Как организовать работу команды

Как организовать эффективную работу удалённой команды?

Рассматриваем основные особенности работы из офиса и дома, сравниваем статистику и приводим несколько работающих способов, которые помогают компаниям, не нарушая прав сотрудников, осуществлять мониторинг их работы из домашнего офиса.

2020 год перевернул бизнес-мир вверх дном — предприниматели были вынуждены отправить на «удалёнку» большую часть персонала. За этим последовало много дискуссий об эффективности такого решения: одни заявляли, что в дистанционном формате продуктивность работы увеличивается, оппоненты же утверждали, что отсутствие контроля снижает эффективность деятельности работников. Дополнительно обсуждали конфиденциальность и коммерческую тайну, ведь с домашнего компьютера проще скопировать чувствительную для организации информацию и продать ее конкурентам для получения дополнительного заработка в неустойчивых экономических условиях, вызванных пандемией.

Что делают сотрудники в офисе?

До прошлого года львиная доля российских компаний работала в офисах и даже не помышляла о переходе на удаленную работу или гибридный формат.

По данным компании «Стахановец» в среднем 55% рабочего времени сотрудников в офисе уходит на работу, а оставшиеся 45% — на личные дела и отдых.

Таким образом, из стандартного восьмичасового дня только 4,5 часа работники уделяют внимание выполнению своих непосредственных производственных задач.

В статье — «Чужой среди своих: как компании учатся разоблачать нечестных сотрудников» приводится статистика, согласно которой в 48% случаев именно рядовые сотрудники являются причиной утечки конфиденциальной информации из компаний.

Таким образом, даже в офисе сотрудникам свойственен нерациональный расход рабочего времени, невысокая дисциплинированность и низкая эффективность бизнес-процессов.

Как работают сотрудники на «удалёнке»?

Если усреднять, то территориально-распределенная команда показывает большую эффективность, чем сотрудники, работающие в офисе. Например, около десяти процентов начинают рабочий день раньше, чем делали это в офисе, а заканчивают его позже. В итоге продолжительности рабочего месяца увеличивается почти на полтора дня.

Удалённая работа также повышает лояльность сотрудников к своему работодателю: в компании «Стахановец» говорят, что 80% будут рады самостоятельно выбирать откуда им работать — из дома или в офисе. Более того, некоторые готовы даже пожертвовать ради этого частью заработной платы, но не большой — 5-10%.

Что привлекает работников в «удалёнке»:

• положительное влияние на work-life balance (так говорят 91% опрашиваемых);
• возможность работать более сконцентрировано и продуктивно (это отметили 79%);
• уменьшение числа стрессовых ситуаций (это оказалось важным для 78% респондентов);
• возможность не ездить в офис (так сказали 78%).

Реальные цифры показывают — текучка кадров на четверть меньше среди тех сотрудников, которые работает удалённо.

Несмотря на большое количество достоинств, у удалённой работы есть один главный недостаток: большая доля персонала никогда раньше не работала в таком формате, а потому просто не готова к новому режиму труда.

Многие из тех, кто перешел на «дистанционку», стали отмечать:

• сложности в концентрации при решении производственных задач (около 24%);
• наличие дома факторов, отвлекающих от работы (около 34%);
• трудности с материально-техническим обеспечением рабочего места — интернет, компьютер, принтер (около 42%).

В итоге получаем неутешительный результат: почти 27% работников отмечают, что их продуктивность осталась на том же уровне что и в офисе (вспомните, это всего лишь 4,5 часа) либо, как отметили 3% респондентов, уменьшилась.

Поговорим о рисках при «удалёнке»

Однако, говоря о лояльности сотрудников и их производительности, следует отметить еще один не менее значимый аспект — это риски, которые встают перед компаниями. В первую очередь, они касаются утечек информации, пусть даже непреднамеренных. Вот несколько примеров:

• многие ощутили материальную нестабильность, поэтому в период карантина начали искать дополнительный заработок, чтобы создать финансовую подушку. Но на собеседовании можно случайно открыть конфиденциальные данные текущего работодателя конкурентам;
• инсайдеры — неискоренимое корпоративное зло, за которым гораздо сложнее следить удалённо, а оно, к слову, может повлечь за собой серьезные потери для компании.

Как всё-таки организовать плодотворную удалённую команду?

Рекомендуем начать с формирования корпоративной культуры, основной ценностью которой будут честность сотрудников перед организацией. Это поможет и когда сотруднику предложат продать инсайдерскую информацию, и когда он захочет поделиться секретной информацией с друзьями.

Проведение разнообразных тренингов, объясняющих, как не попасться на уловку мошенников и как продуктивно организовать рабочий день на «удалёнке», также оказывает положительное внимание.

Старайтесь сосредоточиться на методе «пряника» нежели «кнута», чтобы не подвергать стрессу и без того взволнованных пандемией сотрудников. Почаще устраивайте онлайн-собрания команд, чтобы разобрать трудности, которые мешают работать продуктивно, приглашайте коучей в области тайм-менеджмента и планирования.

Если же вашему стилю управления не подходят такие меры, рекомендуем прибегнуть к специализированным техническим средствам, например, «Стахановец», позволяющий организовать мониторинг персонала (не без их ведома, конечно). Программа собирает данные о сотруднике: во сколько начал работать, когда закончил, сколько времени посвятил непосредственным обязанностям, какими приложениями пользовался и т. д. По заявлению разработчиков, установка такого ПАК повышает продуктивность работы почти на 30%. Благодаря полной информации о действиях персонала, руководители смогут объективно оценивать различные ситуации и составлять более успешные мотивационные стратегии.

Как организовать работу распределённой команды: приёмы S7 Group

Меня зовут Ксюша Максимова, я руководитель отдела персонализации и автоматизации в группе компаний S7. Иными словами — возглавляю отделы емейл- и CRM-маркетинга. Они отвечают и за выпуск контента, и за техническую сторону: настраивают регламентные рассылки, улучшают хранилища данных, интегрируют новые сервисы, разрабатывают аналитику.

Наша команда всегда была распределённой: часть людей находится в Новосибирске, часть — в Москве. За последний год география расширилась за счёт других городов России, а также Турции, Таиланда и Бали. Благодаря отлаженным процессам мы не замечаем, что кто-то из 11 человек сменил локацию.

