Чем отличается менеджер проекта от менеджера продукта

Product Manager, Project Manager, Program Manager — кто все эти люди?

Сразу оговорюсь, что у вас в компании может быть совершенно по-другому — я в заметке сделаю упор на классические определения, но вообще обязанности могут сильно варьироваться.

Начнем с самого простого — кто такой проджект менеджер и чем он отличается от продакта?

Продакт отвечает за продукт, а проджект — за процесс. Продакта часто сравнивают с мини-CEO на уровне продукта; его главная цель — разобраться, как должен выглядеть продукт сейчас и через несколько лет, и транслировать это команде. Единственная разница с ролью CEO — продакт не стоит выше по иерархии и не имеет прямого влияния на команду разработчиков или дизайнеров. Именно поэтому он должен обладать достаточными знаниями и авторитетом, чтобы команда ему верила и хотела за ним идти.

Ключевые компетенции продакта: бизнес-аналитика, стратегическое мышление, user research, планирование на уровне продукта.

В зависимости от компании и от продукта компетенции PM-а могу быть более смещены в сторону маркетинга или технологий. Обычно это уточняется в вакансии или в названии позиции — Technical Product Manager / Product Marketing Manager. Для первого, соответственно, будет важен практический опыт и образование в Computer Science, для второго — в маркетинге, иногда будет требоваться MBA. Если мы возьмем классический жизненный цикл продукта:

Research&Planning → Design → Implement&Test → Release

то PMM будет отвечать за Research&Planning и Release, а TPM — за Design и Implement&Test.

Но, в целом, любой продакт должен обладать достаточными познаниями в бизнесе, технологиях и дизайне, чтобы уметь разговаривать не только на языке пользователя, но и на языке команд, которые делают продукт.

Проджект менеджер — координатор; отвечает за соблюдение сроков и мониторинг всех зависимостей между командами. Эти обязанности часто ложатся либо на тимлида, либо даже на продакта, а в идеале — на всю команду, где каждый отвечает за свою часть работы и коммуникацию с подрядчиками. Последний сценарий случается крайне редко, поэтому все равно кому-то приходится брать на себя роль человека-пинга и доставать окружающих вопросами: а когда? а почему не вчера? а сколько еще нужно времени?

Но! Есть еще одна роль, которая также называется Project (а иногда — Program, для более длительных и не ограниченных во времени проектов) Manager. Это менеджеры в командах, которые делают внутренние продукты: инфраструктуру, например. В отличие от продакта, у проджекта есть очень понятный пользователь с четкими запросами, поэтому фокус больше смещается в сторону эффективного расходования ресурсов и коммуникации с заказчиком. На такие позиции часто требуется человек с техническим бэкграундом.

Чтобы окончательно вас запутать: в некоторых компаниях (самый известный пример — Microsoft) Program Manager — это никакой не проджект, а самый типичный продакт. Так что внимательно читайте описание вакансий 😉

Ну и напоследок:
Product Owner — примерно тот же, кто и Product Manager, только в терминологии Scrum. В некоторых компаниях есть обе позиции, в такой ситуации PM будет начальником для нескольких PO.

Product Lead / Product Director / Group Product Manager — также начальник над несколькими PM-ами. Отвечает, понятно, уже за несколько продуктов одной ветки и определяет цели на более высоком уровне.

Проектный менеджер vs продакт-менеджер: в чем различия?

Пока еще не все HR разобрались, в чем разница между Product Manager и Project Manager, поэтому в требованиях соискатели часто смешивают их обязанности. Наш рынок не так давно имеет дело с подобными нюансами, поэтому происходит путанница.

Сама профессия менеджера появилась еще в конце ХІХ века, после промышленного переворота. В то время промышленность вытолкнула сельское хозяйство и появилась новая роль руководителя, организатора крупного производства. С тех пор профессия менеджера широко известна в бизнес-мире на Западе, но наш рынок только недавно начал более детально изучать обязанности и границы этой роли в компаниях. До сих пор не все понимают, что от продакт- и проджект-менеджеров требуются совершенно разные навыки, хотя цель одна — поставка или предоставление качественного продукта клиенту. Чем четче и понятнее обозначены обязанности этих специальностей, тем легче построить эффективную коммуникацию и создавать успешный продукт. Попробуем разобраться, чем отличаются задачи, цели и философия этих двух стратегически важных членов команды.

