Сколько связей по мнению грайкунаса приходится контролировать при шести сотрудниках 44 100 120 222

Должностные связи

Рационально распределить функциональные обязанности между работниками;Повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; Улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; Четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; Конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; Повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей; Повысить эффективность морального и материального стимулирования работников за счет использования методики КОУТ; Организовать равномерную загрузку работников по периодам с минимальными потерями рабочего времени и перегрузками.[2]

Закон Грайкунаса

Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления, выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом. Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется формуле:

где N — число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.

n — число подчиненных у руководителя, чел.

Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем

расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу — число подчиненных).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно

100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз! [6]

Теория Грайкунаса

Общеизвестным является тот факт, что есть предел числа структурных подразделений или работников, которые одному субъекту управления могут быть подчинены. На пути эффективного управления при этом возникает информационный барьер, определяющий границу трудности объема задач, которые доступны для решения в данной структуре и при имеющихся средствах управления.

Существенное внимание в теории управления уделяется определению того, какой безупречная норма маневренности должна быть. Особенно этим была заинтересована «административная» школа управления, которая предлагала широкий спектр чисел, при этом ряд исследователей считал наилучшей норму в 7-10 подчиненных.

Французский консультант по управлению В. Грайкунас в 1933 году разработал и обосновал теорию связей «руководитель-подчиненный», которая дает представление о степени увеличения сложности управления в зависимости от количества подчиненных.

Статья: Теория Грайкунаса

Поможем написать реферат за 48 часов

Опережающее увеличение количества контактов управляющего по сравнению с ростом численности подчиненных характеризуют данные таблицы 1.

Таблица 1 — Взаимосвязь между количеством подчиненных и числом контактов, с которыми руководитель имеет дело

В. Грайкунас обосновал, что управляющий может иметь менее 12 контактов первого типа и 28 – второго типа. К отношениям первого типа он относил прямые двухсторонние – между управляющим и конкретным подчиненным, к отношениям второго типа – прямые множественные –управляющего с 2-мя или более подчиненными, третьего типа – композиция тех и других – между подчиненными.

Три вида связей по теории Грайкунаса

Согласно положениям данной теории, между руководителем и подчиненными можно выделить три вида связей:

«Теория Грайкунаса» ��
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение задач по учебе за 24 часа
Реферат по этой теме за 48 часов

1. прямая единичная связь — это непосредственная связь руководителя с каждым его подчиненным. Если руководитель А имеет двоих подчиненных В и С, то для него существуют прямые единичные связи А-В и А-С;
2. прямая групповая связь, существующая между руководителем и любой комбинацией подчиненных: руководитель может работать как с одним подчиненным в присутствии другого (других), так и вместе со всеми. Если руководитель А имеет двоих подчиненных В и С, то могут образоваться связи: А-В в присутствии С, А-С в присутствии В, А-В и одновременно С;
3. перекрестная связь – возникает, когда подчиненные под контролем руководителя работают друг с другом. Так, может образоваться одна перекрестная связь В-С — под контролем А.

Число связей, которые должен руководитель контролировать, вычисляется по формуле:

где $n$ — количество подчиненных.

По мнению Грайкунаса, обстоятельство, ограничивающее диапазон управления (количество у данного руководителя непосредственных подчиненных), — это количество отношений, которые могут возникнуть между руководителем и подчиненными или же между подчиненными. Количество это, в соответствии с представленной формулой (1), определяют следующим образом:

для $n=6, k=222$ и т. д.

Рост количества подчиненных на одного человека почти вдвое увеличивает количество возможных отношений в группе. Поскольку количество таких возможных отношений – это и есть нагрузка руководителя, то Грайкунас делает вывод: раз уже при 5 подчиненных имеется 100 возможных взаимодействий, причем после добавления шестого это количество тут же увеличивается до 222, то, если обязанности подчиненных не повторяющиеся, их максимальное количество не может превышать 5.

Факторы, влияющие на сокращение связей между руководителем и подчиненными

К ключевым факторам, которые влияют на сокращение количества таких контактов, относятся:

1. Профессиональная подготовленность подчиненного: что чем она выше, тем меньше времени тратит руководитель на служебные контакты с подчиненными.
2. Четкое формулирование задач, стоящих перед подчиненными: так, нечетко поставленная задача либо не будет выполнена вообще, либо потребует больших временных затрат от руководителя.
3. Делегирование полномочий – означает, что подчиненный должен обладать полномочиями, которые достаточны для принятия решений в целях выполнения сформулированных задач.
4. Темпы развития организации — чем быстрее развитие организации, тем больше на руководителя ложится нагрузка по контактам с подчиненными.
5. Использование объективности в оценке деятельности подчиненных. Если подчиненный знает, что результат его работы фиксируется и при его оценке используются объективные нормы, то у него нет необходимости докладывать часто руководителю о достигнутом результате.
6. Используемая техника связи, дающая руководителю возможность оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая с ними в непосредственный контакт.

Достоинства и недостатки теории Грайкунаса

К достоинствам теории Грайкунаса можно отнести то, что она позволяет определить степень усложнения управленческой деятельности при росте количества подчиненных.

Многие исследователи называют теорию Грайкунаса не только совершенно ложной, она и чрезвычайно вредной. И не только в каком-либо косвенном или переносном смысле, а в самом прямом. Именно использование данной теории во многих компаниях привело к наличию крайне «хилых» структур, которые состоят из небольших организационных ячеек, имеющих чрезвычайно большое количество вертикальных уровней и как следствие этого существенно подверженных всяческим бюрократическим явлениям.

Важнейшим недостатком теории Грайкунаса является тот факт, что в ней разработаны положения о возможном количестве контактов в организационной единице, однако ни одним словом данная теория не упоминает о том, когда и в каких условиях, в каком количестве контакты эти могут иметь место. Другими словами, о нагрузке руководителя ничего не говорится.

Кроме того, сама действительность часто опровергает теорию Грайкунаса. Всем известны многочисленные случаи успешного управления 6, 7 или 8 сотрудниками, и причем не обязательно имеющих одинаковые обязанности. Между тем, согласно теории Грайкунаса, уже почти невозможно превышение цифры 5 подчиненных, а при добавлении еще одного сотрудника нагрузка руководителя должна увеличиваться вдвое. Иначе говоря, руководитель, имевший пять подчиненных, почувствует удвоенную тяжесть в управлении, когда получит шестого. А в действительности зачастую увеличение нагрузки вследствие добавления шестого сотрудника бывает всего лишь незначительным, а если данный шестой сотрудник был необходим коллективу или обладал, например, какой-либо необходимой в коллективе специализацией, то приход его руководитель воспримет скорее как явное облегчение.

Karpov

Излагаются основы психологии менеджмента исходя из его центральной категории -управленческой деятельности. Раскрываются психологическая структура, состав и содержание деятельности руководителя, система его управленческих функций и их главные психологические закономерности. Впервые в учебной литературе приводятся все основные компоненты психологической структуры личности руководителясубъекта управленческой деятельности (психические процессы -восприятие, память, мышление; психические состояния, свойства личности, интеллект, рефлексии, умение принимать решения, способности, эмоционально-волевая сфера, коммуникативные процессы и др.). Представлены новейшие психологические данные, способствующие их уяснению и усвоению.

See Full PDF
See Full PDF

Related Papers

Download Free PDF View PDF

В учебном пособии рассмотрены теоретико методологические основы разработки, принятия и реализации управленческих решений, обобщены методы и приемы, используемые персоналом управления при их принятии. Предложены подходы к совершенствованию теории и практики принятия решений. Показана связь управленческих и функциональных решений. Изложена новая парадигма принятия решений. Для студентов, аспирантов, преподавателей и управленцев практиков.

Download Free PDF View PDF

Download Free PDF View PDF

Download Free PDF View PDF

Управление гостиничным предприятием // Москва: ЛОГОС, 2008. — 320 с. Процесс формирования специалистов в области менеджмента кроме изучения общих концепций и методов управления предполагает также ос- воение современных технологий и приобретение навыков принятия про- фессиональных решений, позволяющих избегать многочисленных оши- бок и потерь. В учебнике «Теория и практика управления гостиничным предприяти- ем» рассматриваются проблемы разработки, принятия и реализации управ- ленческих решений в условиях практической работы гостиничного пред- приятия. Анализируются взаимоотношения руководителя и персонала, способы их продуктивного сотрудничества, методы решения конфликтных ситуаций. На современном практическом материале рассматриваются про- тиворечия, внутренне присущие современному управлению. Даются кон- трольные вопросы, практические задания и рекомендации по актуальным вопросам подготовки кадров для современного управления в сфере гости- ничного бизнеса. Учебник «Теория и практика управления гостиничным предприятием» рекомендуется студентам вузов, обучающимся по специальности 1001003 «Социокультурный сервис и туризм», а также руководителям и менедже- рам гостиничных предприятий.

Download Free PDF View PDF

Управление персоналом развивающейся организации

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Возможно, этим противоречием и объясняется неиссякаемый интерес исследователей и практиков к такой сфере управления, как управление персоналом.