Расскажу, как устроена работа нашей команды, и поделюсь организационными советами. Некоторые из них могут показаться очевидными, но мой опыт говорит, что им следуют далеко не все компании. Особенно полезными наши приёмы будут для тех, у кого вопросы взаимодействия с командой на удалёнке возникли только в 2022 году.

Правила взаимодействия

Прежде всего нужно сделать так, чтобы все в команде знали правила взаимодействия. Иначе будет путаница: хаотичные встречи, отсутствие договорённостей, растущий градус тревожности.

Обговорите, а лучше пропишите, что именно должен понимать каждый сотрудник, где хранятся документы, где и как ведётся оперативное общение, как ставятся задачи, как проводятся встречи.

Документация

Всю документацию мы ведём в Confluence. Этим сервисом пользуются многие внутренние команды в S7 Group. Мы тоже выбрали его, чтобы быть в одном пространстве со всеми: это удобно.

Мы создали что-то вроде внутренней вики-энциклопедии: в документах человеческим языком описываем стандартные процедуры и протоколы работы, особенности систем и баз данных.

Зачем? Чтобы все участники команды могли быстро найти нужную информацию — так задачи решаются быстрее, люди меньше нервничают от ощущения незнания.

Важно поддерживать документацию в актуальном состоянии. У нас для этого есть несколько правил:

• раз в квартал проверяем актуальность статей и обновляем устаревшие;
• обучаем каждого сотрудника работе с хранилищем, чтобы, обнаружив неточность, он мог быстро её исправить;
• для каждого нового проекта создаём паспорт — отдельную статью с основной информацией: кратким описанием, датой старта, основными документами и дорожной картой;

• задача по внедрению нового процесса или инструмента закрывается только с написанием статьи. Без этого задача продолжит висеть на доске, а менеджер не сможет взять новый проект.

Пространство общения

Всё оперативное общение мы ведём в Mattermost (аналог Slack). У команды есть два канала:

• Закрытый — для обсуждения оперативных задач, внутренних вопросов и процессов. Это спокойное пространство для ежедневного общения. Зачем? Чтобы не отвлекать другие команды интенсивной перепиской.
• Открытый — для взаимодействия с другими командами, что-то вроде опенспейса. Зачем? Чтобы знать, что происходит у других команд, и вовремя узнавать о том, что повлияет на нашу работу.

Мы против рабочей переписки в личных сообщениях: там сложно понять загрузку сотрудника, не получится подключить к разговору других людей и можно потерять задачу. В канале же договорённости видят все и могут подхватить при необходимости.

Онлайн-этикет

Чтобы все знали и понимали правила взаимодействия, мы составили отдельную статью об онлайн-этикете. В ней есть, в частности, такие пункты:

• Включать камеру на созвонах. На регулярных встречах команды камера у каждого участника должна работать всегда, на крупных созвонах с другими отделами — хотя бы на старте. Исключения — плохой интернет и некомфортные условия: когда болеешь или на фоне ходят домочадцы. Зачем? Чтобы был человеческий контакт: чувство причастности важно.
• 1 тема = 1 тред, 1 мысль = 1 сообщение. Мы отвечаем на сообщения в треде к топику, а не отдельно и не дробим одно сообщение на несколько. Зачем? Чтобы не превращать обсуждение в кашу и не отвлекать людей лишними сообщениями, но легко ориентироваться в переписке и проще добавлять кого-то к обсуждению.
• @тегать человека, к которому обращаешься. Благодаря метке становится понятно, от кого спрашивающий или отвечающий ждёт реакции. Зачем? Чтобы сообщение не осталось незамеченным, ведь иногда нет возможности следить за каждым тредом и каналом.

Прозрачность процессов

Абсолютная понятность процессов ускоряет работу: каждый участник команды знает, как всё устроено, не тратит время на выяснение протоколов и пустые переживания. Мои сотрудники так привыкли к прозрачным процессам, что стали их амбассадорами при взаимодействии с другими командами.

Правила работы команды

У нас есть несколько статей с правилами работы команды. Одна из них посвящена нашим ценностям, в другой описаны особенности взаимодействия с каждым сотрудником: часовой пояс, график, формат работы и так далее.

Зачем? Чтобы не держать такую информацию в голове (особенно важно для новичков, которым и так нужно запомнить многое).

Шаблоны типовых задач

Для повторяющихся задач мы составляем гайды и шаблоны — например, по передаче дел на время отпуска. Когда каждый сотрудник делает это по-своему, тяжело найти материалы, можно что-то упустить. У нас всё собрано в одном месте, и команда знает, где оставлять заметки для возврата дел отдохнувшему коллеге.

А при запуске проекта сложно сразу предсказать все моменты, которые нужно продумать, — шаблон паспорта напоминает, какие материалы пригодятся. К тому же команда привыкает к определённому формату документов и может самостоятельно найти информацию.

Зачем? Чтобы быстрее решать типовые задачи и экономить ресурсы команды.

Совет: если сложно составить шаблон статьи или процесса, можно воспользоваться теми, которые предлагают сами сервисы. В Confluence есть удобная форма паспорта проекта, в Miro — шаблоны дорожных карт.

Синхронизация команды

Все участники команды должны быть в курсе дел друг друга и того, что происходит в компании. Наш ключевой инструмент для синхронизации — звонки. Они поддерживают единое инфополе, помогают быстрее решать вопросы, а ещё сохраняют у сотрудников чувство плеча. Трудно поддерживать эмоциональную связь, если каждый день видишь только аватарки и общаешься письменно.

Чтобы созвоны не затягивались и, как следствие, не превращались в неприятную обязаловку, важно иметь чёткую программу и следить за таймингом.

У нас есть три типа регулярных созвонов.

Дейли

Мы каждый день встречаемся и обсуждаем задачи и процессы. Так все знают, кто над чем работает, какая у кого нагрузка, какие взаимосвязи.

Зачем? Чтобы команда оставалась на одной рабочей волне.

Эффективность ежедневных созвонов поддерживаем чётким регламентом:

• Каждый раз дейли проводит новый член команды — так все чувствуют причастность к процессу.
• Не просто рассказываем, что делали вчера и будем делать сегодня, а проходимся по командному таск-трекеру — привязка к статусу задач помогает держать фокус и лучше запоминать информацию.
• По всем задачам проходимся дважды в неделю, а в остальные дни обсуждаем только ближайшие, чтобы звонки не были утомительными и не выходили за полчаса.
• В конце делимся новостями — чтобы команда была в курсе происходящего в компании.

