненным. Как это понимать? Википедия сообщает, что это наделение частью своих полномочий начальником других сотрудников с целью решения конкретных задач фирмы.

    Какие функции можно делегировать?

    • Работа, которая не подходит по уровню руководителю: несложные однотипные задачи. Не надо долго задерживаться на оперативном уровне. Это может привести к регрессу. Стоимость времени начальника выше, чем у рядового исполнителя.
    • Предварительные действия: поиск и сортировка материалов для новой программы, анализ конкурентной среды, наработка клиентской базы.
    • Выполнение простых заданий, не требующих особой подготовки: ввод данных в различные таблицы, заполнение каталогов маркетплейса . Потребуется совсем немного времени для обучения сотрудника этим нехитрым действиям. Проверив несколько раз успешность выполнения, руководитель в дальнейшем освобождается от вмешательства в процесс. Любая операция, имеющая однозначный пошаговый алгоритм, может быть делегирована.
    • Регулярные задачи: переписка, определённые функции документооборота.
    • Деятельность, связанная со специфическими навыками. Управленцу по силам научиться верстать сайты, но проще поручить это грамотному специалисту, сэкономив таким образом и время, и финансы.
    • Разовые поручения, не имеющие глобального значения. Например, организация корпоратива.

    Что делегировать не надо?

    • Определяющий функционал бизнеса. Каждая фирма имеет специфическую стратегию развития. Создав систему делегирования полномочий для решения повседневных проблем, руководитель лично курирует важные задачи: работу с поставщиками, переговоры с партнёрами и клиентами, анализ рынка и пр.
    • Разработка стратегии. Только сам бизнесмен сможет реализовать свой замысел.
    • Проекты, связанные с риском. Например, вкладывание средств в новое направление.
    • Коммуникация с работниками. Бизнесмену должно быть понятно, что мотивация, моральное поощрение будут восприняты как более значимое событие, если они осуществлены руководителем. Делегировать эти функции нельзя. В маленьких фирмах именно собственник решает все кадровые вопросы.
    • Статус. Категорически не рекомендуется посылать рядовых работников на встречи или собрания, участниками которых будут топ-менеджеры или владельцы компаний.

    Основные сложности делегирования полномочий

    • Невысокая квалификация и надёжность сотрудников

    Иногда руководители оправдывают этой причиной свое нежелание осуществлять делегирование управленческих полномочий. Конечно, бывают случаи, когда эффективнее сделать какую-либо работу самому, не тратя время на постановку задачи и контроль за её выполнением. Но часто такое поведение свидетельствует о нежелании посвящать работника в детали или банальном страхе потерять бразды правления.

    Выходом здесь будет проведение адекватной кадровой политики, выделение из сложной комплексной задачи нескольких более детальных, требование полного отчета о их выполнении.

    • Трудоёмкость процедуры делегирования

    Руководитель часто думает, что аврал на работе – это временное явление, стоит немного поработать сверхурочно — и он закончится. А делегирование полномочий сотрудникам — это сложный процесс: необходимо подготовить инструкции; объяснить исполнителю что, собственно, от него требуется; производить проверку выполнения заданий. На самом деле, нужно только попробовать передать часть полномочий, и результаты вас приятно удивят.

    Узнай, какие ИТ — профессии
    входят в ТОП-30 с доходом
    от 210 000 ₽/мес
    Павел Симонов
    Исполнительный директор Geekbrains

    Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.

    Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!

    Скачивайте и используйте уже сегодня:

    

    Павел Симонов
    Исполнительный директор Geekbrains

    Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

    Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

    Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка

    Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием

    ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

    Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽

    Получить подборку бесплатно
    Уже скачали 23685

    • Невнятная постановка задачи

    При поручении какого-либо дела без чёткого описания конкретного результата руководитель может получить не то, что задумывалось. Поэтому возникшее непонимание приводит к отказу от практики делегирования полномочий и ответственности.