Цель данного пособия, не претендующего дать ответ на вопрос о приоритетности индивидуальной или групповой составляющей эффективности организации, состоит в попытке рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации.

В основе предлагаемой работы лежит как совместный с коллегами опыт практической консультационной деятельности, так и опыт проведения учебных занятий со студентами факультета психологии МГУ и слушателями курса «Управление персоналом» ИПК госслужбы.

Автор выражает глубокую благодарность коллективу кафедры социальной психологии МГУ и кафедры управления персоналом ИПК госслужбы за поддержку и критические замечания, которые помогли при подготовке этой работы.

Управление персоналом развивающейся организации. Базаров Тахир Юсупович |

Глава 1. Организационный контекст управления персоналом

1. Основные подходы к управлению персоналом
2. Жизненный цикл организации

1. Основные подходы к управлению персоналом

Управление персоналом — одна из важнейших составных управленческой деятельности — как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. По мнению Л.И. Евенко, в теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления — экономического, организационного и гуманистического (см. Евенко Л.И., 1996).

Экономический подход к управлению дал начало концепции “использования трудовых ресурсов” (labour resources use). В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции “использования трудовых ресурсов” можно выделить следующие:
1) обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;
2) соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
5) достижение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
6) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

Когда есть четкая задача для исполнения

Сложность адаптации к меняющимся условиям

Когда среда достаточно стабильна

Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)

Когда надо производить один и тот же продукт

Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в

схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)

Когда человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано

Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

В рамках организационной парадигмы последовательно сложились концепция “управления персоналом” (personnel management) и концепция “управления человеческими ресурсами” (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А.Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (см. табл. 2).

Таблица 2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Деятельность по управлению персоналом

Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.Превращение работы в главное средство самовыражения служащих

Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность

Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям

Потребность в безопасности

Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда

Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии, заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.

Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого понимания, по мнению А.Р.Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Основатель отечественной нейропсихологии отмечает: “Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается. ”. В результате автор формулирует важнейший постулат: ”Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы” (А.Р. Лурия, 1973, с.71).

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р.Лурия отвечает: “. высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга” (там же, с. 74).

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т.е. местоположении, а с другой — не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации” (там же, с.77).

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, которые в каждый момент создаются в избыточном количестве.

Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:
— Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
— Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
— Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
— Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:
а) действуют на основе неполной информации;
б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;
в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип «ограниченной рациональности» (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
1. Необходимо делать ударение на окружающей среде, в которой живет организация.
2. Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
3. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

В табл. 3 представлено краткое описание организационного подхода.

Таблица 3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках организационного подхода

Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой

Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований

Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей

Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор

Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений

Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом

Выделение различных подсистем организации

Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию

Учет естественных возможностей в процессе инновации

Опасность впасть в социальный дарвинизм

Повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий

Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции “управления человеком” (human being management) и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писанными и особенно неписанными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, которые разделяют все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важным является, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (Базаров Т.Ю., Малиновский П.В., 1996).

Таблица 4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организа-
ционной культуры

Нормативный аспект
организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)

Характеристика нормативной системы предприятия

нормы одни для всех

много норм для
различных групп или слоев

сильная и адаптивная
ОК

ОК, пригодная для одной стратегии

организация на грани распада

организация существует как набор автономных групп

конфликт “вакуума власти”

Современный уровень менеджмента (80-х — 90-х годов) предполагает, что «объектом» управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы людей от другой группы. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованного социального опыта.

В литературе выделены следующие основные исторические типы организационных культур:
органическая (ООК);
предпринимательская (ПрОК);
бюрократическая (БОК);
партиципативная (ПартОК).

Краткое описание организационных культур через основные характеристики представлено в табл. 5.

Таблица 5. Характеристика основных типов организационных культур

Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определение значения той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации может быть произведено с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделено пять типов управленческих форм и соответствующие им рычаги управления и области целеопределения (см. табл.6).

Таблица 6. Индикаторы типов организационных культур

интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (КУФ), и к соображениям выгоды (РУФ), и к установлению властей (БУФ), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (ДУФ), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (ЗУФ).

Таблица 7. Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале

Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами

Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива

Изучение общественного мнения

Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)

Анализ ресурсов, обстановки при разработке программы

Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей

Позитивный вклад гуманистического подхода в понимание организационной реальности состоит, как минимум, в следующем.
Во-первых, культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.
Во-вторых, представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
В-третьих, гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
Наконец, в-четвертых, в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

2. Жизненный цикл организации

Согласно организационному подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах “жизненного цикла”, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся на том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее рост или “размножение”, стабилизацию и спад. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения” (см. схему 1).

Схема 1. Жизненный цикл организации

Взгляд на организацию сквозь призму жизненного цикла позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (см. табл. 8).

Таблица 8. Соотнесение стадий жизненного цикла и типов стратегии организации

“заявка” на рынке товаров/услуг

привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента

расширение объемов услуг и структур

нарастающий рост объемов и качества услуг, и, соответственно, числа структур

закрепление своего положения

поддержание системы в равновесии

ликвидация части производства, снижение объемов, поиск путей оптимизации деятельности

при ликвидации — продажа с максимальной выгодой как финансовой, так и психологической

Так, формальный подход позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:
1) для первой стадии в условиях рыночных отношений характерной является цель, которую принято называть “заявкой” на рынке с ее ориентацией на продукт (точнее товар или услугу) и поиск “своего” потребителя;
2) для второй — закрепление на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то нельзя исключать необходимости быть готовым к тому, что будет противодействие со стороны конкурентов, а следовательно, важной ориентацией является готовность к борьбе;
3) третья стадия представляется на первый взгляд той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Во-первых, это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Во-вторых, успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа;
4) четвертая стадия жизненного цикла организации выглядит как самый трудный пункт ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. — М., 1993) (см. табл.9).

Таблица 9. Характеристика особенностей персонала в зависимости от стадии жизненного цикла и стратегии развития организации

Стадия жизненного цикла организации

Краткая характеристика стратегии

Характеристика особенностей персонала

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников

Стратегия динамического роста

Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур

Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала

В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая

Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила

Ликвидационная стратегия или

Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих. Ожидается дальнейшее падение прибылей

Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные

Предпринимательская и ликвидационная стратегии

Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Глава 2. Управление пресоналом на стадии формирования организации

1. Участие службы управления персоналом в проектировании структуры организации
2. Планирование потребности и расчет численности персонала
3. Анализ кадровой ситуации в регионе
4. Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий
5. Формирование кадровой службы
6. Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов
7. Адаптация новых сотрудников

Основные подходы к управлению персоналом

Для стадии формирования организации наиболее важными являются такие виды деятельности по управлению персоналом (иногда эти функции вынуждены брать на себя руководители организации), как проектирование организационной структуры, определение потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков. Рассмотрим перечисленные виды деятельности подробнее.

1. Участие службы управления персоналом в проектировании структуры организации

Причиной нашего интереса к проблеме проектирования организационных структур, которая на первый взгляд не имеет прямого отношения к управлению персоналом, является то, что в силу ряда обстоятельств организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации в свернутом виде определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего “совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему”, то разновидности возможных связей между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
а) линейная, в которой звенья связаны друг с другом последовательно;
б) кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;
в) «колесо», в которой в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
г) звездная, в которой в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
д) многосвязная, в которой в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
е) сотовая, в которой каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);
ж) иерархическая, характеризующаяся наличием иерархии управления;
з) смешанная, при которой в различных подсистемах могут иметь место вышеназванные виды структур (см. об этом подробнее Спивак В.А., 1995.)

Экспериментальное изучение названных вариантов структурирования организационных подсистем показало существенные различия между ними прежде всего с точки зрения их эффективности.
Так, для решения достаточно простых и четко поставленных задач, а также рутинных заданий, допускающих возможность ошибки, лучше всего соответствуют звездная и иерархическая структура, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура лучше в смысле безотказности и правильности решения сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы. ), функционально (каменщик, нормировщик. ), статусно (рабочие, служащие, руководители. ) и иерархически (начальник отдела, директор завода. ).
К основным типам организационных структур, используемым в практике управления, относятся линейная, функциональная и адаптивная.
1. Линейная — иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. К преимуществам линейных организационных структур, как правило, относят возможность обеспечить четкую систему взаимных связей между элементами, быстроту реакции элементов в ответ на прямые приказания, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, ясность личной ответственности руководителя за исполнение принятых решений.Основной проблемой, свойственной данному типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно “замыкаемых” на руководителе.С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. В.А.Грайкунас предложил следующую формулу расчета всех связей в подразделении:

где n — число подчиненных.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по формуле В.А.Грайкунаса, представлено в табл. 12, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа последних с одного до двух.
Согласно А.В.Грайкунасу, если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А. Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные (подробнее об этом см. Фалмер Р.М., 1992, с.23).

Таблица 10. Число подчиненных и количество взаимосвязей в системе “руководитель — подчиненные”

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные оргструктуры могут быть “плоскими” или “высокими”. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации. Во-первых, какую сферу контроля за деятельностью подчиненных предполагается возложить на руководителя: широкую, включающую все виды активности подчиненных, или специализированную по направлениям деятельности (узкую). Каким предполагается уровень взаимосвязи между подразделениями: с высокой интенсивностью взаимодействия и обмена информацией или низкой. Какова степень неопределенности задач, решаемых структурой: низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая. И, наконец, каков уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры (см. табл. 11).