Чем занимается Product Manager?

Product Manager отвечает за продукт. Дедлайн его задач — бесконечность, потому что он, как идеолог бренда, постоянно находится в поиске путей совершенствования продукта. Это основное, что нужно запомнить. Чаще всего эту функцию выполняет руководитель компании, и ему проще всего ответить на вопросы: «Каков наш продукт и куда мы движемся?». Эта должность привлекает бывших тимлидов, маркетологов, проджектов, аналитиков, дизайнеров как следующий этап карьерной лестницы.

Product Manager занимается стратегией, изучением целевой аудитории, исследованием рынка, улучшением, тестированием продукта. Его главные KPI (ключевые показатели эффективности) — рост прибыли, привлечение и удержание пользователей.

Менеджер продукта должен обладать следующими навыками\знаниями:

• лидерские качества;
• правильное распределение времени, умение принимать быстрые и работающие решения;
• экспертиза в своей нише и понимание бизнес-процессов;
• работа с данными: сбор и анализ;
• быстрая реакция на изменения и тренды на рынке;
• знать рынок и сразу реагировать на перемены: хорошо знать продукт конкурентов, держать руку на пульсе новостей индустрии;
• генерирование новых идей и гипотез, их тестирование.

Product Manager должен решать следующие вопросы:

• анализировать, какие потребности ЦА удовлетворяет продукт;
• думать, как привлечь новых пользователей и удержать уже существующих;
• понимать, почему и при каких условиях пользователи отказываются от услуг или продукта и как это можно предотвратить;
• формировать и тестировать гипотезы по улучшению продукта;
• активно коммуницировать с разработчиками, дизайнерами, менеджерами по продажам, службой поддержки клиентов, чтобы улучшать продукт компании, вносить новое;
• постоянно стараться создавать активности и инициативы для этих целей;
• следить, чтобы команда понимала продукт одинаково.

О чем думает Product Manager? Почти обо всем, ведь он живет продуктом с момента появления бренда. Основные темы для размышлений такие:

• Что мы создаем?
• Как наш продукт поможет пользователю, какую пользу сможет ему принести?
• Почему пользователь должен остаться с нами?
• Каковы последующие этапы развития продукта и отношений с пользователями?

Основная задача продакт-менеджера — решить, каким будет продукт и для кого он предназначен, улучшать его, изучать, анализировать, менять. Последующую работу выполняют проектные менеджеры (проджекты).

Более детальную информацию о том как стать продакт-менеджером вы можете получить просмотрев это видео: вебинар «Задачи и обязанности Product-менеджера в IT». Николай Савин дает более широкое понимание роли продакт-менеджера и самой карьеры продакта в IT.

Роль Project Manager

Работа Project Manager связана непосредственно с процессом, его контролем. Если продакт-менеджер создал ракету, то проджект будет запускать ее в космос и отвечать за массу мелких, но стратегически важных задач.

Цель проджекта — достичь результата в рамках бюджета и времени. Его функция — объединять разные ресурсы для решения определенной задачи. Проджект много коммуницирует на всех этапах проекта, отвечает за качество и следит за сроками, координирует работу команды, мотивирует ее. Очень важное задание проджекта — коммуникация как формальная, так и неформальная. Такому сотруднику нужно наладить связи со всеми, но в первую очередь организовать личное время и планирование, так как проектов у него может быть несколько.

Профессия «проектный менеджер» — очень многозадачная, требующая быстрых и четких решений, экстренных планов выхода из кризисных ситуаций и понимания всех звеньев цепи какого-либо процесса. KPI проджекта — сопроводить мероприятие, ведущее к решению поставленных задач.

Проектный менеджер должен обладать следующими навыками:

• правильное распределение своих ресурсов и ресурсов команды, мультизадачность и организованность;
• высокоэффективная коммуникация с сотрудниками и заказчиками;
• гиперответственность;
• умение глубоко изучать продукт.

