Интегратор это человек который

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

1. Производство результата.ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
2. Предпринимательство.КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
3. Администрирование.КАК это делать.
4. Интеграция.КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

• Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

• Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
• Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
• Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
• Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

• Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
• Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
• Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
• Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

• Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
• Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

• Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
• Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
• Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

• Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
• В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
• Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

• Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
• Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
• Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
• Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

• Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
• Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
• Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

• Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
• Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
• Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

• Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
• Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

• Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
• Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
• Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

• Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
• Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
• Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

• Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
• Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru

• Facebook share link
• Threads share link

15 комментариев

Pavel Platonov 20.07.2015, 23:14

Упрощенно конечно, но верно.
Определи в себе свое слабое звено… и найди людей, которые его перекроют.

Но проблема будет состоять в том, что если жизненные ценности этих людей не будут совпадать на более чем 50%, то разлетятся эти люди друг от друга, как метеориты.
И то, что Стив Джобс и Стив Возняк не разбежались, говорит о том, что их ценности совпадали. В жизни это большая редкость и удача.

Типы стилей управления по И. Адизесу

Кто такой Ицхак Адизес и почему про него нужно знать? Доктор Ицхак Калдерон Адизес разработал практическую модель типологии управленческих стилей. Сегодня Институт Адизеса — одна из крупнейших консалтинговых компаний мира. Управление по Адизесу — это процесс, который помогает достичь результата и обеспечить эффективность компании в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Исходя из этого, он выделил 4 типа управленцев.

Четыре типа руководителей по И. Адизесу

Производитель результатов (Producer)

Главный вопрос производителя — ЧТО делаем. Он нацелен на создание продуктов: товаров или услуг, которые будут закрывать потребности клиентов. Для производителя главное — результат. Задача, реализованная собственными силами, даёт наибольшее удовлетворение.

Производитель нацелен на текущие вопросы и часто не может взглянуть на проблему со стороны, чтобы проанализировать её комплексно. Данный тип руководителя отвечает за результат в краткосрочной перспективе. Когда нужно, чтобы всё было сделано здесь и сейчас — производитель справится с задачей лучше всего.

Принимает решения Производитель быстро, но вникая в суть. Он считает, что мотивы его поступков очевидны. Производителя можно склонить к смене решения, рассказав о сложности ситуации.

Этот тип личности говорит по существу, он задаёт конкретные вопросы и даёт чёткие ответы. Совещания Производитель недолюбливает, так как вместо того, чтобы говорить, нужно идти и работать.

Администратор (Administer)

Главный вопрос Администратора — КАК делаем. Он отлично оптимизирует и минимизирует использование существующих ресурсов. Администратор упорядочивает процесс управления компанией, приводит к единой системе, организует порядок, создаёт инструкции, устанавливает стандарты процессов и деятельности. Администратор следит за исполнением правил и регламентов.

Этот тип ответственно относится к начатому и всегда доводит дело до конца. Избегает любые риски. Администратор отвечает за эффективность в краткосрочной перспективе. Для него важно, чтобы происходящие процессы были максимально эффективны, технологичны, и экономичны.

Решения этот тип принимает взвешенно, изучая все детали. Администратору важно погрузиться в вопрос, и ему всегда потребуется дополнительная информация. Этот тип людей принимает решение, когда получает достаточно сведений.

Администратор может много говорить, подробно рассказывая о проблеме, делая вступление, опираясь в своей речи на источники. Ответы на вопросы администратор даёт по существу, соблюдая формат встречи. На совещаниях Администратор предпочитает отмалчиваться.

Предприниматель (Entrepreneur)

Главные вопросы Предпринимателя — ЗАЧЕМ и КОГДА делаем. Он любит создавать, запускать и внедрять что-то новое, проводить эксперименты. Такой управленец не дает компании задерживаться на достигнутом. Так как у предпринимателя всегда много планов и идей, он мотивирует команду развиваться и двигаться дальше.

Однако, многие идеи не претворяются в жизнь, а занятия, к которым он потерял интерес, бросаются на полпути. Для сотрудников, которые ценят порядок и стабильность, такой управленец может «выбить из колеи». Руководитель отвечает за результативность в долгосрочной перспективе. Он хорошо видит то, что верно в плане стратегического развития.

Решения Предпринимателя со стороны выглядят логично, но он их принимает на основе интуиции. Этот тип может поменять своё мнение и решение. Так как это лимитирует свободу, необходимую людям этого типа. Если Предприниматель увидит другой вариант, он способен поменять решение.