Таблица 11. Основания выбора типа линейной оргструктуры

2. Функциональная — строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.
Среди преимуществ функциональных организационных структур обычно отмечаются следующие:
— более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
— высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
— высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из подвариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:
— продуктному (принцип “один продукт — одна структура”);
— региональному или географическому (принцип “один регион — одна структура”);
— сегмент потребительского рынка (принцип “одна группа потребителей — одна структура”)

3. Адаптивные структуры (органические) — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.Проектная организационная структура представляет себой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма является постоянной. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.К преимуществам матричной организационной структуры обычно относят:- активизацию деятельности руководителей за счет создания проектных (программных) подразделений и резкого увеличения непосредственных контактов с функциональными подразделениями;- гибкое использование кадрового потенциала организации.Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

2. Планирование потребности и расчет численности персонала

Основные вопросы: планирование потребности в персонале, виды оценки потребности в персонале, оперативный и долговременный расчет численности персонала.

Очевидно, что планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия (Менеджмент организации, 1995).

Таким образом, оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка, призванная ответить на вопрос “сколько”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом безусловно важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале, т.е. попытка ответить на вопрос “кого”, представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей” (Антикризисное управление, 1995, с.40).

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:
— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
— разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
— расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
— реализацию оценочных мероприятий;
— разработку программ развития персонала;
— оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ (Травин В.В., Дятлов В.А., 1995).

Общая потребность (ОП) предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле:

где ОП — объем производства,
В — выработка на 1 работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
— рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
— рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
— ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
— обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность (ДП) в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется

где Чс — численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода,
Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:
— развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

где А пл — общая потребность в специалистах в планируемый период,
Аб — общая потребность специалистов в базовом периоде;

— частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

— возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности. );
— учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.
Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более 3 лет.
Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства.

где Чр — среднесписочная численность работающих,
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

3. Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и является существенным прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главным результатом анализа является выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Для этого необходимо иметь информацию о:
— основных профессионально-возрастных группах;
— региональном рынке профессий;
— уровне оплаты труда по категориям;
— уровне занятости по категориям;
— учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
— демографической ситуации и демографическом прогнозе;
— национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников (Козьмина О.Е., Пучков П.И., 1994):
1. Высший слой работников нефизического труда.
2. Низший слой работников нефизического труда.
3. Высший слой работников физического труда.
4. Низший слой работников физического труда.
5. Фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой и переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на:
— численности населения;
— возрастной структуре региона;
— оценке естественного прироста населения;
— уровне рождаемости;
— уровне миграции.

Важно для некоторых регионов и специализированных организаций проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т.п.;
свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
средний возраст создания семьи;
традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

4. Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий

Понятием “кадровая стратегия”, как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать “открытую” или “закрытую” кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. “Закрытая” кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:
1) нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;
2) программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий;
3) мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие (перечислены не в порядке значимости):
Планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потребности).
Набор персонала.
Отбор персонала.
Разработка системы стимулирования.
Адаптация персонала.
Обучение персонала.
Оценка трудовой деятельности.
Планирование карьеры (повышение, понижение, перевод, увольнение).
Подготовка руководящих кадров.
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем (или глубиной) планирования, характерного для конкретной организации.

Целесообразно говорить о трех различных “акцентах” мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее “заглядывают” руководители организации.
Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования:
“долгосрочный”, или стратегический, — 3-5 лет;
среднесрочный (тактический) — 1-3 года;
и краткосрочный (оперативный) — до 1 года.

Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России (по данным наших исследований, 6%) позволяют очень немногие организации. Основная масса организаций (до 75%) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций (практически пятая часть) успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с открытым типом кадровой стратегии, см. табл. 12.

Таблица 12. Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой стратегии

Открытый тип кадровой стратегии

жизненного цикла организации

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмами

Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты.

Активная политика привлечения профессионалов.

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

Разработка новых форм организации труда под новые технологии.

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффектив-

прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.

ных менеджеров (управляющих).

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.

Поиск перспективных специалистов.

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.

О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с закрытым типом кадровой стратегии, см. табл. 13.

Таблица 13. Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой стратегии

Закрытый тип кадровой стратегии

жизненного цикла организации

Создание собственных (фирменных) институтов.

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.

Привлечение друзей, родственников и знакомых.

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония).

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.

Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.

Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещения.

Проведение программ переподготовки.

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.

Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

5. Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
— помощь фирме в достижении ее целей,
— эффективное использование мастерства и возможностей работников,
— обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими,
— стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению,
— развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме,
— связь управления персоналом со всеми служащими,
— помощь в сохранении хорошего морального климата,
— управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:
1. Штабная структура управления персоналом — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);
2. Линейная структура управления персоналом — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры) (Иванцевич Дж.М., 1993).

Для того чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть. Пример — схемы 2, 3.

Схема 2. Организация службы управления персоналом в страховой компании(по Иванцевич Дж., Лобанов А.А., 1993).

Схема 3. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия(по Травин В.В., Дятлов В.А., 1995)

Величина служб даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле (см. Травин В.В., Дятлов В.А., 1995).

где Т1 — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал),ч;
К1 — численность персонала;
Фп — фонд оплаты труда.

Статистика размера служб управления персоналом для некоторых типов предприятий приведена в табл. 14.

Таблица 14. Размер штата кадровых служб (по Иванцевич Дж., Лобанов А.А., 1993)

Отрасль и размер предприятия

Норма персонала на 1 сотрудника кадровой службы

Число сотрудников кадровой службы

Обрабатывающая (до 500 чел.)

Обрабатывающая (500 — 999 чел.)

Обрабатывающая (1000 — 4 999 чел.)

Обрабатывающая (свыше 5 000 чел.)

Исследования и развитие

Транспортировка и распространение

Характеризуя в целом содержание деятельности служб по управлению персоналом, Дж. Иванцевич и А.Лобанов (Иванцевич Дж., Лобанов А.А., 1993) выделяют следующие основные задачи:
33% — решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина),
28,5% — компенсации и пособия,
11% — обучение, повышение квалификации,
10% — трудовые отношения.

В табл. 15 представлены результаты сопоставительного анализа (Михайлов В.Ф., 1994) основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ.

Таблица 15. Сопоставительный анализ основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ

Административная деятельность: применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.

Наем и увольнение:анализ деятельности,разработка критериев оценки,прогноз изменения требований к кандидатам,отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.

Трудоустройство:прием на работу,ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья,медицинское обследование,программы страхования,инспекция труда,эргономическая экспертиза.

Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:инспекция труда,медицинское обследование,эргономическая экспертиза.

Развитие персонала:подготовка,переподготовка и повышение квалификации кадров,

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:повышение квалификации,оценка потенциала персонала,

связь с учебными заведениями,разработка плана карьеры.

определение путей продвижения персонала.

Организация заработной платы и компенсаций:разработка уровней и процедур выплат,установление персональных ставок почасовой оплаты,расчет фирменного пенсионного обеспечения,

Материальное стимулирование:весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,разработка и совершенствование систем стимулирования,аттестация рабочих мест,изучение положения на рынке труда,

единовременные выплаты,перевод денежных средств в банки,организация стимулирующих финансовых программ.

разработка отдельных статей коллективного договора.

Обеспечение трудовых отношений:изучение и подготовка контрактов по найму,соглашения между профсоюзами и администрацией,связь с общественностью и прессой,рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.

Социальные вопросы:контакты с профсоюзами,содействие проведению общественных мероприятий,анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Представляется существенным, что еще на стадии формирования организации необходимо разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой — была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

6. Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
— Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
— Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
— Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
— Какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
— Какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
— Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места (в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
— для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
— для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

описание рабочего места

изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

спецификация рабочего процесса

личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

создание проекта рабочего места

оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью

личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель, используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность

оценка результативности труда

плановая и фактическая производительность используется для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ

подготовка кадров и совершенствование квалификации

описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки

планирование карьеры и продвижения по службе

данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации

данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования

информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по ТБ, оценки и поощрения за их выполнение

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Типовая структура профессиограммы
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации,
б) статус организации,
в) структура организации,
г) цели и задачи организации,
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда,
б) рабочее место,
в) основные элементы деятельности (действия, операции),
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности,
б) режим труда и отдыха,
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание,
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю,
б) профессионально важные качества исполнителя.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):Общие требования к квалификации работника:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум 6 лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из 3 сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

7. Адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором — этапе ориентации — происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США (см., например, Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993). К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 17):

Таблица 17. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Функции (этапы ориентации)

Непосредственный руководитель (НР)

Менеджер по управлению персоналом (МУП)

составление программы ориентации

ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

объяснение задач и требований к работе

введение работника в рабочую группу

поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения

Глава 3. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации

1. Привлечение и набор кандидатов
2. Оценка кандидатов при приеме на работу
3. Организация конкурсного приема на работу

Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее «управленческое пространство», закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа организации.
Соответственно, содержание деятельности кадровой службы на этой стадии в значительной степени ориентировано на привлечение и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, формирование управленческих команд, поддержание организационной культуры в новых подразделениях.