Проектный менеджер должен решать следующие вопросы:

• ставить задачи, следить за их выполнением, четко и структурировано давать обратную связь;

• вести переговоры с клиентом о ходе проекта, согласовывать те или иные работы, предлагать варианты решений, находить компромиссы;
• строить графики и планы, составлять бюджеты, готовить отчеты;
• следить за всеми ресурсами по ходу выполнения задачи.

О чем думает проектный менеджер? Меньше думает о тонкостях продукта, больше занимается решением конкретных задач. Основные темы для размышлений такие:

• Какой нужен бюджет, сколько понадобится сотрудников и времени для решения этой задачи?
• Как распределить роли (кто чем будет заниматься)?
• Когда задача будет выполнена и мы обновим статус проекта?

Смотрите видео тренера Web Academy Тараса Федорука, опытного проектного менеджера, обладателя награды IT Awards Ukraine: Project Manager: с чего начать? Также вы найдете много полезной информации в видео нашего тренера Анны Лавровой: Задачи начинающего IT PM’а в компании.

Менеджер проекта vs менеджер продукта. Кто главнее?

Никто. Если оба менеджера не работают совместно, компанию ждут большие проблемы. Начнется путаница не только с процессами, а и с продуктом. Если его не развивать постоянно под свою целевую аудиторию, он может потерять актуальность. В примере с ракетой важно не только ее наличие, а и готовность к старту. Для успешного запуска требуется большая команда специалистов, которой руководит проектный менеджер.

Очень часто функции проектного менеджера и продакт-менеджера смешиваются в условиях кризиса или, наоборот, большого наплыва клиентов. Возможно, придется перераспределить некоторые задачи друг на друга. Но в этом и заключается смысл команды: когда надо — подхватить, помочь, поддержать, дать совет.

Эффективность специалиста в таком случае может быть ограничена буквально одним проектом. Это может быть малоэффективно для агентства, где много клиентов. Но для крупной компании менеджер инхаус или работающий в рамках стартапа —часто даже на руку основателям, поскольку уровень экспертности специалиста в двух ролях заметно выше.

Детально ознакомиться с подходами к ведению проектов, получить навыки планирования и правильного распределения ресурсов вы сможете на курсе Web Academy IT Project Management . А если вы планируете развитие в направлении продакт-менджмента, добро пожаловать на курс IT Product Management . Получите актуальные знания от экспертов!

Менеджер Проекта vs Менеджер Продукта: у кого на плечах груз тяжелее?

Если вы работаете в крупной компании и ваша команда состоит из разных стратегических подразделений, должностей и ролей, то вы могли сталкиваться с путаницей в понимании ролей и функционала сотрудников. В случае менеджера продукта и менеджера проекта — такая путаница случается очень часто.

Как часто ваши коллеги путают обязанности обоих менеджеров? Если вы один из PM, то должны были хоть раз в жизни слышать вопрос: «Есть ли вообще разница?»

Итак, Product Manager и Project Manager — совершенно разные роли. Попробуем рассмотреть, в чем разница между двумя стратегическими позициями в ИТ-компаниях, чтобы это больше не вызывало путаницы.

Однако даже после этого вопросов будет немало, ведь даже в сфере управления продуктами сегодня во многих компаниях различают несколько вариантов должностей от junior до собственника продукта, директора или VP по продукту.

Менеджеров продукта и проекта можно смело сравнить с Атлантами, которые держат на своих плечах тяжкий груз. Это компания, сам продукт, который и состоит из более мелких продуктов и проектов. Оба стратега несут ответственность за свою часть ноши, оба зависят от стараний друг друга.

Чья ноша тяжелее? И что случится, если один из Атлантов опустит руки?

Product Manager vs Project Manager

Продукт — это конечный результат, который вы предоставляете своим пользователям или клиентам. Это может быть физически осязаемый продукт, программная платформа, сервис, приложение или услуга.

Проект — это конкретный план, состоящий из разных активностей. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания. Когда результат будет завершен, соответственно, ваш проект будет завершен.

Например, продукт — это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество проектов. Один из них — запуск корпоративного сайта. У этого проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта — разные обязанности и функции.