    • Опасение руководителя остаться не у дел

    «Если все задачи выполняются работниками, то чем заниматься мне?». Бывают ситуации, при которых вся работа производится персоналом, а начальник только лишь осуществляет контроль. Будет ли он востребован? Непременно! Он сосредоточится на решении более глобальных задач.

    • Страх перед открывающимися перспективами

    Порой владелец по собственной инициативе отдает предпочтение решению мелких рутинных задач. Ему боязно покидать пределы комфортной зоны для принятия более важных решений.

    3 вопроса, которые помогут делегировать полномочия

    Чтобы сделать делегирование полномочий эффективным, воспользуйтесь простым способом наладки процесса. Сформулируйте три положения:

    Что делегировать?

    Составьте полный перечень своих функций, компетенций, зон ответственности и круг решаемых проблем. Продумайте, что из этого можно передать и каких результатов можно этим достичь. Возможно, это будет поручение разрешить проблему комплексно или просто делегирование организационных полномочий с ограниченными правами.

    Кому делегировать?

    Проверьте рабочую нагрузку кандидата. Возможно, для выполнения дополнительных задач нужно будет освободить его от определённых обязанностей.

    Оцените квалификацию, компетентность и мотивацию выбранного претендента. В случае если сотрудник подходит по всем статьям, можно, обрисовав перспективы развития, запросить его согласие. По сути, вы возьмёте на себя функции ментора, то есть, инвестируя свои силы, знания и опыт, будете способствовать развитию необходимых качеств у работника.

    При этом нужно совместно с ним определить круг новых обязанностей и условия их выполнения, обсудив сроки (труд в компании на протяжении всего срока) и интенсивность (вероятность сверхурочной работы).

    Соответственно, перед изданием приказа о делегировании полномочий определите состояние работника:

    • Сотрудник горит желанием и является хорошим специалистом – смело делегируйте полномочия. Обсудите детали решения задач, разумные сроки. Не мешайте выполнять работу, оказывая поддержку и изредка контролируя.
    • Если ваш подчиненный является хорошим специалистом, но совершенно не проявляет инициативу, определите причины упадка сил, найдите способы повышения его мотивации, пробудите интерес к развитию.
    • А может быть и так: желание и стремление у человека есть, а знаний и опыта не хватает. Часто бывает, что сотрудник, получившие новую должность, полон энтузиазма, но недостаточная квалификация его подводит. В такой ситуации пока вы не затратите усилий на обучение сотрудника, ни о какой передаче дел и речи быть не может. Помимо этого, на первых порах он неизбежно будет совершать ошибки, к которым надо относиться так, чтобы не понизить мотивацию.

    Для вас подарок! В свободном доступе до 05.11 —>
    Скачайте ТОП-10
    бесплатных нейросетей
    для эффективного менеджмента
    Помогут оптимизировать время на аналитику на 30%
    Чтобы получить подарок, заполните информацию в открывшемся окне

    • Низкоквалифицированный работник, к тому же вечно выражает недовольство — это человек-вирус. Он своим негативом отравляет атмосферу в команде, но сам при этом не спешит покидать её. Можно, конечно, проводить воспитательные беседы, но, как правило, с околонулевым эффектом. Для создания нормальных условий развития компании от таких работников лучше избавиться.

    Как делегировать?

    Не надо думать, что, если вы определили цели и осуществили делегирование полномочий, то всё заработает само собой и сотрудник сразу включится в процесс. Предварительно предложите ему составить план действий. Затем попросите выполнить проверочное задание, в случае успеха поручайте работу по решению реальной проблемы.

    У вас должно сложиться мнение о готовности работника к выполнению задания, подразумевающей способность принимать самостоятельные решения, или всё же понадобятся всесторонний контроль и дополнительное обучение.

    8 принципов делегирования полномочий

    • Норма управления не должна превышать оптимальных значений

    Начальник может эффективно управлять 7-10 сотрудниками. Если их число возрастает, то у руководителя возникают проблемы с координацией действий и контролем выполнения задач. В бурно развивающейся компании важно уделять внимание этому параметру, чтобы не допустить кадровый дисбаланс, когда некоторые руководители управляют 1-2 сотрудниками, а другие вынуждены справляться с 20 людьми.