1. Привлечение и набор кандидатов

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая в том числе и будущие организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Если говорить коротко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Наиболее известными источниками комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние.
К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации.

В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом «во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в таких-то областях и т.д.)» (Щекин Г.В., 1992). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы (см., например, Шкатула В.И., 1995) внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
а) при стремлении к формированию минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
б) при перераспределении персонала;
в) при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Весьма эффективным для рассматриваемой стадии развития организации считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого «списка ожидания»), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами представлены в табл. 18.

Таблица 18. Преимущества и недостатки различных источников комплектования кадров

(по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993).
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
— сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
— структурная реорганизация или использование новых схем производства;
— временный наем;
— привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах организации. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.По данным ряда исследователей (см., например, Травин В.В., Дятлов В.А., 1995), можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (эти результаты представлены в табл. 19).

Таблица 19. Сравнение эффективности методов поиска и подбора персонала

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный, который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,

где КН — качество набранных работников, %
РК — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками
ПР — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года
ОР — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете (Травин В.В., Дятлов В.А., 1995).

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно. В то же время в некоторых случаях временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

2. Оценка кандидатов при приеме на работу

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидатов при приеме на работу в сущности состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
1) объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
7) проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Ступень 2. Заполнение бланка заявления
Ступень 3. Беседа по найму
Ступень 4. Проведение тестирования
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка
Ступень 6. Медицинский осмотр
Ступень 7. Принятие решения.
(Травин В.В., Дятлов В.А., 1995)

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный менеджер либо специалист отдела кадров.Основное направление беседы — оценка образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления
Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением процедуры беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
а) проводимые по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
б) слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
в) выполняемые не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Проведение тестирования
Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка
Некоторые аспекты анализа документов претендента (см. Шкатула В.И., 1995).
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Статья 19 КЗОТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 года считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗОТ РФ. Однако после 25 сентября содержание ст. 130 КЗОТ РФ изменилось. Из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗОТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.
Сегодня предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Видимо, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень, возможно, будет установлен в статье 130 КЗОТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Эти характеристики будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку о том, что собой представляет человек.

Ступень 6. Медицинский осмотр
Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения
Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала
Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность
Оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
55% опрошенных используют тесты, которые некоторым образом похожи на работу, которую кандидату нужно будет выполнять (математический или вычислительный тест, печатание на машинке, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъем, гибкость и т.д.).
3. Общие тесты способностей
Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особо информативно при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
а) семейные отношения;
б) характер образования;
в) физическое развитие;
г) главные потребности и интересы;
д) особенности интеллекта;
е) общительность.
Используются также данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты
Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личностного и психологического теста в своих организациях.
(Калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на приспособляемость или уживчивость в коллективе и др.).
6. Интервью.
Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусирование интервью, как разновидность интервью при приеме на работу, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации.
8. Астрология, графология и другие нетрадиционные методы.
11% ответивших используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% ответивших указали, что они применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;
22% ответивших пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Сравнение эффективности методов оценки кандидатов представлено в табл. 20.

Таблица 20. Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, можно на базе оценки:
— результатов отбора,
— понесенных на него затрат.
Семь ступеней отбора могут быть оценены по уровням присущих затрат следующим образом (см. табл. 21) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 21. Оценка затрат на реализацию различных методов (ступеней) отбора

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях. Под вопросом находятся ступени 4 — 6. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.
В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел./часов, в Японии — до 48 чел./часов.

3. Организация конкурсного приема на работу

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Использование конкурсных процедур способствует:
— поднятию престижа должности;
— привлечению большего количества кандидатов;
— повышению объективности решения о приеме на работу;
— демократизации и открытости сферы управления персоналом;
— внедрению новых технологий кадровой работы;
— интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
— формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса (Базаров Т.Ю., 1995).
В целом сегодня можно говорить о складывании нескольких подходов (или парадигм) к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Во-первых, выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов.

Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимуществом выборного метода являются его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Во-вторых, подбор — способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
Преимуществом метода подбора является индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостаткам можно отнести относительную медлительность и высокую степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

В-третьих, отбор — способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимуществом метода отбора является всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности. Недостатком — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.
В фокусе подготовительного этапа находится процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), он продолжается с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.
Проведение конкурса может происходить в несколько этапов.
В центре основного этапа находится процесс сбора информации о кандидатах (причем происходит сбор той информации, которая является значимой в рамках используемой парадигмы), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает в себя подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

Центральным на заключительном этапе конкурса является процесс легитимизации его результатов, он продолжается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса узаконивание результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.
Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной или избирательной комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.
В ситуации конкурса в парадигме «подбора» конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Ее задачами могут являться нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.
В ситуации конкурса в парадигме «выборов» конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива, или собрания акционеров, по вопросу о будущем руководителе. Ее задачами являются организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки (табл. 24). Задачи конкурсной комиссии состоят в разработке правил проведения конкурса, его подготовке, обеспечении объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдении правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:
а) в рамках парадигмы подбора — персональный состав конкурсной комиссии должен включать в себя людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
б) в рамках парадигмы выборов — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать в себя людей, которым доверяет трудовой коллектив;
в) в рамках парадигмы отбора — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 22.
(Символом «+» обозначены оптимальные в рамках парадигмы мероприятия;
символом «-» обозначены несовместимые с парадигмой мероприятия;
символом «0» обозначены незначимые в рамках парадигмы мероприятия.)

Конкурс предполагает гибкий подход к его проведению, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (см. табл.23).

Таблица 23. Пригодность использования парадигм конкурса в зависимости от управленческой формы

Существует несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя. Среди них:

Аттестационный способ
Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. ЭВМ выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечена анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества. При этом потребуется составить иной алгоритм обработки данных на ЭВМ.
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова (Тарасов В.К., 1989), ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:
а) составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;
б) техника общения: умение публично выступать; вести деловое совещание; умение слушать; вести переговоры и деловую беседу;
в) техника перехвата и удержания управления: стратегия и тактика конкурентной борьбы; обеспечение лояльности и мотивации кадров;
г) организация производства: оценка претендентов на рабочие места и наем на работу; анализ технологий; хронометраж и нормирование; выбор системы стимулирования и оплаты труда; организация производственной деятельности;
д) коммерческая деятельность: кредитование и банковское дело; прогнозирование платежеспособности; эмиссия денег и товарное обеспечение; ценообразование и налоговая политика; ценности фирмы и фирменный стиль; маркетинг и формирование товарных ниш; учет и охрана собственности; техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений; смешанные формы собственности; организация акционерных обществ; организация выборных кампаний; организация связи с общественностью; техника рекламы; использование консультантов.Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является его высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостатком являются ее достоинства — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.
Игротехнические способы отбора представляют собой достаточно сложные и разнообразные процедуры. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология). Второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе организационно-деятельностных игр проводится в форме марафона — девять и более дней — и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощается в форме оргдеятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.
Процедурно ОДИ разбивается на четыре фазы.
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами.
На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации.На четвертой фазе обсуждается тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: 1) группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы); 2) группы экспертов и 3) рабочие группы с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проходит общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия, посвященная критике содержания доклада. Обязательной процедурой (1 час) является рефлексивный анализ ситуации, т.е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.Достоинством ОДИ является серьезность задач, которые могут быть ими решены с учетом того, что работа идет с реальными проблемами предприятия:
1) формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
2) выявление основных производственных проблем предприятия;
3) формирование консолидированных групп и коллективов внутри оргуправленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатком ОДИ является психологическая жесткость процедуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и которым в результате требуются специальная психологическая помощь и поддержка. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой оргструктуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного конструирования представляет собой технологию, ориентированную на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологичской нестабильности. Преимущество способа ситуационного конструирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длительности и высокой стоимости.
Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. При этом в зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Одним из возможных методов определения удельного веса управленческих форм является экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур используемых в др. парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (см. табл.24).

Таблица 24. Возможность использования конкурсных процедур при различных парадигмах

+ — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;
— — несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;
0 — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.
Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами:
1) адекватности конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса;
2) сочетаемости конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
(символом «+» обозначены оптимальные в рамках парадигмы мероприятия;
символом «-» обозначены несовместимые с парадигмой мероприятия;
символом «0» обозначены незначимые в рамках парадигмы мероприятия).

В табл. 25 и 26 представлены мероприятия основного и заключительного этапа конкурса.

Таблица 25. Мероприятия основного этапа конкурса

Целесообразность включения мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения
(Символом «+» обозначены оптимальные в рамках парадигмы мероприятия;
символом «-» обозначены несовместимые с парадигмой мероприятия;
символом «0» обозначены незначимые в рамках парадигмы мероприятия.)