Основные обязанности менеджера продукта и менеджера проекта

Product Manager

Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием дорожных карт (product roadmaps) и управлять бэклогом (product backlog).

Если еще раз вспомнить про ассоциацию с Атлантом, то ценным грузом на плечах менеджера продукта будет следующее:

• Глобальная стратегия продукта
• Выпуск релизов
• Идеи и инициативы
• Распределение приоритетов
• Вопросы, связанные с прибылью и убытками
• Исследования рынка
• Конкурентная среда

Project Manager

Менеджер проекта обычно меньше ориентируются на конкретные цели продукта. Его главная ответственность — это сам проект. Project manager получает инициативы и функции продукта для разработки и утверждения таймлайна. В его ответственности — риски, потенциальные ограничения, ресурсы и масштаб задач.

Руководители проектов отвечают за:

• Релизы
• Ресурсы для проекта
• Обновления и статусы
• Бюджет проекта
• Командное сотрудничество
• Разрешение текущих проблем в рамках проекта

Кто важнее в иерархии компании?

Оба. И это иллюстрирует картинка с Атлантами. Если в вашей компании есть обе позиции, то у вас полный порядок с организационной структурой. Как понять, кто из менеджеров важнее?
Задайте себе два вопроса:

1. Может ли команда эффективно работать и получать результаты без менеджера продукта?
2. Что произойдет, если руководитель проекта покинет команду?

Инструменты и сервисы для менеджеров продуктов и менеджеров проектов

Нетрудно предположить, что, если роли и функции менеджеров различны, то и профессиональные инструменты для их эффективной работы также различаются.

Однако есть исключения. Сегодня многие платформы, такие как Hygger, предлагают полезный набор функций для менеджера продукта и менеджера проекта.

ПО для управления продуктами

Программное обеспечение для управления продуктами служит для отслеживания требований, документирования видения продукта, стратегии, определения приоритетов.

Дорожная карта продукта является одним из основных инструментов для менеджеров продуктов. Специальные сервисы для построения и работы с дорожной картой продукта предназначены для информирования команды о стратегии продукта, демонстрации всех инициатив и идей.

В Hygger.io вы можете поделиться своей «дорожной картой» и расшарить перспективу того, что произойдет в продукте со временем, указав релизы, проекты и инициативы. Эта опция смотрится весьма конкурентоспособной, потому что многие другие сильные игроки рынка часто не могут предложить такой вариант. Например, используя Jira, вам придется заплатить за «Portfolio for Jira».

Управление бэклогом — еще одны функция, которую должен предлагать инструмент для управления продуктом. Визуализировать приоритетные задачи можно, например, с помощью графического отображения Backlog priority chart. Инструмент помогает оптимизировать приоритеты продуктов, определяя важные и менее важные задачи.

ПО для управления проектами

Профессиональные сервисы для руководителей проектов — это стратегический инструмент, который используется для отслеживания и управления всеми деталями проекта.

После того, как вы получите “зеленый свет”, чтобы начать проект, вы можете планировать все свои действия по разработке с помощью любой платформы для управления проектами.
PM-сервисы помогают фиксировать и совместно использовать задачи и подзадачи, сроки, необходимые активы и взаимодействие между членами команды.

Hygger предлагает полноценные возможности для менеджеров проектов от удобных Kanban и Scrum досок до отслеживания времени и отчетности по проектам.

Заключение

Подводя итоги, подчеркнем еще раз самое главное:

• Менеджеры продуктов и руководители проектов имеют совершенно разные роли и обе позиции важны для любой современной IT-компании.
• Руководители продуктов управляют разработкой продукта. Они работают с инициативами, определяют их приоритетность и принимают стратегические решения по продуктам. Руководители проектов обычно контролируют выполнение планов, которые уже были разработаны и одобрены.
• Каждый менеджер нуждается в профессиональных инструментах для правильной визуализации всех продуктов и проектов.

• управление проектами
• управление проектами и командой
• управление продуктом
• команда разработки

Продакт и проджект: кто такие, чем отличаются и как ими стать

Продакт- и проджект-менеджер — две разные, но одинаково популярные современные профессии.