Итоги спринта

Мы работаем спринтами — короткими интервалами, в течение которых команда выполняет заданный объём работы. Каждый завершаем встречей: обсуждаем, что нового узнали, какие были сложности и как можно их решить.

Зачем? Чтобы постоянно улучшать процессы и стимулировать обратную связь.

Работа по спринтам помогает поддерживать высокий темп: команда знает, что задачу нужно закрыть к определённому сроку. А ещё так мы понимаем пропускную способность команды: оцениваем каждую задачу и в конце спринта разбираем, удалось ли достичь планового значения, если нет — почему, если перевыполнили — радуемся ��

Итоги месяца

В конце каждого месяца я стараюсь провести встречу с командой и смежными отделами. На таких созвонах мы подводим итоги и делимся планами. Это хорошая возможность проговорить, какие процессы работают классно, а от каких пора отказаться; поделиться знаниями и результатами экспериментов.

Зачем? Чтобы команда чувствовала причастность к запущенным кампаниям и проектам и фокусировалась на результатах.

Помимо этих встреч, мы формируем общее инфополе и другими способами.

Презентация новинок других команд

Мы просим все команды перед запуском презентовать разработки, которые как-то затрагивают нас. Рекламную кампанию, акцию, продукт, изменение в процессе покупки — что угодно. На встречах обсуждаем особенности, проясняем непонятное. Просим поделиться документацией.

Зачем? Чтобы быстрее узнавать о новых фишках и понимать их влияние на наши задачи.

Фиксация итогов

Бизнес-смысл и результаты каждой встречи мы фиксируем в закрытом канале: для этого назначается ответственный и определяются сроки. Если сотрудник пропустил созвон, эти сообщения погрузят его в тему. Итоги мимолётных обсуждений в офисе тоже коротко записываются в канал.

Зачем? Чтобы у всех была полная и одинаковая информация.

Онбординг

Мы тщательно погружаем нового участника команды в процессы. Имею в виду не стандартное HR-знакомство с компанией и корпоративной культурой, а рабочие задачи. Важно сразу по максимуму подготовить человека, чтобы за пару месяцев он стал самостоятельным. Ещё хороший онбординг снимает тревогу у новичка: ему не нужно самостоятельно добывать информацию и разбираться в зонах ответственности.

Для удобства и эффективности процесса у нас есть несколько приёмов.

Шаблон онбординга для основных функций

На некоторых позициях сотрудники меняются достаточно часто: они перерастают ограниченный круг задач и уходят вверх по карьерной лестнице. Для таких позиций мы составили шаблоны погружения. При необходимости из них можно даже, как пазл, собрать план онбординга для новой роли в команде.

Зачем? Чтобы оптимизировать регулярные процессы онбординга.

Раньше такие планы мы вели в табличках, но сейчас перенесли в таск-трекер. Так нанимающий менеджер лучше видит прогресс, а новичку удобно копировать задачи на свою доску и подсвечивать те, с которыми возникли проблемы.

Знакомство с другими командами

За первый месяц мы стараемся познакомить сотрудника со всеми командами, с которыми он будет взаимодействовать. Их участники рассказывают, чем занимаются, что планируют, над чем будут работать вместе с новичком и как могут быть полезны. Мы просим коллег также делиться вещами, прямо к работе не относящимися: локальными мемами, неформальными встречами, к которым можно присоединиться.

Зачем? Чтобы новичок сразу запоминал, с кем будет взаимодействовать, строил совместные планы и доверительные отношения.

Ежедневные созвоны с наставником

На первый месяц работы за новым сотрудником закрепляется наставник. Они каждый день созваниваются на полчаса: обсуждают план погружения, решают возникшие вопросы. Новичку есть к кому прийти с любым вопросом, но наставнику не нужно постоянно отвлекаться: для несрочных проблем есть установленное время.

Зачем? Чтобы ускорить погружение: проблемы решаются быстрее.

Неформальные практики

Взаимодействие внутри команды не исчерпывается рабочими вопросами. Неформальное общение сплачивает и снимает напряжение.

Герой спринта

Подводя итоги спринта, мы определяем его героя — сотрудника, который отличился больше остальных. Любопытно, что команда чаще всего единодушна в выборе и что обычно герои сменяются.

Зачем? Чтобы поддерживать положительную мотивацию в команде. Я заметила: те, кто чаще всего становятся героями спринта, быстрее растут в должностях.

Котопятницы

Так сложилось, что у большинства членов команды дома есть котики. Каждую пятницу мы присылаем в общий канал фотографии любимцев — это добрая традиция, которую поддерживают все.

Зачем? Чтобы снимать напряжение, накопившееся к концу рабочей недели.

Telegram-чат

Кроме рабочих каналов в Mattermost, у нас есть чатик-флудилка в Telegram. Там мы обсуждаем всё, что находится за пределами рабочих задач; организуем совместный отдых, обмениваемся локальными шутками.

Зачем? Чтобы команде было где пообщаться неформально.

Alumni Club

Все, кто покидает команду, переходят в другой телеграм-чат — alumni. Мы поддерживаем связь с бывшими коллегами и держим их в курсе основных событий, чтобы они могли:

• выступать амбассадорами бренда;
• претендовать на новые вакансии;
• давать обратную связь по нашим рассылкам — чаще всего это похвала ��

Зачем? Чтобы сохранять контакт с бывшими участниками команды: это правильно по-человечески и полезно для компании.

Ещё три совета

Если вы видите проблему во взаимодействии, не разбирайтесь с ней в одиночку. Команда отторгнет ваше решение, так как не причастна к нему. Лучше указать на проблему и найти решение вместе.

Однажды мне показалось, что наши дейли стали слишком долгими и неинформативными. Я придумала решение, но обсуждение с командой открыло, что эта проблема актуальна только для меня, а остальных беспокоит другое: многие задачи обсуждались несколько раз в день. Мы изменили процесс и решили все основные проблемы.

Помните, что ни один новый процесс не начинает работать идеально сразу. Будьте готовы внедрять его в несколько итераций: это нормально, команде нужно привыкнуть.

Скажем, при смене таск-трекера недостаточно один раз показать, как им пользоваться. Это большой объём информации, быстро усвоить его тяжело. Так что стоит через пару недель провести ещё одну встречу, чтобы обсудить возникшие сложности и непонятные моменты.