Таблица 26. Мероприятие заключительного этапа конкурса

Глава 4. Управление персоналом на стадии стабильного функционирования организации

1. Оценка производительности труда
2. Нормирование труда
3. Оценка результативности труда работников
4. Создание системы аттестации персонала
5. Работа с резервом
6. Обучение персонала
7. Разработка программ стимулирования труда

Управление персоналом на данной стадии жизненного цикла организации в целом реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности, поиску новых сегментов рынка и предложению перспективных видов услуг или товаров, оптимизации структуры управления.
Содержание деятельности службы управления персоналом на этой стадии, как правило, в основном сосредоточивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучения персонала.

1. Оценка производительности труда

Основной проблемой организаторов производства в данной области является та, что вне зависимости от форм собственности прослеживается тенденция к снижению эффективности производства.
В связи с этим главными целями данного направления деятельности служб управления персоналом являются (Чайлд Дж., 1990):сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;
повышение гибкости производства;
повышение качества товаров;
совершенствование процессов технического и технологического контроля.
Рассматривая факторы, определяющие общий уровень производительности, можно выделить следующие типы (Проблемы организации, нормирования и производительности труда, 1995):
— краткосрочные:
объективные (напр., изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья. );
субъективные (колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года. );
— долгосрочные (цены на материалы, энергию, качество оборудования. ).
На схеме 5 представлены основные компоненты оценки производительности.

Схема 5. Основные компоненты оценки производительности

Из приведенной схемы видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда — особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).
Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.
1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность)
2. Оценка отношения объема продаж к затратам на:
— стоимость контроля качества,
— стоимость гарантированного ремонта,
— численность производственных рабочих,
— численность всего персонала,
— и дополнительные показатели:
время наладки/оплаченные часы,
число принятых изделий/число проверенных изделий,
запланированные изделия/произведенные изделия,
все производственное время/фактически отработанное время,
вспомогательные расходы/прямые расходы,
численность производственных рабочих/численность работников управления,
кол-во часов по непринятым нарядам/количество отработанных часов,
фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.
Управление производительностью труда требует включения в управление следующих элементов:
— управление качеством;
— планирование процедур повышения эффективности;
— измерение трудозатрат и нормирование труда;
— бухгалтерский учет и финансовый контроль.
Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличении уровня затрат на восстановление трудоспособности.

2. Нормирование труда

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Среди целей нормирования основными являются:
1. Планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);
2. Расчет затрат на заработную плату;
3. Оценка изменения производительности, эффективности производства.
Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо реализовать следующие этапы:
1. Анализ деятельности.
2. Расчет и утверждение базовых норм.
3. Мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения.
4. Внедрение форм материального стимулирования за производительность.
5. Мониторинг норм труда.
Основными методами нормирования являются:
1. Самый традиционный метод — «хронометраж», при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции.
2. Оценка «стоимости труда» (Проблемы организации, нормирования и производительности труда, 1995) — стоимость труда за 1 час работы определяется умножением 1 балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам:уровень квалификации;
условия труда на рабочем месте;
интенсивность труда;
ответственность работы.
3. Определение «плавающего тарифа» (Проблемы организации, нормирования и производительности труда, 1995). Данный метод предполагает, что тарифные ставки и расценки долгое время не изменяются (в течение 1 года и более), а увеличение заработной платы производится из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника (З) определяется путем умножения тарифного заработка (Зт) на коэффициент увеличения заработной платы (Ку).

В свою очередь, коэффициент увеличения заработка определяется по формуле

ФОТ — фонд оплаты труда, который определяется как процент от доходов организации.
Данный процент в условиях рыночной экономики может быть предметом переговоров между руководством и рабочими.
Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении времени на выполнение операции). Так как

Зт = С х Тшт х К, где

С — часовая тарифная ставка;
Тшт — штучная норма времени;
К — количество выполненных работ, изделий.
Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше Зт, тем меньше Ку. Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент, а ФОТ останется неизменным.

Методы нормирования управленческого труда (Техника, технология и кадры управления производством, 1973):
1. Метод аналогии — основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий.
2. Метод укрупненных нормативов численности — основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям.
3. Метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) — через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

Расчет количества нормировщиков производится с учетом анализа затрат времени на проведение нормировочных работ в течение определенного периода.
По опыту Великобритании можно говорить о том, что в среднем затраты времени составляют 3 дня на разработку новых норм в расчете на одного рабочего, время на пересмотр и выполнение документации автор (Э.Уайлд) условно принял равным 1,5 дням (Фильев В.И., 1996).Анализ показывает, что по мере увеличения размера предприятий число нормировщиков в расчете на каждые 100 рабочих быстро уменьшается (см. табл. 27).

3. Оценка результативности труда работников

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
— оценить потенциал для продвижения и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
— снизить затраты на обучение;
— поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации;
— организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
— разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):
— установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
— выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
— обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
— вменить в обязанностям лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда;
— обсудить оценку с работником;
— принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
1. Описание функций.
2. Определение требований.
3. Оценка по факторам (конкретного исполнителя).
4. Расчет общей оценки.
5. Сопоставление со стандартом.
6. Оценка уровня сотрудника.
7. Доведение результатов оценки до подчиненного.

Требования к процедурам оценки труда:
— используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
— информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
— результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
— система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Говоря о системе оценки труда, можно выделить 3 основных уровня оценки (пояснения представлены в табл. 28).

Холлинг Х., Кокавеч И., 1995).

Основные подходы к оценке труда:
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, т.к. возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшей проблемой является разведение реального поведения и общих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемами данного подхода являются ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются:
— ориентированные на поведение рейтинговые шкалы,
— шкалы наблюдения за поведением).
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы индивидуальной оценки

Анкеты и сравнительные анкеты
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие данной черты у оцениваемого — ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Подвариантом анкет можно назвать метод заданного выбора, в котором задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. Оценщик должен оценить по шкале важности в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок
В анкете описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от 6 до 10 специально характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки
В данном случае производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например с графической шкалой рейтинга.

Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для оценки результативности труда.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением
Как и в методе оценки по решающей ситуации, данный метод ориентирован на фиксацию поступков. Но в отличие от него, чтобы определять поведение работника в целом, оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным способом.

Методы групповой оценки

Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации
При использовании данного метода лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе превосходит 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и т.д.

Сравнение по парам
Этот момент делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим и работа с анкетой станет утомительной.

Метод заданного распределения (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)
При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
———————————————-
всего — 100 %
Единственное, что требуется от работника, — списать на каждую карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Беседа с работником: сообщение результатов оценки
После того, как оценивающий получил результаты, их можно обсудить с оцениваемым. Возможны два подхода в зависимости от того, ради чего проводилась оценка:
— если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, — результаты могут быть сообщены ему лично;
— если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда рейтинг может и не сообщаться сотруднику, хотя в принципе желательно этого избегать.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы
Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена на:
— поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она продолжалась как можно дольше,
— изменение поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки будет способствовать:
— подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
— установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта беседа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвижения по службе;
— планирование оценщиком времени беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
— упоминание в начале беседы специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более чем один-два недостатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
— оптимизация объема информации с тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, это может запутать слушателя;
— вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы;
— сосредоточение на том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей предприятия.

4. Создание системы аттестации персонала

Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Таблица 29. Распределение функций по проведению аттестации

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Существенной чертой американского подхода к управлению персоналом является требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (для чего целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Периодичность проведения аттестации
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях — особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональд» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995).

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Этапы аттестации
Подготовка:
разработка принципов,
разработка методики проведения аттестации,
издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации),
проведение учебной сессии по проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике),
подготовка материалов аттестации (бланки, формы. ).
Проведение аттестации:
подготовка отчетов (для ИТР и руководителей),
заполнение оценочных форм (руководителем, сотрудниками),
анализ результатов,
проведение заседаний аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации,
подготовка рекомендаций по работе с персоналом,
утверждение результатов аттестации.

Схема анализа результатов аттестации
1. Анализ данных, полученных в ходе аттестации
Оценка труда
выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда,
выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда,
выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала
диагностика уровня развития профессионально важных качеств,
сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей),
выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами,
оценка перспектив эффективной деятельности,
роста,
ротации.
2. Сведение данных и обработка данных
составление сравнительных таблиц,
выделение групп риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств),
выделение групп роста,
подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.
3. Проведение собеседований по результатам аттестации
уточнение данных,
внесение и анализ дополнительных данных по результатам собеседований.
4. Организация хранения данных
ввод результатов в формы хранения,
разработка схем работы с информацией.

5. Работа с резервом

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (схема 6).