Этот тип может поднимать для обсуждения конкретную тему и задавать определённые вопросы, но в процессе разговора тема поменяется. При ответе на вопрос он может начать разговаривать о том, что вызывает у него интерес. Например, на вопрос о книге он расскажет о вебинаре или курсе, который недавно проходил.

На совещаниях Предприниматель будет господствовать. Он будет много и энергично говорить, всех затыкая за пояс своими идеями. При возражениях может занять враждебную позицию и переходить на личности.

Интегратор (Integrator)

Главный вопрос Интегратора — КТО делает. Это руководитель, создающий корпоративную культуру компании, её ценности и традиции. Он задаёт стратегическую цель, побуждает работать командой, поддерживает единство в компании. Интегратору важно, чтобы сотрудники были счастливы. Это приятный в общении человек, который объединяет вокруг себя других людей.

Интегратору не так важно направление движения. Главное, чтобы люди хорошо себя чувствовали. Такой управленец может быть чересчур мягким. Интегратор отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе. Он следит, чтобы компания сохраняла своё единство в будущем, а команда могла работать успешно.

Этому типу трудно принимать малопопулярные решения. Легче всего им принимать решения, которые осчастливят команду. Интегратор испытывает внутренний дискомфорт, когда нужно принять решение самостоятельно. Он начнёт обсуждать, интересоваться общим мнением, спрашивать советов и консультироваться.

При постановке вопросов Интегратору будет важно узнать личностные подробности. Он обладает чувством такта и вежливостью. Будет говорить дружелюбно. В ответах на вопрос поддержит то, о чём уже велась речь ранее.

Команда руководителей по И. Адизесу

«Вместо того, чтобы разглагольствовать о менеджере, который управляет, организует и т.д., cледует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции».

(И. Адизес)

По мнению Адизеса идеального управленца, который бы сочетал в себе все характеристики, не существует. В действительности управленцы хорошо могут выполнять 1-2 функции. При этом одно из направлений будет доминировать, а остальными руководитель должен овладеть в минимальном размере. Но чтобы компания была успешна и эффективна, необходимо наличие качеств Производителя, Администратора, Предпринимателя и Интегратора. Поэтому штурвалом компании должна управлять команда сильных управленцев, которые дополняют друг друга.

«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди».

(И. Адизес)

В идеальной команде управленцев должно присутствовать все четыре типа руководителей. Так получится гармоничная, сбалансированная команда, где каждый участник замечает нюансы ситуации или проблемы, которые надо решить. Когда члены такой команды обмениваются информацией, перед ними вырисовывается наиболее полная картина происходящего и гениальный выход из ситуации.

Обладая знаниями типов руководителя по Адизесу можно подбирать в команду недостающие “элементы” и выстраивать грамотный менеджмент. Например, руководитель компании — яркий предприниматель, однако администрирование — его слабая сторона. В качестве заместителя ему можно нанять сильного Администратора, и они друг друга хорошо дополнят.

В правильном управлении компанией помогают не только сильные руководители и сплоченная команда, но и инструменты автоматизации процессов управления, например, Задачи.

Интегратор, администратор, предприниматель или результативный производитель? Как работает матрица ролей Адизеса

Что учитывать, чтобы стать эффективным руководителем? Как определить свой стиль управления и уметь эффективно сотрудничать с представителями других стилей? Ответы на эти вопросы поищем в работах Ицхака Кальдерона Адизеса.

Модель лидерства македонского и израильского писателя, всемирно признанного эксперта в ведении бизнеса и управлении изменениями Адизеса – одна из самых популярных. Ее применение способно вывести компанию из неразберихи и кризиса и поместить в списки самых успешных.

Можно ли стать идеальным руководителем

Хотите стать эффективным и продуктивным – нужно готовиться к упорной работе. Особенно если вы от природы не лидер.

Человек может от природы обладать лидерскими качествами, тогда ему нужно будет только дисциплинировать и постоянно развивать себя. Но если ему в жизни все дается с трудом, а явно выраженных лидерских наклонностей не наблюдается, нужно выходить из зоны комфорта и много работать над собой. Наградой будет получение желаемого.

