Как мотивировать команду
Перейти к содержимому

Как мотивировать команду

  • автор:

5 советов по мотивации команды на высокие результаты

Мотивация может резко повысить продуктивность, поможет преодолеть пиковые нагрузки и трансформировать стрессы, направить действия на дальнейшее развитие карьеры. Как показывают результаты исследований международной консалтинговой компании Hay Group, мотивированный сотрудник продуктивен на 44% больше, чем немотивированный профессионал. Способность мотивировать персонал – это необходимая компетенция менеджера и тим-лидера. Разберем ключевые аспекты мотивации.

1. Вовлекайте команду

Как показывает негласная статистика, участников бизнес-команды сильно деморализует осознание бесполезности своей работы либо понимания, что тебя воспринимают как функционально-штатную единицу, а не личность. «Мы даже не знаем, для чего мы делаем то, что мы делаем», – комментарий одного веб-разработчика, получающего зарплату выше среднерыночной и собирающегося писать новое резюме.

Эта ситуация типична для проектов крупных заказчиков, где присутствует некая монотонность деятельности, когда участникам проекта выдали задачу, не разъяснив что из себя это представляет в физическом мире. Ведь проект представляет из себя не только набор KPI и функциональных характеристик. С ним связан заказчик – живой человек, цикл бизнес-процессов, включающих взаимодействие других людей с конкретными целями и ожиданиями.

Итак, для мотивации команды с самого начала вовлекайте коллектив в проект. Подходящий инструмент – это визуальная презентация. Включите в презентацию короткий рассказ о бизнесе заказчика, целях и задачах проекта, покажите, как этот проект поможет улучшить ситуацию. В идеале, презентация содержит визуальные слайды, где присутствую роли, процессы, ожидаемый результат. Не делайте презентацию формальной, сделайте выступление «живым». Это не монолог выступающего, а вовлекающий диалог, с ответами на вопросы.

2. Давайте сотруднику почувствовать, что он вносит вклад в общее дело

Согласно тенденции, мотивация присутствует в начале проекта и тает в середине – она растворяется в рабочих буднях. Менеджер или тим-лидер обязан поддерживать командный дух. Бизнес-команда представляет собой единство, некую целостность, сплоченно двигающуюся к одной цели.

Не забывайте акцентировать вниманием, что вот эта маленькая кнопка, которую удачно нарисовал дизайнер, запускает функциональный блок в проекте заказчика. А эта недельная доработка функционала на сайте поможет пользователям проще и в два раза быстрее делать покупки. Когда человек знает, что данная маленькая задача влияет на большой результат, он внимательно выполняет работу, подходит к задаче с радостью и воодушевлением.

3. Вдохновляйте коллектив своей верой и оптимизмом

Спокойная рабочая атмосфера – необходимое условие высокой продуктивности. Войдя в офис, начните день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Иногда стоит подбодрить коллег вдохновляющей историей. Верьте в свою команду. Мудро направляйте каждого в потоке проекта – советом, вопросом, делегированной задачей или новым уровнем ответственности.

Если у вас каждый месяц горящие дедлайны, пиковые нагрузки и повышенные стрессы, это приведет к эмоциональному выгоранию сотрудников. Они доделают этот один проект, у них опустятся руки и они потеряют мотивацию к следующему. Чтобы избежать такой ситуации, важно быть эмоционально компетентным руководителем – чувствовать атмосферу в коллективе, возможное эмоциональное напряжение и вовремя вносить позитив. Лучший метод – это деловой комплимент проделанной работе. Такая грамотная позитивная оценка руководителя восстановит эмоциональную связь сотрудника с компанией (о чем говорилось во втором пункте), добавит ему внутренней силы трансформировать стресс.

4. Ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку

На практике замечено, что сотрудник теряет мотивацию к качественному выполнению работы, если у него нет осознаваемых перспектив развития. Если человек изо дня в день делает то, что он делает всегда и предполагается, что он это будет делать все время, то мотивация к работе и продуктивность постепенно снижаются.

Следовательно, для того, чтобы сотрудник был вдохновлен, ему нужны новые цели. Они могут быть как внешними, предполагающими восхождение по карьерной лестнице, так и внутренними – предполагающими развитие профессиональных навыков или личностных качеств. Планку лучше наращивать постепенно, позволяя работнику шаг за шагом взять новую высоту.

5. Давайте регулярный фидбек, отмечайте позитивные качества каждого

При движении к индивидуальным целям или в процессе командных проектов необходима регулярная обратная связь. При этом руководитель уже не может быть формальным начальником, ставящим оценки «хорошо» или «плохо», он должен являться мудрым наставником, которому доверяют, мнение которого ценят, к советам которого прислушиваются.