На примере двух героев разберемся, чем продакт отличается от проджекта и как стать тем и другим.

От бизнеса по продаже автозапчастей до продуктового руководителя направления

Chief Product Officer «Альфа-банка»

Когда-то я три года работал менеджером в официальном дилерском центре — продавал клиентам автозапчасти. В какой-то момент меня переклинило: я понял, что это не то, чего хочу, и в 2016 году ушел в предпринимательство.

Я был экспертом в автозапчастях, поэтому запустил продукт в этой же сфере. Мы быстро развивались и уже к четвертому кварталу 2016 года достигли потолка. Я не представлял, как дальше развивать бизнес, а потом узнал о продактах. Тогда в России плохо понимали эту профессию. Казалось, что эти ребята обладают сакральным знанием, которое нужно мне для того, чтобы пробить потолок и расти дальше.

На самом деле продакт анализирует рынок и конкурентов, общается с пользователями, закапывается в аналитику, проводит эксперименты, анализирует и разрабатывает пользовательские сценарии.

Легче сказать, чего он не делает. Это позиция, которая сильно отличается по набору задач и целей от компании к компании. Где-то есть продакты, которые отвечают за привлечение и активацию пользователей, кто-то отвечает за монетизацию, а еще есть продакты с функциями проджектов.

Рабочее место Евгения

Для меня продакт-менеджер — это человек, которому больше всех надо. Его основная задача — сделать такой продукт, который будет востребован у пользователей и заработает деньги для бизнеса. Продуктом может быть любая вещь, с которой взаимодействует пользователь, но чаще всего в современном мире это веб-сервисы и мобильные приложения.

Решив развиваться в этой области, я переложил операционные задачи по основному проекту на бизнес-партнера и начал искать продакт-менеджерские позиции. По невероятному стечению обстоятельств нашел ИТ-стартап , связанный с автосервисами, и попал туда в роли джуна-продакта . У меня не было опыта, но меня взяли: я был очень упертым и настойчивым, бился во все двери, а еще понимал сферу и имел предпринимательский опыт.

Евгений на интенсиве Binary District. Источник: Binary District

В 2016 году я проходил курсы по продуктовому менеджменту от «Нетологии», но они на самом деле были больше про проджект-менеджмент и управление проектами, поэтому не сильно помогли. Реальные знания пришли с опытом, первыми шишками, болью и страданиями. Из академического были только статьи и книги, например «Спроси маму», «Бизнес с нуля. Lean Startup».

Я пришел через предпринимательство и запуск своего продукта. Это сложнее, но когда получаешь опыт самостоятельно, есть больше шансов устроиться куда-то . Люди, которые запустили что-то свое, знают цену деньгам. Они прошли через этап инвестирования собственных финансов, поэтому могут эффективнее распоряжаться бюджетом компании.

Как победить выгорание
Курс для тех, кто много работает и устает. Цена открыта — назначаете ее сами

Начать учиться

Как еще можно стать продактом

Курсы. На рынке много глубоких курсов для продактов — какие-то чуть хуже, какие-то лучше, но все довольно хорошие. Длятся они, как правило, год, некоторые — 14 месяцев. Они хорошо погружают в профессию, ее специфику и весь пул задач. Можно пройти длинный курс, а можно — двухмесячный Go Practice. Он тоже будет считаться кейсом, который можно прикрепить в портфолио. Go Practice — это крутая штука, которая за два месяца научит мышлению продакта и тому, как подходить к задачам с точки зрения данных.

Но надо помнить, что обучение на курсах кардинально отличается от реальности. Там рассказывают, как работать только с одним вариантом событий, но не показывают, как действовать в остальных. Продакт-менеджмент не математика, где сложил два и два и получил четыре. Это огромное количество сценариев решения одной и той же задачи, а в рамках курсов обычно показывают прямолинейный подход. После них человек сталкивается с действительностью и зачастую начинает теряться: ему говорили одно, а в жизни все немного иначе.