    • Принцип единоначалия

    Должна соблюдаться управленческая иерархия. Задача ставится исполнителю конкретным руководителем, перед которым и следует отчитываться. Если сотрудник находится в подчинении сразу нескольких начальников, то не исключено появление ряда проблем: размытие сроков выполнения, разные требования к качеству, противоречивые распоряжения, рассинхронизация рабочего времени, приводящая к переработкам или отсутствию рабочей нагрузки.

    Сотруднику нельзя обращаться к вышестоящему менеджеру, минуя уровень непосредственного начальника. С другой стороны, руководителям запрещено поручать работу сотрудникам, не ставя в известность их шефа.

    • Задача делегируется на наиболее низкий уровень

    Любое задание, которое по силам кому-то ещё, кроме руководителя, передается подчиненным. Начальнику не нужно посвящать свое время второстепенным рутинным задачам, которые могут быть решены без его непосредственного участия.

    • Делегирование полномочий не освобождает начальника от ответственности

    Правом освобождения от ответственности за выполнение поручения обладает только тот, кто его дал. Например, бизнесмен запрашивает у финдиректора отчет экономической эффективности фирмы. Тот перенаправляет задание в бухгалтерию. В случае ошибки специалиста ответственность также возлагается и на финансового директора, не осуществлявшего в полной мере контроль за исполнением.

    • Возложение обязанностей сопровождается наделением прав.

    Правила делегирования полномочий таковы, что поручение задания работнику подразумевает и передачу прав на его выполнение. Трудно представить ситуацию, при которой руководитель распорядился забрать товар со склада в филиале, но не снабдил исполнителя соответствующими документами. Вряд ли поручение будет выполнено. Тем не менее, на практике начальник часто просто не дает сотруднику возможности проявить самостоятельность.

    Дарим скидку от 60%
    на курсы от GeekBrains до 05 ноября
    Уже через 9 месяцев сможете устроиться на работу с доходом от 150 000 рублей

    

    Например, поручив подчиненному утвердить рекламный макет, руководитель лично участвует во всех этапах процесса — от разработки до запуска. Мотивы могут быть самыми различными: недоверие, нежелание делиться властными полномочиями и т.д. Невзирая на эти причины, принцип делегирования прав должен неукоснительно соблюдаться.

    • Предоставление помощи исполнителю

    В процессе решения задачи работнику может потребоваться поддержка, консультация и другая помощь, которую должен обеспечить начальник, несущий солидарную ответственность за качество работы.

    • Обо всех изменениях сотрудник обязан информировать руководителя

    В случае отклонения от намеченного курса подчиненный ставит в известность непосредственного начальника для скоординированного внесения корректив.

    • Итог работы должен быть конкретным

    При делегировании полномочий необходимо иметь ясное представление о конечном результате работы. При этом цель должна быть чёткой и реализуемой. Подчиненный не должен получать неоднозначных поручений «сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Грамотно формулировка задачи – залог её успешного решения.

    Функции делегирования полномочий являются универсальными и работают в любой ситуации. Менее подготовленный исполнитель требует тщательного подхода к постановке задачи и большего контроля за процессом ее решения.

    5 аспектов делегирования полномочий по Стивену Кови

    По мнению Стивена Кови, существует две парадигмы передачи поручений: делегирование или исполнения, или руководства. Первый подход чреват проблемами. Но, к сожалению, большинство руководителей именно его и практикует.

    Стивен Кови убедительно доказывает, что второй путь – делегирование руководства – наиболее перспективен. Несмотря на то, что первоначально нужно затратить больше усилий на обучение работника, осуществление коммуникации, в будущем вы получите отличного самостоятельного организатора, творчески подходящего к решению любой поставленной задачи.