Не стесняйтесь просить о помощи: своего руководителя или любого коллегу, чьи решения по теме вам близки. Помогут и профессиональные сообщества в соцсетях.

Когда ищешь решение сам, опираешься на известные алгоритмы или личный опыт и не видишь других вариантов. Беседа с другим человеком помогает взглянуть шире, а опыт комьюнити — понять слабые места, найти короткую дорогу к ответу и не набить на ней шишек.

Как организовать работу в команде и избежать конфликтов ― советы от выпускника ИТМО

В рамках курса «Создание технологического бизнеса» выпускник ИТМО, директор по развитию компании «Кристалл Сервис Интеграция» Виктор Викторов поделился своим опытом управления командами: как малыми, так и большими.

Источник: shutterstock.com

Как правильно подобрать участников в команду и договориться о ролях, как сохранить хорошие отношения между ними, что делать в случае конфликтов и какова в принципе роль руководителя — предлагаем почитать в нашем кратком пересказе.

Племя, стая, команда

В общем смысле команда ― вполне себе историческая сущность. Первобытные люди часто объединялись для совместного решения задач: загнать и убить мамонта, разделать тушу, возвести жилище и так далее. Можно сказать, что навыку командной работы человечество обязано своим выживанием — одиночки просто погибали. Группы животных также часто объединяются для охоты, защиты территории и выращивания потомства. Можно сказать, что команда ― это группа лиц, объединенных общими мотивами, интересами, идеалами, которые действуют сообща для достижения какого-то конкретного результата. Участники объединены поддержкой друг друга и несут коллективную ответственность за результат. Максимального успеха такие группы достигают тогда, когда цель является квинтэссенцией опыта и непреклонного желания каждого. Когда нет сомнений в цели и собственных возможностях, и вся мотивация, энергия и внимание устремляются только в сторону достижения результата.

Нужен ли команде лидер?

Желание и вера в цель ― это много, но еще не все. Чтобы дойти до цели, нужен, во-первых, четкий план, а во-вторых, авторитетный лидер, который объяснит, для чего этот план нужен и как именно ему следовать. В рабочих ситуациях важно не только правильно подбирать участников на конкретные роли ― в соответствии с их компетенциями и опытом, но и грамотно распределять нагрузку между ними. Можно сказать, что план ― это пошаговая инструкция для каждого члена команды, и задача руководителя ― подробно описать функции, задачи и конкретные ожидания для всех участников. Если у команды нет лидера, даже неформального, вряд ли она сможет достичь каких-либо результатов: хаос и нерешительность просто поглотят ее и разрушат отношения изнутри. То же самое будет, если лидер недостаточно авторитетен в группе ― его решения будут дискредитироваться. История показывает, что все значительные события в истории ― как замечательные, так и кошмарные ― произошли только благодаря команде и ее лидеру. У молодого руководителя, в задачу которого входит создание команды, возникают вопросы: нужен ли лидер и кто важнее в проекте: он или команда? И какой порядок: искать ли команду под лидера или лидера под команду или выбрать лидера внутри команды. Однозначного ответа и рабочего правила нет. Все зависит от ситуации, от проекта, от самой команды, с которой вы работаете, и от задач, которые перед вами стоят. Очевидно, что чем харизматичнее и влиятельнее руководитель, тем более команда склонна соглашаться с его решениями и следовать его инструкциям. Но тут могут появиться новые проблем. Слишком яркий лидер затмевает команду, и все общие достижения в глазах общественности переходят в разряд личных заслуг. В качестве примера достаточно вспомнить Стива Джобса или Билла Гейтса: кто сейчас вспомнит остальных людей, стоящих за успехом корпораций Apple и Microsoft? Другая проблема возникает, когда авторитетность превращается в авторитарность. И таких примеров также в истории предостаточно.

Самоорганизация vs рекрутинг

Если обобщить, то команды формируются двумя способами. Первый ― это самоорганизованные группы единомышленников (друзей, коллег, однокурсников и т.д.). По такому принципу собираются практически все стартапы: участники просто договариваются о распределении ролей в соответствии со своими компетенциями, талантами или личными пожеланиями. Звучит здорово, но часто это работает только на самых первых порах, когда все еще заряжены энтузиазмом, верой в себя, друг друга и общий успех. Далее чаще всего приходит разочарование: оказывается, что кто-то делает больше, чем остальные, кто-то приврал про свои навыки, кто-то взял на себя слишком много и не справился и т.д. Второй способ сбора команды ― это рекрутинг участников под конкретный проект. В данном случае отношения внутри группы уже более четкие и прозрачные: у каждого уже есть своя назначенная роль, есть список должностных обязанностей и конкретные задачи, а функции распределяются в соответствии с подтвержденным опытом и профессиональными навыками. Такой принцип формирования можно назвать более удачным, хотя он и не гарантирует, что работа коллектива будет четкой и слаженной. Человеческие отношения контролировать очень сложно: никто не может гарантировать, сработаются ли люди в коллективе, будут ли они помогать друг другу или погрязнут в вечных конфликтах и соперничестве. И, к сожалению, деловая этика тут не поможет.