Менторство. Опыт хорошего ментора поможет свыкнуться с реальностью и преодолеть ее. Джуны без присмотра часто решают задачи по своему усмотрению, но их действия могут быть неправильными, а они об этом даже не узнают. Они привыкли делать A/B-тесты и радуются этому, но их тесты могут не учитывать множество мелочей и нюансов. Хороший ментор сделает получаемый опыт максимально полезным и релевантным.

Стать продактом в своей компании. В большой компании, где есть культура продуктового менеджмента, можно прийти к CPO своего направления или к Head of Product и сказать ему, что вам хочется пойти в продакты. Неплохих специалистов компании хотят удержать, поэтому могут попытаться устроить на желаемую должность. Возможно, предложат быть помощником квартал или два — и если откроется позиция, то переведут на нее.

Ошибки на старте и эффект Даннинга — Крюгера

Основная ошибка — засидеться в джуниорах, ничего не делать, не прокачиваться и не стараться вырасти. Компании набирают продактов-джунов крайне редко, открытых вакансий на рынке мало, и если все-таки удалось попасть в нишу, нужно всеми силами стараться перерасти в мидла.

Рынок продактов перегрет, но мидлов набирают чуть более охотно. Из джуниоров побеждает тот, кто больше всех хочет, запускает параллельно несколько продуктов, добавляется в друзья к классным продактам в «Фейсбуке» и просится, чтобы они стали его менторами.

В начале карьеры легко столкнуться с эффектом Даннинга — Крюгера. Сперва все получается, а потом при встрече с реальностью вы впадаете в отчаяние и понимаете, что область задач и проблем гораздо шире и глубже.

Это можно преодолеть только эволюционно. Придется погрузиться в детали, увидеть, что существует множество сложностей, понять, что вы умеете решать далеко не все задачи. Только со временем можно преодолеть спесь и эффект Даннинга — Крюгера. Нечасто люди готовы осознать на старте, что они мало знают, имеют недостаточно опыта и пока что не очень хорошие специалисты.

Как я набираю новых продактов

Сейчас я CPO, у меня в направлении шесть продакт-менеджеров , кроме этого, я делаю ProductHub. Когда я набираю людей, я смотрю на них через призму своих знаний. Для меня значимо само наличие опыта — не так важно, успешен он или нет. Запуск своего продукта — это кейс, и здесь есть много но: как человек действовал при запуске, как он мыслил, когда случались проблемы, какие решения принимал.

Я сам продакт-неудачник: прошел через тестирование 30 продуктов и только три из них выстрелили. Поэтому в других ценю не успешные запуски, а желание развиваться и тащить продукт. В основном выбираю тех, кто близок мне по духу. У людей, которые запустили что-то свое, гораздо выше вероятность попасть ко мне в команду, чем у кого-то другого.

Первый шаг отбора — тестовое. Оно нужно для того, чтобы понять, как мыслит человек с точки зрения продуктового подхода. Тестовое задание — это какая-то типичная продуктовая задача. На одной из последних моих вакансий оно звучало так: «Вы решили затащить в онлайн-чат банка продажу банковских продуктов. Расскажите, как подойдете к этой задаче, что будете делать и как отслеживать эффективность. Нужно верхнеуровневое описание шаг за шагом». Тут есть вариативность, любой кейс можно решить абсолютно по-разному . У меня в голове есть свое видение — с точки зрения опытного специалиста. Общаясь с кандидатами на этом этапе, я понимаю, как они мыслят.

После выполнения тестового формируется огромная табличка. Я создаю воронку: оцениваю кандидатов по четырем критериям, отбираю топ-10 и созваниваюсь с ними по «Зуму». На этом этапе важно определить их культурный код: насколько человек близок мне по духу и кайфово ли будет с ним работать. Тут нет определенных критериев — только ощущения и интуиция.

Я задаю им 20—30 объемных вопросов. Есть базовые, чтобы понять, что вдохновляет человека и как он решил стать продактом. Спрашиваю про задачи и о том, что принесло наибольшее удовлетворение за последний год. Когда последний раз учился и чему, с каким руководителем хотел бы работать, что важно в работе. Эти вопросы раскрывают мотивацию человека.

То, как человек отвечает на вопрос, показывает, насколько он открыт к диалогу, готов ли учиться и воспринимать критику.