    Кроме подхода необходимо также иметь представление об уровнях эффективного делегирования полномочий:

    • Первый уровень. Исполнитель погружается в проблему и представляет несколько вариантов решения.
    • Второй уровень. Подчиненный самостоятельно определяет алгоритм действий, который требует утверждения руководителя.
    • Третий уровень. Сотрудник самостоятельно составляет план, определяет сроки и занимается реализацией. Начальник практически не вмешивается в процесс.
    • Четвертый уровень. Работник полностью контролирует задание, принимая необходимые решения. Руководитель постфактум принимает результат и дает его оценку.
    • Пятый уровень. Начальник полностью доверяет исполнителю, который на всех этапах действует самостоятельно. Часто от него не требуется даже отчёта.

    Только до 2.11
    Скачай подборку материалов, чтобы гарантированно найти работу в IT за 14 дней
    Список документов:

    

    ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

    

    20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей

    

    Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»

    Чтобы зарегистрироваться на бесплатный интенсив и получить в подарок подборку файлов от GeekBrains, заполните информацию в открывшемся окне

    Но как достичь уверенности в правильных действиях подчиненного? Как освоить науку делегирования полномочий? Стивен Кови рекомендует систему пяти обязательств.

    Для достижения эффекта, руководитель и сотрудник, прежде чем приступить к решению задачи, должны прийти к полному пониманию пяти аспектов Стивена Кови. Приведём пример делегирования полномочий.

    Результаты

    Необходимо убедиться, что ваша точка зрения на конечный результат деятельности в полной мере понятна исполнителю. Не расписывайте подробно шаги реализации, оставьте их на усмотрение ответственного работника.

    Допустим, вы поставили перед подчиненным задачу подобрать место для проведения собрания, не раскрывая детали. Перечислите необходимые требования для такого помещения: размещение в здании недалеко от центра, парковочная зона, вместительный конференц-зал с возможностью организации современных презентаций. А затем попросите сотрудника рассказать о своём видении такого помещения. Ваши мнения совпали? Переходим к следующему аспекту.

    Правила

    Здесь не стоит кидаться из крайности в крайность. Соблюдайте баланс: при избытке правил у вас получится делегирование исполнения, недостаток же приведет к непредсказуемым результатам. Оптимальным вариантом будет выработка самых важных положений. Обязательно нужно обсудить возможные ошибки и проблемы.

    Продолжим аналогию с подбором подходящего помещения. Вы ставите условие – исключить услуги посредников, и сообщаете, что предоплата аренды не должна превышать 30 %. Потом вскользь упоминаете, что однажды, выполняя аналогичное задание, выбрали зал на первом этаже, что было не лучшим решением, так как уличный шум создавал препятствия.

    Ресурсы

    Средства, находящиеся в распоряжении ответственного лица — деньги, помощники, транспорт и т.п.

    Подробно обсуждаете бюджет – затраты на аренду не превышают 50 тысяч рублей в сутки. Предоставляете служебный транспорт.

    Отчёты

    Обсуждению подлежат сроки выполнения, условия оценки проделанной работы.

    В день Х вы лично осматриваете помещение и выясняете, соответствует ли оно всем ранее обговоренным требованиям.

    Последствия

    Оценка работы исполнителя может быть удовлетворительной и отрицательной.

    Если конференц-зал найден вовремя и в соответствии с заданием, то сотрудник заслуживает поощрения. В обратном случае выбирайте наказание, адекватное допущенным ошибкам.

    Не исключено, что сотрудник в первом задании допустит некоторые шероховатости, которых не было бы у вас, учитывая многолетний опыт. Но наступит время, и он будет делать это даже лучше вас. По сравнению с вами ему не нужно постоянно решать разноплановые задачи. Исполнитель может сконцентрироваться на одной и решить её наиболее эффективно.

    Лучше некоторое время посвятить обучению помощника, чем потом на постоянной основе заниматься рутиной. Помните о глобальных целях, для достижения которых вы осуществляете делегирование полномочий:

    • Снятие ненужной нагрузки с топ-менеджеров для того, чтобы они не отвлекались на рутину от решения стратегических задач.
    • Стимулирование нижестоящих работников на принятие самостоятельных решений.
    • Развитие инициативности у сотрудников.