Схема 6. Взаимосвязь отдельных направлений кадрового менеджмента с направлениями работы с резервом

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995).
Среди объективных условий:
1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.
По виду деятельности:
Резерв развития
Группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать один из двух направлений карьеры — либо профессиональную карьеру, либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования
Группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А — это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Принципы формирования резерва (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995)
1. Принцип актуальности резерва. В применение этого принципа должна учитывать реальная потребность в замещении должностей и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.
2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. В применение этого принципа должны учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
3. Принцип перспективности кандидата. В применение данного принципа должны учитывать:
ориентация на профессиональный рост,
требования к образованию,
возрастной уровень,
стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом * ,
состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, типу организационной культуры и т.д.
Источники резерва кадров на руководящие должности
руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первым уровнем базы резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующим уровнем — заместители руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом:
1-я стадия — анализ потребности в резерве
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
прогноз изменения структуры аппарата;
совершенствование продвижения работников по службе;
определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом.
1. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). 2. Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв.
3. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.
4. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва.
1. Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства.
2. Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.
3. Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам. 2-я стадия — формирование и составление списка резерва
— формирование списка кандидатов в резерв;
— создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:
оценка кандидатов в резерв;
сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Методы формирования списка резерва
анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников. Когда под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга.
Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; + перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность; + предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; + результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
значение приоритетов кандидатов в резерв;
выводы и рекомендации последней аттестации;
мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
мотивация труда:
интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность:
образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры. аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности:
высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Задачи второй стадии формирования списка резерва решаются:
оценкой кандидатов;
сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
сравнением кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности. Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.

Подготовка кандидатов
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом предприятии;
учеба в ИПК, КПК в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
1. Общая программа включает теоретическую подготовку
обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;
заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;
обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством.
Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:
деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;
решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям
производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;
стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва (Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров, 1995).

6. Обучение персонала

Основные факторы, иллюстрирующие важность непрерывного образования:
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда.
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников».

Цели обучения
Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл (см. Татарников А.А., 1982) считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
— организация и формирование персонала управления;
— овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
— воспроизводство персонала;
— интеграция персонала;
— гибкое формирование персонала;
— адаптация;
— внедрение нововведений.
С другой стороны, с позиции наемного работника ими определены следующие цели непрерывного образования:
— поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
— приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
— приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
— развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Планирование программ подготовки является составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;
анализ плана технического обновления;
оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников.

Обучение персонала управления
Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она сводится к следующим стадиям:
1. Набор работников — выпускник нанимается в компанию.
2. Обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы.
3. Ориентация — нанятый на работу представляется коллективу.
4. Обучающая подготовка — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании.
5. Адаптация — выпускник адаптируется к условиям труда.
6. Назначение — на этой стадии принятый на работу получает свою первую постоянную должность.
7. Оценка — оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется так называемой обучающей подготовке. В ее процессе молодой специалист посещает специальные семинары, на которых детально изучаются особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.Анализируя формы тренинга профессиональных навыков, можно выделить следующие сферы их применения:
— для пополнения недостающих знаний;
— для исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
— для доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
— для закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
Модели и методы обучения рабочих кадров
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Затраты на обучение
Расходы на внутрифирменную подготовку кадров в 80-х годах составили (Носов Н.А., 1996):
ИБМ — 750 млн. долларов (5% затрат на оплату труда)
Дженерал Электрик — 260 млн. долларов (2%)
Ксерокс — 257 млн. долларов (4%)
Текас инструментс — 45 млн. долларов (3,5%)
Моторолла — 42 млн. долларов (2,6%)
Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.
В среднем по программам подготовки американский бизнес тратит 263 доллара на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долларов.

Определение эффективности обучения
Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение прибыльным капиталовложением, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры как подразделения, участвующие в создании прибыли. Теория «человеческого капитала» была положена в основу новой системы учета вложений в трудовые ресурсы. В соответствии с этой теорией знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.
Можно выделить следующие характеристики основного капитала: «цена приобретения», «восстановительная стоимость», «балансовая стоимость». «Цена приобретения» — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение. «Восстановительная стоимость» устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость рассчитывается по формуле:

где r — предполагаемый срок занятости;
р — число отработанных лет;
C — восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода (Татарников А.А., 1992).

Исследователи утверждают, что сейчас высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.
По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы нашего столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — на 0,5%.

Обучение и организационное развитие
Сравнивая эффективность обучения во внешних учебных заведения и внутри фирмы, можно отметить большую эффективность при обучении в рамках организации — «интегрированного обучения». Кроме того, интенсивность обучения можно существенно повысить при совмещении программ обучения и организационного развития.
Этапы обучения:
анализ существующего положения,
оценка перспектив, формирование образа желаемого будущего,
сравнение существующего положения с желаемым,
программирование изменения,
подготовка проекта изменения, определение сроков и затрат.
В табл. 30 представлен сопоставительный анализ традиционного и «интегрированного обучения» (Интеграция обучения руководителей с организационным развитием, 1981).

Таблица 30. Сопоставление процесса интегрированного обучения с традиционным

7. Разработка программ стимулирования труда

Существенной проблемой в области управления производством является то, что темпы роста заработной платы существенно выше темпов роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Требования к системе оплаты
1. Она должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности.
2. Система оплаты труда должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации.
3. Она должна обеспечивать процесс вопроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (схема 7).

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре «зоны эффективности», показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (Грачев М.В., 1993).

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций,
R2 — что в целом результаты труда соответствуют заданным,
R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя,
R4 — работник существенно преуспевает в работе,
S — вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников обычно бывает около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.
Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям (Грачев М.В., 1993):
1. Свобода в использовании до 15% своего рабочего времени;
2. Обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК) (Гринберг А., 1993). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Существенными факторами внедрения ОЗК являются наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм данной системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которая определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3-4%).
В ходе опроса установлены основные преимущества ОЗК:
1. Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
2. Большая удовлетворенность трудом;
3. Снижение уровня текучести кадров;
4. Сокращение потерь рабочего времени.
5. Повышение производительности труда.
6. Рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а, наоборот, как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.Участие работников в прибыли
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность, и когда премируются все работники, а не избранные. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие — повременщики.
Системы оплаты участия в прибылях (Грейсон Ч.Дж., О’Делл К., 1991)

Система Скэнлона
Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (К’= V’/Ф’) будет меньше К0, то есть К’К0, сумма экономии (S), подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V’), и фактическим фондом заработной платы по формуле:

Полученная экономия (S) распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Сама методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где дола издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера
Базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП — объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам- изменение товарных запасов минус стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним организациям.
Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар
Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в разделении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Социальные программы
«Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
— оплаченные праздничные дни;
— оплаченные отпуска;
— оплаченные дни временной нетрудоспособности;
— оплаченное время перерыва на отдых;
— оплаченное время на обед;
— медицинское страхование на предприятии;
— дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
— страхование от несчастных случаев;
— страхование по длительной нетрудоспособности;
— предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
— страхование туристов от несчастных случаев;
— помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
— участие в распределении прибылей;
— покупка работниками акций;
— предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
— предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или так называемых гибких планов по льготам и выплатам). Суть указанного нововведения состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника» (Скрыпник Н., 1996).
«Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, «больничные» дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме» (Скрыпник Н., 1996).

Нетрадиционные способы мотивации
1. Средством мотивации могут служить не только деньги. Здесь годится все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
2. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, но дополненной патриотизмом — когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Это могут быть, в частности: выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на заводах с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
3. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование последних о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации 1 .

Глава 5. Управление персоналом на стадии спада (в ситуации кризиса)

1. Природа производственных конфликтов
2. Формирование рациональной кадровой политики в условиях системного кризиса
3. Принципы управления персоналом кризисного предприятия
4. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обу-словленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации к новой должности — и в связи с этим к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризис-ного предприятия.

Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготе-ет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или адаптивному. При тех-нократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный харак-тер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

Однако, учитывая особенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь — ограниче-ния, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существен-ными изъянами. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стра-тегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что есте-ственное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансо-вого оздоровления. Таким образом, в обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоров-ления.

1. Природа производственных конфликтов

Антикризисные управляющие сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:
1. Конфликты, в которые он вовлечен в качестве одной из действующих сторон.
2. Конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию руководителя.
Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов — содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней,- доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанных с этим коренных различиях в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего — на решение производственных задач или на отношения, которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.
Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:
1. Готовностью/неготовностью коллектива кризисного предприятия к стратегическим изменениям;
2. Взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;
3. Особенностями организационной культуры кризисного предприятия.
Рассмотрим подробнее каждый из указанных факторов в отдельности.
Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников и, с другой — уровнем их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему (см. табл. 31).

Таблица 31. Типология конфликтов в зависимости от соотношения профессиональной и эмоциональной составляющих деятельности коллектива кризисного предприятия

Ситуация №1. Работники организации хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны прежде всего ценностные конфликты.
В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Высокий риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От управляющего требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.
Рекомендации: управляющий может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Ситуация № 2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены для этого. В такой организации на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты.
В качестве одного из источников конфликта могут выступить недостаточные педагогические качества антикризисного управляющего. Его стратегическая задача — организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов — трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и управляющим.
Рекомендации: управляющему нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главным средством преодоления конфликтов для управляющего является инструктирование подчиненных.