Как не потерять команду и наладить отношения внутри группы

Самая первая и главная ошибка начинающего руководителя ― это мерить своих сотрудников по себе. Все люди разные: темперамент, бэкграунд, воспитание ― все это делает других людей уникальными личностями, и это то, что обязательно нужно учитывать. Часто бывает, что недовольство друг другом возникает из-за недопонимания: вдруг оказывается, что ожидания от работы и ценности сотрудников и руководителя не совпадают. Поэтому первый главный совет ― договариваться обо всем на берегу. Для этого можно составить список из пяти-семи ключевых слов и попросить всех членов команды написать, что они подразумевают под этими словами. Что в их понимании является хорошо выполненной работой, что они вкладывают в понятие «результат», как они интерпретируют свои задачи и так далее. Например, люди могут по-разному воспринимать слово «клиентоориентированность»: для одного это означает необходимость во что бы то ни стало решить проблему клиента, а для другого ― всего лишь вежливо поговорить, но ничего не сделать. Пока команда маленькая, следить за отношениями внутри группы достаточно просто ― главное, не упускать момент, когда сотрудники начнут конфликтовать друг с другом или накапливать внутреннее недовольство. Это так называемый silent mode ― никто ни с кем не враждует открыто, но в рабочей переписке наблюдаются пассивно-агрессивные моменты, саботаж работы и так далее. Если вовремя не вскрыть проблему, она будет только нарастать. В данном случае есть несколько вариантов решить проблему. Если конфликт еще не успел перерасти в острую стадию, можно провести рефакторинг отношений. В технике Agile этот прием называется «Звездная карта», или «Карта компетенций». Суть в том, что сотрудники сами должны определить свои сильные и слабые стороны, а также выразить готовность, чему они могут научить и чему готовы научиться сами. Это поможет разгрузить тех сотрудников, которые не справляются с какими-то задачами, перераспределить обязанности и выбрать точки для дальнейшего роста. В идеале, это должно помочь перевести отношения из области конфликтов и соперничества в область кооперации и наставничества. Каждый человек обладает уникальным потенциалом, и задача руководителя ― раскрыть этот потенциал и направить его в полезное русло, найти нужное применение каждому члену команды в структуре и процессах компании ― все это в итоге дает эффективную и сплоченную команду. А честная рефлексия своих навыков и возможностей, переориентация на взаимопомощь и готовность делиться своими знаниями с другими переформатирует отношения внутри команды на взаимное уважение. Главное в решении назревающих конфликтов ― вывести их из режима silent mode. Например, можно организовать неформальную встречу всех участников команды и спровоцировать их на прямое выяснение отношений, дать им выплеснуть все накопившиеся претензии и переживания. Если момент упущен, а отношения в команде капитально испорчены, можно попробовать рискованный шаг: обратить их недовольство на себя. По принципу: враг моего врага ― мой друг. Но будьте готовы, что сотрудники станут лучше относиться друг к другу, но отношение к вам как к руководителю сильно пострадает. Этот способ можно использовать, например, в проектных работах, которые не подразумевают долгосрочное сотрудничество. К сожалению, все это работает только в небольших коллективах: когда в управлении отдел из более десяти человек, становится сложно уделять равное внимание каждому и вовремя отслеживать все происходящие межличностные процессы. Каждый коллектив уникален, как и каждый человек внутри него, поэтому не существует единого, стопроцентно рабочего метода управления. Опыт нарабатывается путем проб и ошибок ― это должен помнить любой начинающий руководитель. И пока у вас в подчинении небольшой коллектив, это идеальная возможность отработать различные техники и методики, которые потом можно будет перенести на большие группы.

Организация работы в команде: шаги и ошибки

От того, насколько качественно проведена организация работы в команде, в конце концов зависит то, насколько она будет «сыграна». Эта прописная, казалось бы, истина до сих пор не укладывается в голове у руководителей-ретроградов. Два бича значительной части современного менеджмента – это наем в духе «брат-сват» и полное игнорирование совместимости игроков команды.

Разумеется, в рекрутинге во главу угла ставится профессиональное портфолио, этого мы не будем оспаривать. Но есть ли смысл руководствоваться только им, когда речь идет о найме двух равнозначных кандидатов?

Быть может, лучше сделать ставку на того, кто сможет сработаться с вашей командой? Точно так же должен проходить и отбор в группы по разработке тех или иных проектов. И о том, как организовать их работу, чтобы результат соответствовал вашим ожиданиям и задачам бизнеса, поговорим прямо сейчас.

Что такое команда

Напрашивается достаточно простое определение. Команда – это группа единомышленников, которых объединяет общая цель. Звучит логично и понятно, но на практике в организации работы в команде возникает много вопросов.

• Однозначное понимание собеседника. Все люди в силу различных причин понимают друг друга по-своему. И это нужно принять. Например, вы попросили коллегу сделать выгрузку из CRM-системы, а получили совсем не то, что ожидали. И задача-то, на первый взгляд простая, но ее реализация вышла совсем не так, как ожидали вы. Дело в том, что у нас разное восприятие и опыт, и совсем необязательно, что человек рассуждает и действует по вашему образу мысли.
• Коммуникативные навыки. Частая ситуация, когда нужен мозговой штурм на решение некой сложной задачи. Вы приглашаете коллег на обсуждение проблемы. Как правило, активно участвует пара человек, что уже хорошо. А большинство отмалчиваются: нет предложений и идей. Они готовы быть исполнителями и ждут конкретных поручений. У людей просто нет понимания или мыслей, что они могут помочь общему делу.
• Мотивация и интересы. На сколько вы уверены, что мотивация и интересы у Team-лидера и группы одни и те же? Например, вами движет стремление предоставить программу в срок, и чтобы все работало. А коллеги используют новаторский подход и хотят попробовать новый язык или универсальное архитектурное решение и не обращают внимание на установленные сжатые сроки.
• Слышать и слушать. Зачастую «технари» не слушают, что происходит на общих совещаниях, так как не понимают цели своего присутствия.
• Понимание общего процесса. Программисты часто выполняют задачи, не понимая их общего смысла для проекта. Например, надо добавить на сайте виджет, и они, не предполагая зачем это надо, просто пишут код и закрывают заявку в системе.

В итоге над проектом работает группа лиц, разрозненных отдельными задачами и непониманием общего процесса. Здесь у каждого своя мотивация, а мы получаем сотрудников проекта, которых принято называть командой. Но фактически командой это не является.

При организации работы в команде нужно учитывать вышеперечисленные сложности и предотвращать их. Конечно, других проблем не избежать, но эти моменты нужно решить в первую очередь.

10 шагов правильной организации работы в команде

Шаг 1. Сформулируйте конкретную цель

Если каждый сотрудник будет понимать, какой итог ожидается от проекта, то это очень поможет в расстановке приоритетов и повысит качество работы каждого члена команды. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, но требования к ним одинаковые. Цель должна быть:

• Понятной для каждого сотрудника. В перспективы и планы компании должно быть посвящено не только руководство. Раскрытие такой информации подчиненным делает их лояльнее и повышает доверие. Для большего понимания происходящего можно визуализировать цели: сделать презентацию тезисно или с графиками.
• Измеримой. «Открыть три магазина до конца года», вместо «открыть новые точки». Так проще организовать выполнение задач отдельными членами команды и установить конкретные сроки.
• Выполнимой. В целом, для компании полезно периодически ставить амбициозные цели для развития. Но для успешного выполнения сотрудниками задач нужно объективно оценить ресурсы команды: на что они способны и какой объем «потянут». Иначе, невыполнимую цель сотрудники воспримут с сомнением. Или в процессе выгорят и потеряют интерес к работе, которую регулярно будут выполняют всего на 30-40 процентов.