    8 этапов делегирования полномочий

    С учётом принципов делегирования рассмотрим следующие этапы:

    Этап 1: Подбор задач, подлежащих передаче

    Среди них собственник чаще всего выбирает либо простые, но занимающие много времени на решение, либо требующие дополнительного обучения. Также рекомендуется обращать внимание на рабочие качества сотрудника. Хорошо, если новое дело будет сложнее, чем его предыдущая работа. Это повысит квалификацию персонала и поможет сформировать коллектив профессионалов.

    Этап 2: Определить кандидатуру

    Как правило, начальник хорошо знает возможности своих подчиненных. При подборе претендента следует обращать внимание на его работоспособность, обучаемость, загруженность. Сотрудник должен располагать временем на исполнение дополнительных обязанностей.

    Не следует осуществлять делегирование полномочий наобум, передавать задачу человеку, не обладающему определенной квалификацией, просто по причине того, что он первым попался на глаза. Не стоит также назначать двух исполнителей на одно и то же задание. Толку от этого будет мало, но ухудшение морально-психологического фона в коллективе вполне может произойти.

    При делегировании задачи группе необходимо определить приоритеты деятельности каждого участника, назначить каждому зону ответственности. Опытные сотрудники могут заниматься наиболее ответственными участками, а менее квалифицированные будут выполнять рутинную работу. Коллективный труд требует повышенного контроля.

    Этап 3: Разработать и ознакомить с инструкциями

    Составленные инструкции должны с высокой точностью описывать процесс и не допускать различной трактовки. После ознакомления с документами, целесообразно выяснить, правильно ли подчиненный усвоил материал. В случае удаленной работы исполнителя можно прояснить все вопросы, используя телефон или видеосвязь, так как в некоторых ситуациях текстовой информации бывает недостаточно.

    Этап 4: Назначить конкретный срок выполнения

    Учитывайте трудоёмкость при установке сроков. Не следует применять излюбленный некоторыми отечественными управленцами авральный метод. Дедлайн только вносит разлад в работу команды. При работе с крупным проектом необходимо установить несколько промежуточных дат для контроля выполнения. Хороший план предусматривает риски вплоть до форс-мажора. Никакая пробуксовка по различным причинам не должна приводить к краху.

    Делегирование задач: кому и какие задачи делегировать?

    

    Хочу начать с глубокой, как мне кажется, мысли: «В каждой минуте есть что-то прекрасное, например, счастье». Смысл в том, что можно тратить своё время на удовольствие, свободу и счастье, а можно на ворох дел, «которые можешь сделать только ты».

    Проснулась утром, сделала одно, другое, третье, не успела оглянуться, а день-то и закончился. Ещё несколько лет назад, каждый мой день проходил так. Я делала кучу дел и по бизнесу, и по дому, а в итоге – стояла на месте и не двигалась, если не отступала назад и погрязала в ворохе дел.

    Потом я поняла, что свобода – это прекрасно. Время, которое ты тратишь, только на то, что приносит тебе удовольствие – это здорово. А делегирование задач – необходимость, чтобы развиваться и жить полноценной жизнью.

    Примерно 25% — 40% дел, которые делаете вы, может выполнять кто-то другой. Я сейчас делегирую 95% своих ежедневных дел и чувствую себя и выгляжу прекрасно, а бизнес только в гору пошел. Сегодня расскажу, как я к этому пришла, кому делегировать обязанности и какие типы задач нужно передавать.

    Что дает делегирование?