Ситуация № 3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт » — либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.
Рекомендации: активно использовать конфликт в качестве средства мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства управляющий может использовать ситуационно ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Ситуация № 4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.
В данном случае управляющий имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на антикризисного управляющего.
Рекомендации: одновременное использование средств, описанных для ситуаций 2 и 3.
Взаимовосприятие антикризисного управляющего и работников кризисного предприятия.
С точки зрения данного параметра ситуации, в которых приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится дистанцироваться от работников предприятия, занимая по отношению к последним как бы особую позицию, а с другой — принимает ли его коллектив предприятия в качестве «своего» или рассматривает в качестве «чужого». Возможные ситуации представлены в табл. 32.

2. Формирование рациональной кадровой политики в условиях системного кризиса

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:
1) Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4) Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.В чем необходимость формулирования кадровой политики?
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия?

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:
1) «пассивная»: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;
2) «реактивная»: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;
3) «превентивная»: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;
4) «активная»-рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;
5) «авантюристическая» (разновидность «активной»): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.
Каковы условия разработки кадровой политики предприятия?
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом:
1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.2. Ситуация на рынке труда.
Прежде всего необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
3. Профессиональные и общественные объединения, в которые так или иначе вовлечены работники предприятия.
Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.
Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.
Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.3. Условия труда.

Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:
— степень требуемых физических и психических усилий,
— степень вредности работы для здоровья,
— месторасположение рабочих мест,
— продолжительность и структурированность работы,
— взаимодействие с другими людьми во время работы,
— степень свободы при решении задач,
— понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива.
Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства.
Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:
— максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,
— обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,
— получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.Какие стратегии управления персоналом применимы к условиям кризисного предприятия?
Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический уровень, управленческий уровень, практический уровень. Тип же стратегии задает основные варианты целей организации: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, круговорота.

3. Принципы управления персоналом кризисного предприятия

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз деятельности антикризисного управляющего:
1) фаза агитации (создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия);
2) фаза профессионального роста (создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры);
3) фаза интеграции (создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).Характеристика основных принципов управления персоналом кризисного предприятия.
Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый нацелен на ликвидацию имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала.В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй ориентирован на поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия
Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, является обычной практикой на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:
— реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;
— решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;
— свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;
— чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;
— расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех — пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;
— введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;
— поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;
— создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает рвачество и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.Эффективная практика предполагает при проведении реорганизации:
— отдавать предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
— учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;- стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и пользующемуся поддержкой коллектива плану финансового оздоровления, а не увлекаться масштабными сокращениями персонала;- периодически осуществлять переоценку кадровой структуры предприятия;
— выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;- поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;
— предварительно подготовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
— осуществить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;- предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) — как межотдельские, так и в различных подразделениях предприятия;
— идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;- продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятияПовышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятияЯдро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно: способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Напротив, способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:
— существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
— недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
— представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
— являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
— могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;
— присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
— имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;
— существенны для реализации стратегических планов фирмы;
— служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
— обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.
Принцип комплементарности управленческих ролей ситуации на предприятии

Таблица 33. Комплементарность управленческих ролей ситуации на предприятии

Какие методы могут применяться для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала?
1) Принудительный метод проведения организационных изменений.
Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:
Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.
Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.
Неспособность устранить первопричину сопротивления.
Преждевременные структурные перемены. В результате — замедление темпов изменений.
Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате — саботаж изменений.
Непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, — поддержки.
2) Метод адаптивных изменений.
Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.
Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
3) Управление кризисной ситуацией.
Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
4) Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.
Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений. Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.Недостатки метода:
* он сложнее других,
* требует постоянного внимания со стороны высшего руководства,
* люди, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
Сравнение описанных методов представлено в табл. 34.

Таблица 34. Сравнение методов преодоления сопротивления

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Перечень мероприятий по управлению изменениями:
1.Создать «стартовую площадку» (в ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых «управленческих команд», способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов):
провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее,
разработать схему преодоления вероятного сопротивления,
выбрать подходящий метод,
выявить и мобилизовать таланты,
создать атмосферу поддержки,
организовать помощь внешних консультантов.
2.Планировать процесс изменений:
направить процессы внутри администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью),
планировать внедрение.
3.Оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами, для чего необходимо:четко разделить ответственность,
финансировать внедрение изменений,
вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.
4. Планировать внедрение:
наладить обучение персонала,
привлечь экспертов к принятию решений,
постоянно информировать всех заинтересованных лиц,
контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей,
обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимися к их непосредственной деятельности.
5. Освоение выбранной стратегии:
использовать основной план управления,
после внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.

4. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

Прежде всего речь идет о профессиональной диагностике и оценке руководителей, которая применяется:
1) как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;
2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;
3) как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;
4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.
Стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия
Процесс формулирования стратегии:
1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;
2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия — активный и пассивный);
3. Установление разрыва в уровнях компетентности — потребной и существующей;
4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально — на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;
5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;
6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия. Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Технология кадрового аудита применительно к кризисному предприятиюПо определению «аудит — проверка финансовой деятельности». В этом смысле «кадровый аудит» — диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям. Основные направления деятельности по кадровому аудиту представлены в табл. 35.

Таблица 35. Направления кадрового аудита

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:
— анализ нормативных документов предприятия:
положение о деятельности,
структура аппарата управления,
штатное расписание,
документы совещаний,
документы, разработанные сотрудниками,
анализ кадровых документов сотрудников,
наблюдение на заседаниях управленческого аппарата,
групповое обсуждение,
анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.
Анализ кадрового потенциала предприятия:
укомплектованность подразделений кадрами,
сменяемость/увольнения, сокращения,
поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения,
конфликты,
повышение квалификации по управленческим должностям (статистика).

новые подходы к обучению менеджеров по персоналу *

Кафедра управления персоналом создана в Институте повышения квалификации государственных служащих Российской Академии Госслужбы при Президенте России в апреле 1996 г.

Кафедра сосредоточила свои усилия на двух основных направлениях деятельности:

В рамках учебного направления проводится как основной базовый курс кафедры «Управление персоналом», так и ряд специализированных программ:

Методы набора, оценки и продвижения персонала коммерческих структур.

Использование метода центров оценки персонала в кадровой работе.

Методика проведения конкурса при приеме на работу в органы государственной власти и управления.

Активные методы повышения профессиональной культуры менеджеров в организациях различных форм собственности.

Развитие организации. Закономерности, модели, ресурсы, люди.

Профессиональная этика и этикет в регулировании деятельности персонала.

Автоматизация управления персоналом.

Лаборатория кадрового менеджмента кафедры, в рамках консультационного направления, оказывает помощь организациям в области организационного и кадрового консультирования и ведет исследовательскую работу. Направления прикладных работ кафедры достаточно многообразны:

Кадровый аудит учреждений и предприятий, находящихся в ситуации кризиса.

Разработка внутрифирменных кадровых программ.

Технология аттестации персонала государственных учреждений и психологическое сопровождение.

Технология проведения конкурса при приеме на работу.

Консультирование по организационному развитию.

Эффективной консультационной и преподавательской работе способствует большой опыт реализации консультационных проектов сотрудниками кафедры, среди которых:

— отбор (совместно с PA Consulting Group) сотрудников для Российского Банка Развития и Проектного Финансирования, Москва, 1991 г.;

— консультационная поддержка Всероссийского конкурса на замещение должности директора шахты «Воргашорская», Воркута, 1993 г.,

— оценка кандидатов на должности управляющих кризисными предприятиями, Москва, с 1994 г. по настоящее время;

— оценка кадрового потенциала Акционерной компании «Алмазы России-Саха», участие в формировании кадрового резерва, г.Мирный, 1994 г. (совместно со Школой культурной политики);

— отбор персонала для работы в центральном аппарате Госком-
имущества РФ, 1995 г.;

— двухнедельная деловая игра «Управление предприятием в условиях кризиса», проведенная на реальном объекте г.Белгорода с участием студентов экономических факультетов вузов города, 1995 г.

К активной учебной работе кафедра приступила с сентября текущего года. Этому предшествовал большой опыт проведения отдельных занятий и целых курсов по проблематике управления персоналом. В настоящее время особым вниманием среди профессионалов в области работы с персоналом пользуется основной (базовый) четырехмесячный курс «Управление персоналом».

Курс посвящен рассмотрению содержания деятельности по управлению персоналом в зависимости от стадий развития организации. В основе курса лежит подход к организации как развивающейся системе. В соответствии с данной концепцией предполагается, что организация проходит несколько фаз своего развития:

на первой фазе, когда организация создается, она преимущественно ищет или предлагает продукт своей деятельности, выводит его на рынок;

на второй фазе, когда организация находится в фазе интенсивного роста, создаются новые подразделения и филиалы, призванные распространить товар, предлагаемый организацией, на более широкий рынок;

на третьей фазе — организация находится в стабильной ситуации, ориентируясь на сохранение достигнутых на предыдущей стадии результатов;

на четвертой фазе — организация переживает период спада, кризиса, из которого она может: а) выйти, если найдет новое приложение своего потенциала, или б) погибнуть в случае неспособности найти эффективный путь преодоления неблагоприятной ситуации.