Регулярный грамотный фидбек своей бизнес-команде позволяет найти и устранить причины неэффективности и мотивирует на новые успехи. Чем более филигранны вы в своей речи, в искусстве позитивного акцентирования успехов других, тем быстрее ваши слова превращаются в прямой импульс мотивации. Искренняя позитивная оценка профессиональных успехов других людей есть не что иное как искусство делового комплимента.

Не только деньги: как мотивировать команду работать эффективнее

Премия или повышение зарплаты заставляют работать лучше и активнее далеко не всех членов команды. Некоторые сотрудники к материальным поощрениям относятся сдержанно, и тогда руководителям необходимо найти другие способы их стимулировать. Марина Перескокова, бывший топ-управленец из «Яндекса», в своей книге «Мама, я тимлид!» описывает различные варианты материальной и нематериальной мотивации. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её некоторые важные рекомендации.

Мама, я тимлид

«Работа за фантики»: почему мотивация – это больше, чем зарплата

Зачем люди работают и стремятся сделать карьеру? Было бы слишком просто, если бы всё сводилось к деньгам. Да, всем нравится получать большую зарплату. Но у денежной мотивации есть предел. Мы не будем рассматривать людей, единственная цель которых – заработать как можно больше. В этом случае всё предельно просто: платишь – человек рад, не платишь – несчастен.

Кому-то важно иметь зарплату, покрывающую его базовые потребности: купить квартиру, обеспечить достойную жизнь близким, путешествовать. Играет роль и стремление к справедливости: «Почему я должен получать меньше, чем другой человек, выполняющий похожую работу?» Но в сферах деятельности, в которых необходим творческий подход, деньги, как правило, не могут решить все проблемы. Давайте подумаем о том, какие стимулы работают, когда речь идёт уже не о выживании, а о более духовных материях.

Вот примеры нематериальных мотиваторов:

  • Причастность к какому-то важному или престижному делу (создание крутого бренда, исполнение детской мечты стать разработчиком игр, участие в прорывном проекте). Признание, авторитет (чувствовать уважение коллег, получить высокую оценку своих профессиональных навыков).
  • Личный рост (понимать, чему ты научился в процессе работы, насколько повысил свой профессионализм).
  • Радость от совместной работы в команде.
  • Понимание, что участвуешь в полезном деле (видеть благодарность заказчиков или пользователей).
  • И многое-многое другое.

В работе с людьми придётся научиться балансировать между денежной мотивацией и поддержанием боевого духа команды при помощи нематериальных ценностей. Ведь вы не сможете несчастного сотрудника до бесконечности заваливать премиями – либо у вашей компании закончатся деньги, либо сотрудник не захочет у вас работать ни за какое вознаграждение.

Ещё один нюанс в том, что мы часто перестаём считать деньги. Это в большей мере касается людей творческих профессий. Мы можем радоваться премии или повышению зарплаты, не особо акцентируя внимание на сумме. В конкретном случае для человека может быть важно не то, на сколько процентов вы подняли ему зарплату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Если вы понимаете, что столкнулись с таким типом мышления у подчинённого, можно попробовать использовать денежные вознаграждения как отметки успеха в карьере, не всегда преследуя цель привести в соответствие зарплату человека с рыночной ситуацией.

Объясню на примере. Допустим, вы выбили у начальства возможность за год поднять сотруднику зарплату на 20%. При этом человек не испытывает острой нужды в деньгах и в целом зарплатой доволен.

Варианты ваших действий:

  • поднимаем зарплату на 20% в начале года;
  • поднимаем зарплату на 10% в первом полугодии и ещё на 10% во втором.

Парадокс заключается в том, что оба варианта могут быть удачными. Как же так? Ведь с экономической точки зрения первый вариант наиболее выигрышный для человека, и он должен это понять и оценить. К̀ сожалению или к счастью, мы воспринимаем большую часть событий нерационально.

Давайте добавим деталей в пример. Что, если вы цените сотрудника и хотите повысить ему зарплату, но последняя задача была им выполнена не лучшим образом? Вы верите в него и знаете, что человек исправится через полгода-год. Но сейчас ситуация такова, что вы только-только обсудили неудачу и меры, которые надо принять, чтобы она не повторилась. В этом случае повышать ему сейчас зарплату было бы ошибкой – тем самым вы нивелируете критику. Более того, сотрудник может быть озадачен и даже демотивирован тем, что за плохую работу получил поощрение. В этой ситуации разумным может быть решение повысить зарплату в два подхода в течение года.

Мотивация

А что, если вы только-только завершили крайне успешный проект, в котором ключевую роль выполнял ваш подчинённый? Даже если человек не испытывает острой необходимости в деньгах, мощным подкреплением успеха может быть решение существенно поднять его заработную плату в начале года. Таким образом мы подчеркнём важность проделанной им работы и выразим ему благодарность.