Узнай, какие ИТ — профессии
входят в ТОП-30 с доходом
от 210 000 ₽/мес
Павел Симонов
Исполнительный директор Geekbrains

Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.

Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Павел Симонов
Исполнительный директор Geekbrains

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка

Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽

Получить подборку бесплатно
Уже скачали 23673

Когда общая цель сформулирована, то можно приступить к разбивке ее на задачи для реализации в отделах конкретными сотрудниками. Задачи ставятся по тем же принципам, что и цели.

Шаг 2. Распределите роли

Каждый член команды должен понимать свой функционал и заниматься конкретно своей задачей. Периодически в компаниях наблюдается такая картина: несколько человек выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. При этом обязательно выпадет задача, про которую все забудут.

Организация работы в команде – это обязательное планирование. Сформируйте общий план проекта, где будет зафиксировано распределение задач внутри команды. В небольшом коллективе доведите этот план до каждого сотрудника, а в корпорациях — раздайте на отделы. В этом случае, каждый исполнитель будет понимать, к кому можно обратиться при необходимости уточнения информации или попросить помощи.

Шаг 3. Установите правила команды

Правила устанавливаются для общего понимания процесса, при этом они не должны этот процесс тормозить. Правила существуют во всех сферах – спорте, при общении людей, благодаря им регулируется деятельность общества и достигается понимание. Как нам в команде продвигаться по проекту вперед, если не будет единого понимания в какой точке мы находимся? Правила обеспечивают эффективное достижение цели командой.

Правило лучше сформулировать заранее, до начала проекта и ознакомить всю команду. Вы можете всегда что-то изменить в них, если поймете, что текущий регламент вредит, а не помогает совместной работе. Можно обсудить правила с коллективом устно или попросить обратную связь, предварительно сделав рассылку, но точно удостовериться, что правила доведены до сведения каждого члена команды.

Приведем формулировки некоторых правил:

• Когда мы вместе, мы говорим, слушаем и слышим. Нет гаджетам на время совещаний.
• Мы не скрываем наши сомнения и опасения друг от друга, а делимся ими для общего понимания.
• Мы высказываемся по очереди и с вниманием слушаем друг друга.

Шаг 4. Составьте план

Достижение цели происходит за счет грамотно составленного плана действий. Для этого лучше зафиксировать план на определенные периоды: на день, неделю, месяц, квартал или больший срок. Чтобы иметь понимание, как продвигается команда к намеченному результату, можно разместить в офисе доску для фиксации общих моментов или электронный планер для всего коллектива.

Тогда каждый сотрудник будет иметь понимание, на каком этапе находится он и коллеги, можно совместно выполнять задачи и формировать отдельные рабочие группы.

Шаг 5. Следите за численностью команды

Многочисленный состав команды не всегда обеспечит максимальную эффективность проекта в целом. Всегда есть сложность в управлении большим количеством людей, трудно отследить эффективность каждого и выстроить доверительные отношения между участниками.

Для наглядности приведем в пример Джефа Безоса, основателя Amazon, который рекомендует применять «правило двух пицц». Команда должна состоять из такого количества людей, которым достаточно на обед заказать две пиццы. Не больше. Такой подход позволит руководителю отслеживать работу и эффективность каждого сотрудника и своевременно скорректировать его действия.

Шаг 6. Используйте одинаковые рабочие инструменты

Все члены команды должны использовать в работе одни и те же программы и мессенджеры. Разрозненность в данном случае приведет к проблемам в коммуникации и задержкам проекта.

Согласитесь, сразу возникает дискомфорт, если часть общения будет вестись в Telegram, а часть – в WhatsApp. Или один отдел будет обмениваться документами в Google Docs, а другой работать в Microsoft Office. Такие моменты рекомендуется обсуждать до проекта и договариваться на берегу, какой инструментарий будет всеми использоваться.

Для вас подарок! В свободном доступе до 05.11 —>
Скачайте ТОП-10
бесплатных нейросетей
для эффективного менеджмента
Помогут оптимизировать время на аналитику на 30%
Чтобы получить подарок, заполните информацию в открывшемся окне

Шаг 7. Отслеживайте динамику

Для развития команды рекомендуется проводить постоянный мониторинг и промежуточную оценку эффективности работы. Оценивать лучше понятные для всех и конкретные KPI, например, количество продаж на определенных период или выручку.

Примерно раз в месяц или квартал проводите самодиагностику, отвечая на пять вопросов:

1. Каких результатов мы уже достигли?
2. Что нам удалось изменить?
3. Что мы научились делать?
4. Что у нас получается лучше всего?
5. Как можем улучшить ситуацию?

Обсуждая в проектной команде эти вопросы, вы можете при необходимости изменить стратегию, организацию работы и текущие процессы.

Шаг 8. Оптимально организуйте офисные помещения

Вы задумывались как влияет ваше рабочее пространство на развитие совместной работы? Согласно исследованиям Германа Миллера, для поддержания эффективного взаимодействия в коллективе необходимо развивать физическое рабочее пространство.

Комфорт пребывания в рабочем помещении для совместной деятельности обеспечат удобные отдельные зоны для проектов, которые коллектив может использовать в течение всей работы. Немаловажно техническое обеспечение, например, оснащенные современным оборудованием конференц-залы и web-комнаты для удаленной работы, а также единые пространства, где люди могут работать общаясь друг с другом.

Офисное помещение должно отражать потребности команды. Оглядитесь в нем и прикиньте, как можно реорганизовать рабочее пространство на время проекта, чтобы людям было проще инициировать утренние пятиминутки, или специалистам из разных подразделений с комфортом обсуждать оперативные вопросы между собой.

Дарим скидку от 60%
на курсы от GeekBrains до 05 ноября
Уже через 9 месяцев сможете устроиться на работу с доходом от 150 000 рублей

Согласно исследованиям, людям важно иметь возможность переходить в неформальные области сотрудничества. Такая потребность коллектива напрямую зависит от поведения руководителя, который сам ей следует или придерживается формального общения.

Шаг 9. Сделайте перерыв

Организация работы в команде может происходить не только вовремя активной работы сотрудников. Совместное времяпрепровождение в перерывах между задачами может стимулировать дополнительное обсуждение рабочих целей и увеличение продуктивности.

В течение недели вы можете организовать несколько таких моментов, например, выпить вместе кофе после обеда или купить по дороге на работу сладкие булочки и собраться утром на спонтанную оперативку.