Однако давайте пойдем дальше общих слов. Что нужно делать, как именно действовать? Пробовать все подряд, накапливая личный опыт пока не появится разумная стратегия? Это стрессово и слишком затратно по времени. Лучше выбрать другой вариант – воспользоваться проверенной методикой повышения своих личностных и профессиональных качеств. Этот вариант позволит достигнуть желаемого с наименьшими потерями. К тому же отличная методика уже существует – это методика Адизеса.

Насколько эффективна методика

Адизес не просто теоретик-исследователь – его консультирование лидеров самых разных компаний помогло им избежать банкротства и достичь феноменального стабильного роста. Его институт работает более 40 лет в более чем в 52 странах. Практически в каждом случае при взаимодействии с командой Адизеса корпорациям на грани разорения удавалось спасти бизнес и значительно подняться в своем развитии. Объемы продаж и прибыли из миллионов вырастали в миллиарды долларов – и все благодаря грамотным организационным изменениям в результате грамотной работы с лидерами.

Адизес называет работу своей команды «работой организационных психотерапевтов» – аналитики выявляют проблемы компании, отслеживают подход в компании к внедрению изменений, находят подходящее место для каждого сотрудника. Команда гордится тем, что не содержит в своих заключениях и рекомендациях рекомендаций по увольнению тех или иных сотрудников. Если это и происходит – то крайне редко. Особенность методики в том, чтобы дать человеку самое подходящее место, определить, в чем сотрудник преуспел – в производстве, предпринимательстве, администрировании или интеграции – и предложить ему занять наиболее гармоничную для него должность.

Поставив людей на свои места, компания достигает феноменальных успехов. Вы тоже, определив свое оптимальное место в бизнесе в соответствии с вашими индивидуальными наклонностями, способны достичь невероятных успехов, а будучи лидером – преуспеете, научившись эффективно учитывать все четыре грани лидерства, крайне важные для любого бизнеса.

Четыре базовые функции руководителя

Следуя методике Адизеса, компания будет не сокращать расходы, а повышать доходы. Адизес называет это «превращать жир в мускулы». А достигается это рядом мер, например, путем разработки эффективной системы поощрений, внедрением в компании концепции взаимного уважения и доверия, изменением культуры компании. Но обо всем по порядку.

Важным требованием к руководителю является его эффективное стремление к достижению наивысших результатов. Эффективность стремления должно включать в себя четыре базовые функции управления:

1. Производство результатов (Producing results).
2. Администрирование (Administrating).
3. Предпринимательство (Entrepreneur).
4. Интеграция (Intergrating).

Первая функция – важна для руководителя, она позволяет привести компанию к высоким результатам в течение короткого времени.

О каких результатах речь? Любая компания удовлетворяет спрос потребителей, ради этого она создана. Чтобы определить, какие результаты нужны от компании, ее создатели задаются вопросами, связанными с пользой для людей, например, «Какие услуги или продукты нужны людям?», «Для чего людям нужна наша компания?», «Почему люди должны выбирать именно нашу компанию?».

Производитель удовлетворяет потребности клиентов, в результате чего появляются довольные клиенты, которые снова и снова обращаются в компанию, чтобы снова и снова приобрести предлагаемые компанией продукты или услуги. Измеряется данная функция количеством довольных клиентов.

Управленческие решения в разрезе этой функции должны обеспечивать именно достижение:

• результатов в близкой перспективе,
• результатов, ради которых создавалась организация,
• результатов, которые удовлетворят потребности клиентов.

Вторая, административная, функция руководителя, заключается в достижении порядка в каждом организационном процессе. Организация должна совершать правильные действия в оптимальной последовательности и с оптимальной интенсивностью. Задача администратора – достижение эффективности в краткосрочной перспективе.

Управленческими решениями в разрезе административной функции будет определение оптимальной системы менеджмента, систематизация деятельности, определение процедур и процессов.

Реализация данной функции заключается в определении процедур и гарантии их дупликации, в составлении должностных инструкций, регламентов и описаний бизнес-процессов.

Когда нужно реализовывать решения административного типа, все текущие потребности должны быть отодвинуты на второй план. Руководитель-администратор должен разработать эффективное решение для своего клиента, которым в данном случае выступает все его подразделение. Задача – повысить эффективность в краткосрочной перспективе.

Предпринимательская функция направлена на достижение стратегических целей.