    Сначала нужно ответить на этот вопрос. Я уже слышу ваши возмущенные восклицания: «Я сделаю лучше», «Делегировать – это дорого», «Никто лучше меня не сделает», «Сделают, а мне придется переделывать», «Я уже пробовала, мне сделали ужасно, да еще денег содрали, да ещё расстроилась».
    Девочки, сбавьте обороты и послушайте. Во-первых, не хочу вас расстраивать, но сделают и лучше вас, и быстрее. Во-вторых, то, что вы можете получить решенную задачу, не потратив свое время – стоит потраченных денег.

    

    Что еще дает нам делегирование:

    • Свободу. Мы можем заниматься тем, что действительно нравится, не отвлекаясь на рутинные дела. Для руководителя компании возможность делегировать работу – шанс продумать стратегию развития компании, заняться своим развитием.
      Также делегирование полномочий – отличный способ отдохнуть. Для продуктивности важно чередовать работу и отдых. Только в таком случае вы будете получать удовольствие от процесса работы;
    • Более качественное и профессиональное решение задач.
      Даже, если у вас несколько образований и вообще вы многорукий многоног, то сделать качественно всё, вы не сможете. Или у вас займет это большее количество времени, чем вы планировали. Гораздо проще передать задачу специалисту.
    • Возможность сформировать команду. Когда ищете помощника, подчиненного, ассистента, которому планируете передать работу, просматриваете тысячи вариантов. И в конце – находите тех, с кем вам приятно и комфортно работать, в ком вы не сомневаетесь – команду специалистов.
    • Увеличить прибыль компании и вашу собственную. Правильное делегирование – когда каждый занимается своим делом, работает и получает удовольствие на благо компании.

    Как делегировать задачи?

    Пока вы убеждаете себя, что вы – человек-оркестр и сами со всем справитесь, ваше время утекает, а жизнь проходит мимо. Чтобы обрести свободу, о которой я говорила, нужно соблюдать правила делегирования:

    1. Составить список задач, которые можно делегировать, а которые нет. Просмотрите его несколько раз. Выделите задачи, которые можете выполнить только вы, и которые можно передать другим.
    2. Найти помощника. Вы можете передать обязанности и полномочия сотруднику в вашей компании, члену вашей семьи или компании на аутсорсинге.
    3. Правильная постановка задач. Когда поиски сотрудника закончены, вам важно четко и максимально понятно объяснить человеку, что от него требуется.
    4. Контролируйте. Мало передать выполнение задачи другому человеку. Необходимо получить результат. А без должного контроля хорошего результата не будет. Отслеживая деятельность сотрудника, вы можете заметить новые пути развития, могут появиться новые идеи.
    5. Отвечайте на вопросы. Человек, которого вы нанимаете, скорее всего специалист, но всего знать он не может. Вам важно доступно донести до него цели компании, ваши ценности и его задачи. Если в процессе работы, он будет задавать вопросы – отлично. Это значит, что ваш помощник заинтересован в том, чтобы эффективно выполнить поставленную задачу.
    6. Вместе с задачами делегируйте и ответственность. И не передавайте ответственность без полномочий. Ваш помощник должен понимать, что работа, которую ему поручили, серьезная.

    Какие задачи можно делегировать?

    Неплохо, правда, когда у вас есть свободное время для работы над собой, своим проектом, а рутинные дела не мешают? Я на этом вопросе собаку съела. Ни один год взваливала на себя всё: уборку, готовку, семью, работу. Угадайте, что случилось потом – я устала. Поняла, что большую часть этих дел совсем необязательно выполнять…мне.

    Я определила список задач, которые могу выполнять только я, в которых я компетентна, выполнение которых доставляем мне удовольствие. Их и оставила для себя, а остальные 95% раздала другим.