Неформальная обстановка помогает лучше настраивать коммуникации между коллегами, располагает к более открытому обсуждению рабочих моментов, люди начинают более свободно общаться и делиться опытом друг с другом. Самый просто шаг начать общаться менее формально – нестандартно провести одно из ваших совещаний, например, во время прогулки на улице.

Только до 2.11
Скачай подборку материалов, чтобы гарантированно найти работу в IT за 14 дней
Список документов:

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей

Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»

Чтобы зарегистрироваться на бесплатный интенсив и получить в подарок подборку файлов от GeekBrains, заполните информацию в открывшемся окне

Шаг 10. Отпразднуйте

Вы пересекли экватор важного проекта, или завершили командой еще одну непростую неделю – это стоит отметить! Празднование успешных моментов в работе помогает сближению коллег, вызовет новые обсуждения и сделает все счастливее.

Доказанный факт, что счастливые сотрудники гораздо продуктивнее работают: у них на 31% выше производительность, они продают на 37% больше и в 3 раза креативнее, чем их несчастные коллеги.

Отмечать определенные успехи в команде не обязательно с размахом. Главное, чтобы празднования, а также выражение признания и благодарности сотрудникам были регулярными. Так формируется культура в компании, и со временем вы заметите неоспоримые преимущества такого управления. Эти мероприятия – отличный повод напомнить людям, что все цели выполнимы, к ним стоит стремится. Это поможет сохранять мотивацию коллектива на высоком уровне.

Вот несколько идей:

• Соберите всех в пятницу на встречу подведения итогов недели. На доске для заметок фиксируйте только успехи команды. Для этого каждый сотрудник на отдельном стикере запишет свое достижение недели, прикрепит его на доску и расскажет о нем группе. Можно добавить момент «поддержки» всех членов команды. Каждый человек благодарит кого-то из коллег за его вклад, который привел к общему успеху недели.
• Устройте обеденный перерыв с напитками вне офиса для всех членов команды. В рабочее или личное время — зависит от того, как принято в вашей компании. Обязательно донесите повод для мероприятия всем сотрудникам, например, вы выполнили важный этап работы командой или получили одобрение со стороны высшего руководства.
• Заведите символический переходящий приз: золотой кубок, собственный «Оскар» или волшебный шар. Вручайте его самому эффективному сотруднику, которого будете выбирать всей командой раз в месяц с помощью анонимного голосования.

Теперь вы знаете 10 шагов по формированию команды и повышению ее эффективности для вашей компании. Примените несколько методов уже сегодня, сделайте выводы, какие работают лучше и продолжайте получать результаты от более продуктивной командной работы.

Ошибки, которые мешают правильной организации и координации работы в команде (на примере IT)

• Объединение команд по уровню компетенций

Распределяйте специалистов разного уровня равномерно по рабочим группам. Если в одном отделе у вас будут работать только профессионалы, а в другом неопытные программисты, то в целом роста не будет. При соблюдении баланса между новичками и опытными сотрудниками продуктивность вырастет. Сильные программисты могут снять с себя часть текучки, при этом реализуют свои возможности наставничества, тогда как новички наберутся опыта в программировании.

• Отсутствие грамотного распределения задач

Программист – одна из самых высокооплачиваемых должностей в компании. Для его развития и продуктивности рекомендуем ставить сложные задачи, чтобы у него была возможность поразмыслить. Таким сотрудникам нужен вызов, и постановка непростых задач поможет ему расти. Загружать легкими задачами ведущего специалиста нецелесообразно, даже если он делает это быстро и лучше начинающего программиста. Это все-равно, что забивать гвозди микроскопом.

Откройте для себя захватывающий мир IT! Обучайтесь со скидкой до 61% и получайте современную профессию с гарантией трудоустройства. Первый месяц – бесплатно. Выбирайте программу прямо сейчас и станьте востребованным специалистом.

С другой стороны, поручать только сложные проекты не всегда возможно, поэтому везде нужно равновесие. Чередуйте сложные и масштабные проекты с текущими простыми задачами.

• Недостаточная (или некорректная) мотивация сотрудников

В мотивации требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Один готов работать эффективнее за прибавку к зарплате, другому важно признание коллег и благодарность руководства, третий стремится к карьерному росту. Отдельная мотивация для каждого члена команды будет более эффективна, чем единые KPI на всю компанию. К тому же, так удобнее регулировать цели и компании, и сотрудника.

Направляйте сотрудников на всевозможные мероприятия, связанные с обучением, обменом опыта и получением новых знаний. Если компании сейчас это не по карману, организуйте сами на базе своего офиса. Устройте день обмена информацией в неформальной обстановке, закажите кофе и пиццу, пусть люди обсудят новые технологии и инструменты в своей сфере и придумывают хитроумные коды.

Не нужно контролировать каждое действие своих подчиненных. Людям нужно чувствовать ответственность за свою работу. Если сотрудник понимает за что он в ответе, он становится более самостоятельным и продуктивным.

Высшая степень талантливого руководителя – управлять не управляя. Раздавать прямые поручения – это простой способ организации труда, но контролировать каждый шаг сотрудника очень энергозатратно. Эффективный руководитель – это такой же член команды, как все. Но его задачи носят стратегический характер. Периодически он задает новые направления работы команде или обозначает конкретные проблемы, которые нужно решить.

Популярные статьи

А специалисты по направлениям подхватывают эти задачи. Пожалуй, этот подход наиболее верный для эффективной работы в команде. Для этого требуются уже сформированная опытная группа людей и отработанные бизнес-процессы в компании.

13 советов по организации комфортной работы в команде

Главная цель руководителя любого уровня – организовать эффективную работу команды и снизить количество негативных факторов, которые могут задерживать производственный процесс.