Усилия руководителя-предпринимателя нацелены на стратегические цели, которые достигаются путем долгосрочного планирования, требующего способности предвидеть возможные варианты развития событий. Предприниматель задает своей команде курс, который должен иметь перспективу с учетом меняющихся обстоятельств. Правильный курс позволит сделать компанию эффективной в непростых рыночных условиях.

Что должен делать и уметь делать руководитель-предприниматель? Творчески учитывать перспективы и идти на оправданные риски.

Если эта функция будет реализована успешно, продукт или услуга компании всегда будет пользоваться спросом, возможно, даже не для текущих, но для перспективных клиентов, ведь планировать можно и расширение целевой аудитории.

Управленческими решениями в разрезе этой функции будут внедряемые в компании изменения для приспособления компании к новым возможностям и потенциальным угрозам. В этом проявляется проактивное управление руководителя и прогнозирование будущего компании. Итогом грамотного подхода реализации этой функции будут не сиюминутные, а масштабные решения.

Интеграция – это создание оптимальной атмосферы и системы ценностей, позволяющих мотивировать сотрудников работать сообща и эффективно, при этом быть взаимозаменяемыми и обеспечивающими эффективность компании в долгосрочной перспективе. Создать такую обстановку и такие возможности – задача интегратора.

Интеграция – это обеспечение командной работы и взаимодополняемость.

Управленческие решения в этом направлении – это поиск и согласование решений по объединению сотрудников.

С этой целью, в частности, руководитель-интегратор ведет переговоры между всеми членами команды, добивается того, чтобы все были согласны с принимаемыми решениями и участвовали в процессе их принятия, чтобы каждый брал на себя ответственность за результаты общих решений.

Все это должен выполнять один и тот же руководитель?

Главный вопрос, который задают, изучая четыре функции руководителя – должно ли все это совмещаться в одном человеке? Что если вам лучше удается стратегически планировать, но как администратор вам еще нужно расти и расти? Что если вы умеете мобилизоваться и дать быстрые результаты, а долгосрочное планирование – ваше слабое звено?

Первое, что важно знать, это то, что учет всех четырех функций необходим и при этом достаточен для самых высоких результатов. Второе, что важно учесть, это то, что нет руководителей, которые были бы в равной степени успешны во всех четырех функциях. Мало того, если бы такой человек нашелся, он не смог бы одинаково успешно обеспечивать все четыре функции – у него не было бы на это достаточно времени.

Зато успешный руководитель способен обеспечить одинаково успешную реализацию всех четырех функций.

Вы, наверное, догадались к чему я клоню? Формула успеха компании по Адизесу – это правильная оценка собственных сильных сторон и умелое распределение существующих ресурсов, прежде всего человеческих, в сочетании с хорошим знанием важности и сути каждой из четырех описанных функций.

Еще раз хочу обратить внимание: Ицхак Адизес не склоняет становиться идеальным руководителем – это не нужно, и это даже неэффективно. Скажу больше – это вредно, поскольку все функции находятся в конфронтации между собой. Сколько бы ни старался человек достичь баланса – ощутимого результата не достигнет, а свою индивидуальность так можно и потерять.

Адизес называет такого идеального руководителя не существующим, «книжным менеджером», которого можно создать только в теории.

Идеальный руководитель, равномерно сочетающий в себе все функции, – это сбалансированная команда, где каждый на своем месте и каждый взаимодополняет друг друга.