    Мой вам совет – делегируйте всё, что можете. А то, что не можете, ещё раз пересмотрите и тоже делегируйте. Если подходить к вопросу делегирования с более научной точки зрения, то выделяют 5 типов задач, которые можно и нужно делегировать:

    1. Небольшие, рутинные дела. Обычно мы даже не думаем, о том, чтобы делегировать их кому-то, а беремся и делаем сами: выбросить мусор, забронировать отель, купить билеты. Про них ещё можно сказать «быстрее сделать самому, чем искать помощника». Только вот у таких дел есть неприятное качество – они накапливаются и воруют наше время.
    2. Задачи, которые может сделать кто угодно, для которых не нужны особые навыки, но делаете их вы. Например, внести данные в таблицу, написать приглашение каждому гостю, отправить почту. Их всегда можно поручить либо другому сотруднику, либо члену семьи.
    3. Задачи, требующие много времени. Это может быть работа действительно, требующая вашего присутствия, но в самом конце. Ваш ассистент может обратиться к вам за советом или когда будет необходимо оценить результат.
    4. Задачи, которые можно стандартизировать. Это те дела, на которые достаточно потратить немного времени и усилия, составить алгоритм решения и всё. Решение найдено, а порядок работы может применяться ещё не раз.
    5. Срочные дела. Когда у вас важная встреча с партнерами, то вы вполне можете отправить подчиненного на вокзал встретить ваших родственников или попросить няню забрать детей из сада.

    Примеры делегирования задач могут быть следующие: отнести письма на почту, заказать билеты, создать и наполнить сайт, снять фото или видео, отвезти ребенка в садик, приготовить обед и купить продукты. Этот список можно продолжать бесконечно, дополняя мелкими делами и делами побольше.

    И руководителям бизнеса, и домохозяйкам можно и нужно делегировать, но, к сожалению, а может и, к счастью, не все дела можно поручить другому человеку.

    Задачи, которые нельзя делегировать:

    1. Задачи, результат которых зависит лично от вас, которые никто кроме вас выполнить не сможет. В бизнесе это будут постановка целей, формирование стратегии компании, награждение и премии. Если вы мама, то вы никак не можете делегировать общение с ребенком.
    2. Делегирование делегирования. Да, именно так. У вас в подчинении могут быть сотрудники, который будет заниматься поиском помощников, но задачи, сроки, цели должны быть согласованы лично с вами.
    3. Контроль. Вы передали обязанности и расслабились. Через указанный срок ассистент показывает результат, а там…Остается только хвататься за голову и плакать о том, что недосмотрели, недоконтролировали. Контролировать выполнение задач можете только вы. Договоритесь с сотрудником о точках промежуточного контроля, отчетах.
    4. Конфиденциальные дела и задачи, связанные с большими финансовыми затратами. Вторая часть этого пункта больше относится к владельцам бизнеса.

    Чтобы жить в балансе с собой, в удовольствие, а не упахиваться от кучи задач, весь ворох дел вам нужно разложить по пунктам, о которых я рассказала и без зазрения совести начать искать исполнителя.

    Кому делегировать задачи?

    Самая важная часть делегирования – поиск помощников. Это могут быть члены вашей семьи, дети, подчиненные или фрилансеры, которые могут работать, как офлайн, так и онлайн.

    Когда я только начинала свой путь в делегировании, то очень много раз натыкалась не на тех людей. Меня обманывали, брали деньги и не выполняли работу, просто пропадали. Да, случилось всё то, чего вы так боитесь. Но я продолжила искать, дольше присматривалась и всё-таки нашла людей, которым я доверяю большую часть обязанностей.

    Чтобы найти хорошего сотрудника, нужно:

    1. Смотрите на отзывы, кейсы, рейтинг. Ищите человека с хорошими рекомендациями. Вы можете сами заниматься поиском или попросить об этом других – делегировать. Но перед началом работы всегда встречайтесь с кандидатом, чтобы обсудить цели, задачи и план работ.
    2. Назначьте испытательный срок. За 1-2 месяца вам станет понятно, что за человек ваш новый сотрудник, можно ли на него положиться. Если на испытательный срок нет времени, дайте кандидату на должность помощника тестовое задание.
    3. Не платите всю сумму. Сперва заплатите 50%, а оставшуюся часть после выполнения работы. Так вы не только обезопасите себя, но замотивируете сотрудника работать.
    4. Об этом следующий пункт – мотивируйте. Когда вы нашли сотрудника, вы доверяете ему и довольны его работой, мотивируйте его работать ещё эффективней. Придумайте систему премий и награждений. Доказано, что прибыль компании, где сотрудники работают за процент от сделки, выше, чем когда все на только окладе.
    5. Помните, что вы платите не за работу, а за время, которое он потратил, а вы нет. Даже, если сначала цена кажется завышенной, но человек – специалист в своем деле, то стоимость полностью окупиться.
    6. Отказывайтесь от работы с человеком, если он вас не устраивает. Как можно быстрее. Иногда это сделать сложно, понимаю, но так вы быстрее начнете поиски другого помощника и быстрее облегчите себе жизнь.
    7. Ищите тех, с кем вам комфортно. Человек может быть суперспециалистом, но вы не сходитесь во взглядах и вам неудобно вместе работать, процесс идет туго, задачи решаются через конфликты. А когда вы уверены в профессионализме помощника и вам приятно общаться с ним, работа будет идти легче и быстрее.

    Вы можете искать сотрудников среди знакомых по сарафанному радио, разместив пост в Инстаграм, среди родственников или пользуясь специальными сервисами. Я подготовила подборку сайтов и сервисов, где вы можете найти помощников:

    1. work-zilla.com — на этом сайте можно найти удаленных помощников, которые отлично справятся с несложной работой: дизайнеров, копирайтеров, переводчиков и др. (задание от 150 р.);
    2. fl.ru — сюда стоит обращаться, если нужен специалист оналйн с опытом работы. На этом сайте вы также найдете: дизайнеров, программистов, маркетологов и проч.;
    3. yourbees.ru — сайт для поиска удаленных помощников. Основное отличие — почасовая оплата. Здесь вы сможете найти фрилансера на любой запрос. Час работы — 300 р.;
    4. youdo.com — сервис для поиска специалистом незаменимых в быту: курьеров, грузчиков и проч. (Москва, Питер);
    5. kabanchik.ua — аналог youdo в Украине;
    6. pomogatel.ru — на этом сайте вы сможете найти няню и учителя по английскому. Отличный сервис для поиска домашнего персонала + репетиторов (вся Россия).

    Я сама не раз пользовалась этими ресурсами. Здесь я нашла людей, которым смогла делегировать большую часть своих обязанностей. Подробнее о сервисах поиска помощников рассказала в видео.

    Делегирование – важная часть жизни. Этот инструмент работает и в жизни, и в бизнесе. Посмотрите на любого успешного человека. Вот он, яркий пример делегирования. Человек занимается только тем, что ему нравится, развивается и как личность, и как бизнесмен, специалист, эксперт. У него есть время, чтобы заниматься своей работой, зарабатывать.
    В этом основной плюс делегирования. Вы отсекаете, убираете из жизни всё лишнее и оставляете только то, что вам действительно по душе.

    

    Делать первые шаги в делегировании нелегко и даже страшно. Я уж точно знаю. Как начать делегировать и как делать это правильно я рассказываю на курсе «ТаймБаланс». Учу через свой горький опыт. Я прошла все стадии делегирования от «я сделаю всё сама», до «как же здорово, что я это больше не делаю».

    Раньше я взваливала на себя кучу обязанностей, рабочих и домашних дел, зарывалась в них, а потом не могла выбраться, выматывалась и теряла энергию, запал. Я решила начать делегировать, но долго сомневалась, искала подходящих людей, ошибалась, теряла деньги, но продолжала идти дальше. К свободе и удовольствию.

    Сейчас я нашла помощников, сформировала команду. Часть из них работает удаленно, часть вместе со мной. Я полностью доверяю этим людям и работу, и домашние дела. Я счастлива, что могу получать удовольствие от жизни и работы.

    Я верю, что и у вас обязательно получится.

    Похожие публикации:

    1. Fairphone что это
    2. Как подключиться к роутеру по ssh
    3. Как сделать обводку кнопки в html
    4. Что называется средствами ввода информации