Программа подготовки менеджеров по персоналу включает в себя шесть основных этапов:

1. Во введении рассматриваются организационная реальность, организационные культуры, управленческие формы, парадигмы рассмотрения организации, элементы организации, этапы жизни организаций, стратегии организации, кадровая политика и кадровая стратегия, а также содержание деятельности по управлению персоналом, этапы и уровни управления персоналом.

2. На фазе формирования организации углубленно изучаются такие задачи кадрового менеджмента, как расчет потребности в персонале, методы анализа деятельности и профессиографирования, критерии отбора персонала; планирование карьеры, организационное проектирование; методы изучения организации, разработка кадровой стратегии и проектирование организации.

3. Фаза интенсивного роста организации посвящена рассмотрению методов привлечения и набора кандидатов: предлагается обзор методов оценки кандидатов при приеме на работу; интервью при приеме на работу; методы адаптации персонала; конкурс при приеме на работу.

4. На фазе стабилизации необходимым становится изучение методов нормирования труда; должностных инструкций; методов оценки труда; аттестации персонала. Центральные темы, рассматриваемые на данной фазе, — формирование кадрового резерва и планирование карьеры; внутрифирменное и внешнее обучение персонала; теории мотивации; методы стимулирования труда; методы интенсификации труда; основы теории конфликта; внутрифирменные конфликты и способы их преодоления; методы изучения социально-психологического климата; диагностика конфликтов в организации, методы анализа персональной информации; принципы информатики в кадровой работе; профессиональная этика и этикет.

5. Фаза спада предполагает рассмотрение мягких форм сокращения персонала; проблем профессиональной ориентации и трудоустройства и увольнения; прогрессивных методов стимулирования совмещения профессий; экономики кадровой работы в ситуации кризиса.

На данном этапе слушатели знакомятся с принципами организационно-управленческого аудита предприятия, методами разработки кадровых программ, спецификой управления персоналом в различных сферах: банках и финансовых институтах, торговле и сфере услуг, транспорте, госслужбе, инновационно-исследовательской деятельности, силовых структурах. Особое занятие посвящено знакомству с нетрадиционными методами работы с персоналом. Смежные области, как то Паблик рилейшнз как инструмент работы с персоналом и автоматизация кадровой работы, нашли свое отражение в этом курсе. На данном этапе слушатели проходят стажировку, знакомятся с практикой организации кадровой работы. Завершает этап знакомство с принципами управления персоналом в условиях организационных изменений, реформирования организации и изменения организационной культуры.

В программу на правах специализированных курсов вошли также:

— юридические аспекты управления персоналом;

— экономика кадровой работы;

— тренинг профессионального общения;

— практикум по компьютерной психодиaгностике.

Каждый этап программы завершается зачетной деловой игрой, в ходе которой слушатели закрепляют полученные знания и формируют навыки практической деятельности.

Курс проводится без отрыва от производства в вечернее время в рабочие дни и по субботам, общая продолжительность курса — 300 учебных часов аудиторных занятий.

Кроме того, существует и двухнедельный семинар по данной теме. Он в интенсивной форме знакомит слушателей с основными этапами и задачами кадрового менеджмента. Данный курс ориентирован на работающих менеджеров по персоналу и специалистов, имеющих опыт практической работы, он может быть интересен и преподавателям, ведущим аналогичные курсы.

Эффективному учебному процессу способствует большое количество методических материалов, подготовленных сотрудниками кафедры и подробно освещающих все направления работы кадровой службы.

В ходе учебного процесса слушатели имеют возможность оценить собственную подготовленность и ориентированность на профессиональную деятельность в области кадрового менеджмента. Это возможно благодаря использованию в программе специально созданного центра оценки персонала (ассессмент центра), спроектированного для менеджеров по персоналу.

Анализируя опыт проведения первой программы, можно констатировать, что программа и качество проведения занятий полностью отвечают ожиданиям слушателей и их руководства. Такая оценка подтверждается наличием запросов на выпускников курса от весьма серьезных фирм и организаций.

Cписок использованной литературы

Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М., ИПК ГС, 1995.

Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. В кн.: Теория и практика антикризисного управления. М., ЮНИТИ, 1996.

Грачев М.В. Суперкадры. М., Дело, 1993

Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., Экономика, 1991.

Гринберг А. Фактор “квалификация” в формах оплаты труда в фирмах США //Библиотека журнала “Кадры”, № 13, 1993.

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. В сб.: “Стратегия развития персонала” (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. Сс. 33-37.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., Дело, 1993.

Интеграция обучения руководителей с организационным развитием. Таллин. 1981.с.1-15.

Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: «Дело ЛТЛ», 1995. С. 176.

Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. М., 1994.

Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. М., Изд-во Московского университета, 1973, 373 с.

Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 1994.

Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. М., ИНФРА-М, 1995.

Носов Н.А. Виртуальная модель генезиса методов внутрифирменной подготовки кадров (рукопись), М., 1996.

Проблемы организации, нормирования и производительности труда. М., Институт труда Министерства труда РФ, 1995.

Скрыпник Н. Социальные льготы и выплаты как часть дохода работников в фирмах США. //“Кадры”, 1995.

Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. С-Пб., 1995.

Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.

Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992. С. 53-82.

Техника, технология и кадры управления производством. М., Экономика, 1973.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., Дело, 1995.

Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда. Опыт зарубежных стран //“Управление персоналом”. 1996, № 9(3).

Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. Иностранная психология, том 3, № 5. 1995. С.49-57.

Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры.М., Экономика, 1990. Сс. 139- 169.

Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Часть третья. Библиотека журнала “Кадры”, 1995, № 47.

Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. Киев, 1992.

Cписок рекомендуемой литературы

Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М., МГУ, 1986.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., Прогресс, 1985.

Андреева Г.М. Социальная психология. М., Аспект Пресс, 1996.

Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. М., ЮНИТИ, 1995.

Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПК ГС, 1995.

Беннис У., Нанус Б. Лидеры. СПб.: “Сильвин”. 1995, с. 155-172.

Введение в практическую социальную психологию. / Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. М., Наука, 1994.

Вейлл П. Искусство менеджмента, М., Новости, 1993.

Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. Экономика, 1991.

Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М., 1996.

Деминг В.Е. Выход из кризиса. Тверь, Альба, 1994.

Джонс Дж.К. Методы проектирования. М., Мир, 1986

Донцов А.И. , Емельянова Т.П. Концепция социальных представлений в современной французской психологии. М., 1987.

Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., Аспект Пресс, 1994, 317 с.

Кабаченко Т.С. Психология управления. М., 1996.

Карлоф Б. Деловая стратегия. М., Экономика, 1992.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М.,1996.

Как работают японские предприятия. М., Экономика, 1989, 262 с.

Климов Е.А. Психология профессионала. М., 1996.

Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов-на-Дону, Феникс, 1996.

Краткий психологический словарь. М., Наука, 1985.

Кричевский. Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1993.

Кунц Г., О’Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., Прогресс, 1981

Лакофф Дж, Джонсон М. Метафоры, которыми мы живем. В Сб.: Язык моделирования социального взаимодействия. М., Прогресс, 1987.

Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики организации. / В кн.: Введение в практическую социальную психологию. М., 1994.

Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. В сб.: Управленческие нововведения и игропрактика. М.: Институт социологии АН СССР, 1990. Сс. 75- 102.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.

Мескон М., Альберт М., Xедоури Ф.. Основы менеджмента., М. «Дело», 1994.

Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. Руководство Барклайз банка. М., 1996.

Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. М., РПО, 1995, 147 с.

О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., «Прогресс», 1979.

Программа инновационной игры. Ярославль: ИПК Нефтехим, 1987.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., Интерпракс, 1995.

Прокопенко И.И. Технологический подход к совершенствованию кадров управления. / В кн.: Труды по последипломному обучению, Таллин, Валгус, 1986. Сс.84-95.

Психология сегодня. Т.2, вып.2. М., РПО, 1996.

Рютингер Р. Культура предпринимательства. М.,»ЭКОМ», 1992.

Социально-психологический климат коллектива: Спецпрактикум по социальной психологии. М., МГУ, 1981.

Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов. Методология и методы социальной психологии. М., 1977.

Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М., Прогресс, 1988.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996.

Швальбе Б, Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., Прогресс, 1993.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1996.

Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления, тт. 2, 3. М., ВИПКэнерго, 1992.

Якокка Л. Карьера менеджера. М., Прогресс, 1991.

Colin R. The institutionalization in development, — Participate in development. UNESCO. P., 1986.

Hollander E.P. Leaders, Groups, and Influence. NY, Oxford University Press, 1964.

Jrgersen T.B. & Larsen B. Control — an attempt at forming a theory. Scandinavian political studies. Oslo, 1987. — Vol. 10, N 4. pp. 279-299.

Kotter J.P. The Leadership Factor. N.Y., The Free Press, 1988, 161 p.

Sancar V. Organizational culture and new technology. Journal of system management. Cleveland, 1988. vol.39, N 4. pp. 10-17.

Wendell L. French, Cecil H. Bell. Organization development. Prentice-Hall International, Inc., 1990.

1 Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в должности. В связи с этим динамичной карьерой признается та, при которой в большом количестве случае работник занимал каждую должность в течение 3 — 5 лет.

* Опубликовано в журнале “Управление персоналом”, 1996, № 11.