1. Доносите свои мысли просто, чтобы каждый сотрудник понимал однозначно, о чем идет речь. Эйнштейн говорил: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
2. Мотивируйте сотрудников обсуждать текущие процессы. Допустим, в отделе продаж появилась проблема. Уместно будет спросить мнение по этому поводу у всей команды. По началу, людям будет сложно начать высказывать свое мнение, но вы можете показать пример и сделать это сами. Задавая вопросы, вы постепенно вовлечете всех. При этом сделайте так, чтобы каждый технический специалист понимал, что его мнение важно в общем обсуждении.
3. Забудьте о слове «ошибка». Донесите до коллектива, что провал или неудача – это новая возможность. Каждый сотрудник должен осознавать, что это нормально, периодически получать негативный опыт в результате рабочего процесса. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Это как езда на велосипеде, у кого-то получается с первого раза, а кто-то научился, набив себе шишки.
4. Критикуйте правильно. Не стоит высказаться категоричными фразами типа: «это никуда не годится», «все не то». Приведите нужные аргументы и по пунктам разъясните сотруднику, почему его решение не подходит, а также предложите собственное решение.
5. Стремитесь к взаимопониманию. При обсуждении рабочих вопросов предложите вашему коллеге подвести итоги беседы. Хорошая практика — попросить инженера рассказать, как он понял задачу и изложить свои идеи по ее решению. Вас поджидают сюрпризы: бывает то, что пытались донести вы, диаметрально противоположно тому, что поняли ваши подчиненные. Дайте себе больше времени на обсуждение задач с командой, так у вас больше шансов получить ожидаемый результат с первого раза.
6. Научитесь предвидеть ошибки и принимать превентивные меры. Мотивируйте к этому коллег. Эффективная работа – это, когда люди видят и сами говорят о сложностях в процессе работы, а не во время сдачи проекта. Научите их не просто выполнять задачу, а искать оптимальные пути ее решения, которые могут повлиять на архитектуру проекта в целом. Нужно стремиться, чтобы каждый программист выработал привычку стратегически мыслить. И несмотря на то, что времени на такие решения может уйти больше, лучше сделать правильно, а не дописывать потом программу на костылях.
7. Концентрируйтесь на сильных качествах. Если постоянно обращать внимание только на недостатки своих сотрудников, то можно значительно снизить их мотивацию, а значит, и продуктивность проекта в целом. Согласно исследованию Gallup, вероятность того, что люди будут работать по своей профессии в шесть раз выше у тех, кто ежедневно использует свои сильные стороны. Все мы разные, со своими сильными качествами, страстями и слабостями. Успешность работы компании зависит от того, на сколько руководитель сосредоточит внимание на сильных сторонах сотрудников и грамотно объединит таких людей в команду. Если каждый выполняет свою работу эффективно, используя сильные стороны по максимуму, то на недостатках фиксироваться не стоит.
8. Проявите благодарность. Как часто вы испытываете благодарность к сотрудникам и выражаете ее? При опросе 2000 человек выяснилось, что люди реже благодарят кого-то в офисе, чем дома или в любом другом месте. 60% из опрошенных признались, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год». При этом люди хотят, чтобы их благодарили! 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% заявили, что прикладывали бы больше стараний. Доказано, что благодарность повышает самооценку и доверие в рабочем коллективе. Благодарите коллег за мелочи и большие дела, но не переусердствуйте. Благодарность должна быть уместна и от сердца. Важно, как вы ее выразили, а не сколько раз.
9. Относитесь спокойно к различиям. «Бывает такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Почти каждому из нас откликается эта фраза. Часто бывает так, что вы не можете принять коллегу: его манеры, рабочий подход, жизненная позиция отличаются от вашей. Но вдруг на совещании вы слышите от этого сотрудника дельные мысли и рациональные предложения, которые вам понятны и близки. Сконцентрируйтесь на этом, и тогда вам будет легче прийти к взаимопониманию, а шансы увеличить продуктивность совместной работы возрастут.
10. Цените разносторонность коллектива. Например, на одной улице живут Иван и Олег. Один серьезный и рассудительный, второй – веселый и быстрый. Все люди имеют разные черты характера и мышления, но в команде ценить их нужно на профессиональные качества, которые помогают им приносить пользу общему делу. Не выделяйте сотрудников основываясь только на собственных личностных предпочтениях.
11. Обсуждайте задачи всем коллективом, а не отдельно с каждым сотрудником. Так, вы получите больше вовлеченных коллег с самого начала, а также возможность почерпнуть новые идеи, которые не всегда приходят в голову в одиночку. Вообще, профессиональный программист — это тот человек, который видит процесс в целом. А не просто пишет коды для конкретных задач. Программирование не лишено творческого начала. Организация работы в команде разработчиков – это сочетание конкретных задач и предоставление свободы сотруднику в выборе действий. Так вы получите наиболее эффективные и изящные решения ваших задач.
12. Организуйте выручай-комнату. В офисном пространстве найдите место для общения с сотрудниками, где можно обсудить его проблемы тет-а-тет, выяснить, какие есть сложности на работе, а что получается хорошо. Важно, чтобы сотрудник знал, что его готовы выслушать. В такие моменты проясняются недостатки рабочего процесса. Причины могут быть разные: от некорректно поставленной задачи до простейших бытовых мелочей как сломанный стул или нехватка канцтоваров. Выстраивайте регулярное общение, чтобы всегда понимать, что происходит у сотрудников. Это возможность вовремя поймать момент, если что-то пойдет не так. Например, вы предотвратите конфликтную ситуацию или перенаправите ресурсы на другой участок работы, требующий особого внимания. Верный признак того, что в коллективе есть проблемы с коммуникацией – это постоянно молчание в рабочем пространстве.
13. Делитесь информацией об успехах компании. Сотрудникам важно знать, что их работа приносит пользу общему делу. Еще лучше, когда положительные отзывы исходят не только от вас, но и коллег из других подразделений. Например, коммерческий отдел заметил рост продаж после доработки сайта, а финансисты увидели, как ускорилась работа программы после оптимизации сервиса. Это положительно сказывается на коллективном поле команды. Идеальный вариант, когда глава компании периодически собирает весь коллектив и рассказывает об общих успехах.

Подводя итоги, хотим отметить, что в большинстве советов ведущая роль отведена коммуникации. Проблем не избежать, если вовремя не выстроить коммуникационные процессы в команде, от них зависит продуктивность программистов. Лучше выделить на это время и силы в начале проекта, чем потом на ходу перестраивать процесс взаимодействия, решая постоянные проблемы.

Высокоэффективная команда – это коллектив замотивированных сотрудников, который развивается и даже если допускает ошибки, то оперативно их исправляет и учится их предугадывать. Команду можно сравнить с живым организмом, в котором постоянно происходят процессы изменения и роста. Решения бывают разные, но если вся команда будет постоянно улучшать процессы и стремиться к единому результату, то это скажется и на личной эффективности каждого сотрудника в отдельности.