Системный интегратор: быть, а не казаться

ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ СИСТЕМНЫМ ИНТЕГРАТОРОМ? Многое было написано о Smart Buildings и IoT, о Big Data и Analytics, а это неизбежно приводит к вопросу интеграции всех этих современных технологий, которые мы имеем в нашем распоряжении. Но что это значит, и кто эти люди, которые выполняют эту интеграцию? Какие навыки они должны иметь и что это значит для того, кто называет себя интегратором? Начнем с цели – цель системного интегратора состоит в том, чтобы принимать детали (аппаратное и программное обеспечение) и создавать из них комплексныеИТ-решения. На самом фундаментальном уровне это заключается в том, чтобы заставить устройства разговаривать друг с другом. На другом уровне он пытается работать вместе с программными приложениями, так что данные и информационные потоки между приложениями являются частью решения. Это два очень очевидных примера того, что делает системный интегратор. ОПРЕДЕЛЕНИЕ Системный интегратор — это человек или компания, которая специализируется на объединении компонентных подсистем в единое целое и обеспечении совместной работы этих подсистем, что называется системой интеграции. Мы считаем, что есть несколько качественных навыков, которыми должна обладать компания, чтобы действительно называться системным интегратором в современной ИТ-отрасли. Ниже рассмотрим те аспекты системного интегратора, которые часто игнорируются. МАСТЕРСТВО В сегодняшнем мире трудно быть мастером нескольких вещей. Вот почему мы считаем, что производители оборудования и ПО, консультанты, дистрибьюторы или подрядчики не могут быть эффективными системными интеграторами – эти типы фирм имеют другие навыки и выполняют другие функции. Они служат другим важным целям: производство, механический и электрический дизайн, установка, распространение, разработка программного обеспечения, ИТ-безопасность и т. д. Мы понимаем, что это обобщение, так как есть и исключения из правил. В нашей отрасли есть компании, которые доказали свою способность носить несколько шляп, но в целом, основное внимание уделяется тому, чтобы быть на вершине отрасли в любой дисциплине или бизнесе, в котором вы находитесь. МУЛЬТИДИСЦИПЛИНА Системный интегратор должен свободно владеть различными ИТ-системами, включая:

• Системы контроля
• Электрические системы
• Механические системы

• Программные приложения и управление данными
• Безопасность сети / ИТ / приложений
• Визуализация

Чтобы действительно соответствовать определению системного интегратора, компании должны быть технологичными. Не очень корректно называть себя интегратором, если у компании имеются компетенции, умения и знания только по одному ИТ-продукту или одному производителю. Конечно, у вас может быть возможность подключить устройство BACnet к устройству LON только в пределах возможностей системы, которую вы знаете и продаете. Это, как правило, заставляет ваши решения всегда разрабатываться с точки зрения того, как потребность заказчика вписывается в ваше решение, а не как ваше решение соответствует потребностям заказчика (большая разница).

В обсуждении системной интеграции нередко игнорируется процесс разработки решений. Мы заметили повсеместную тенденцию к предложению решения ещё до комплексного понимания задачей заказчика, то есть пресловутое «да, мы можем сделать это сейчас, в чем вопрос?» можно услышать ещё до запроса коммерческого предложения. Системный интегратор, особенно занимающийся разработкой так называемых решений «умного здания», должен обладать навыками в области воображения. Это не так просто, как вы думаете, так как большинство заказчиков говорят, что они хотят умное здание, университетский городок или предприятие, но понятия не имеют, что это значит или как это выглядит. Системный интегратор должен помочь своему заказчику разработать картину будущего успеха, определяемую как достижение бизнес-целей и желаемых результатов от внедрения новых ИТ-процессов. И часть этого процесса позволяет оценить разрыв между текущим и желаемым состоянием ИТ-инфраструктуры заказчика.

Посмотрим правде в глаза: интеграторы, как правило, ничего не производят, но у них есть один основной актив, который возвращается домой каждую ночь 🙂 Мы постоянно инвестируем в наших людей, чтобы подарить нашим заказчикам яркие таланты, профессиональные навыки и лучшие идеи. Это не одноразовые учебные мероприятия. Это не так просто, как отправить кого-то в техническую программу обучения от производителя. Речь идет о развитии культуры обучения на протяжении всей жизни, что обеспечивает ОЛЛИ навыками и компетентностью не только по техническим аспектам роли интегратора, но и таким областям, как решение проблем, бизнес, общение, лидерство и т. д. Зачастую считается, что успешный интегратор должен быть мастером только в сфере технологий. На самом деле, для того, чтобы быть поистине успешным интегратором, компания должна управлять талантами, удерживать и развивать опыт в организационном развитии.

Наша отрасль полна новых технологий, но многим интеграторам не хватает навыков, необходимых для применения инноваций, которые обеспечивают результаты, особенно в перспективе многолетнего сотрудничества. Мы благодарны нашим людям и нашим заказчикам за то, что уже 26 лет являемся одним из крупнейших системных интеграторов на Северо-Западе России.

Если Вы сейчас ломаете голову над оптимизацией ИТ-инфраструктуры – обращайтесь к нам, специалистам ОЛЛИ, звоните +7 (812) 703-30-60 или пишите на zakaz@olly.ru . Мы поможем найти подходящее для Вас решение!