Если на вашем проекте нет сильных взлётов и падений, но много рутинной, хотя и важной работы, возможно, правильной стратегией будет повышение зарплаты в два подхода в течение года – пусть и в отсутствие крупных побед, у вас будет повод аж целых два раза показать человеку, что его работа важна и заслуживает поощрения.

Я привела довольно примитивные примеры. В реальности мир сложнее, в каждой из ситуаций намного больше нюансов. В частности, есть сотрудники, которые постоянно мониторят зарплаты на рынке и довольно чувствительны к «недоплатам», с ними такие фокусы не пройдут. Вопрос заработной платы весьма щекотливый, но аналогичные рассуждения можно привести и относительно бюджета на премии. Цель примера – показать, что денежными вознаграждениями можно успешно манипулировать, в хорошем смысле этого слова, чтобы получать от поощрений максимальный эффект.

Несколько руководителей высказали мысль, что премии – хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важных задач. К примеру, если вы стремитесь улучшить репутацию компании и хотели бы, чтобы специалисты чаще выступали на конференциях или публиковали работы в профильных изданиях, можно назначить за это небольшую премию, тогда у людей будет мотивация уделять время этим задачам.

Многие руководители считают, что премии должны выполнять роль медали – быть редкими, весомыми и выдаваться за какие-то особые достижения в работе.

Рабочие наркотики: создаём зависимость от успеха

А если не деньги, то что? Какие ещё возможности есть у руководителя, чтобы поддержать моральный дух в команде? Тут нет единого рецепта, но в целом стратегия такая: нужно закрепить в команде мнение, что после тяжёлого труда всегда происходит что-то хорошее.

Какую именно награду получит подчинённый – виднее вам. Надо отмечать завершение крупных проектов: неважно, устроите ли вы феерический корпоратив или сходите с коллегами в бар, главное – сам факт. Необходимо просто от души хвалить и благодарить людей, даже если проделанная работа кажется вам выполненной не идеально. Обсудите на личных встречах, что прошло не так, проведите разбор проекта с командой, желательно в дружелюбной форме. Но чистосердечно всех поблагодарить за работу всё равно надо.

Если вы работаете в большой компании, а проект, который вы сделали, «виден на радарах» вашему начальству, вы можете попросить кого-то «сверху» объявить благодарность команде (при условии, что в вашей корпоративной культуре это уместно). По завершении проекта вы можете сделать какие-то сувениры на память (хотя это тоже требует некоторых финансовых вложений). Будет полезно подчеркнуть заслугу конкретных людей, если кто-то хорошо проявил себя в процессе работы.

При выполнении большого проекта или, наоборот, при решении множества мелких задач придумывайте повод отмечать промежуточные достижения. Если вы руководите группой разработчиков и у вас есть двухнедельные рабочие спринты, вы можете завести дурацкие, но весёлые ритуалы, чтобы отметить их окончание. В общем, проявите креативность.

Мотивация

Мне долго казалось, что это всё чепуха. Люди, мол, не дураки и могут отличить настоящие достижения от придуманных. Как же я ошибалась! Во время учёбы в институте я подрабатывала, преподавая программирование школьникам. Занятия были бесплатные, в рамках дополнительного образования, и мотивация соответствующая.

В первый год я просто давала задания, и с теми, кто научился писать программы, мы должны были сделать научный проект для конференции в конце года. Стоит ли говорить, что из тридцати учащихся к концу года осталось двое, а научный проект сделал только один ученик.

На второй год я обучала по той же программе, но составила таблицу, где за каждую выполненную задачу начисляла несколько баллов. В начале каждого занятия я показывала эту таблицу классу, мы обсуждали, кто отстал, а кто вырвался вперёд. Этот, казалось бы, незначительный приём очень сильно повлиял на мотивацию учащихся. На второй год мне удалось довести до выпуска уже десять учащихся, что было неплохим результатом для бесплатных внешкольных занятий.

Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать

Помимо стремления команды к каким-то корпоративным успехам, у каждого человека есть личные цели. Секрет успешного руководства в том, чтобы эти цели узнать и помочь человеку их достигать с пользой для компании.

Какие могут быть личные цели? Человек может хотеть когда-то стать руководителем. Или освоить новую профессиональную область, чтобы расширить спектр своих рабочих задач.

Дополнительно нужно понимать, что нравится человеку в его обычной работе. Кто-то испытывает удовлетворение от того, что выполняет задачи и получает моментальную отдачу от пользователей. У кого-то может быть потребность передавать свои знания другим, – возможно, ваш подчинённый хочет выступить на конференции и рассказать о своей работе или написать статью для профильного блога. Кому-то нравится продумывать сложные решения, но при этом он не очень заботится о полезности конечного продукта. Одни люди любят выполнять исследовательские задачи, а другим нравится делать работу с видимым конечным результатом. Попробуйте напрямую расспросить об этом всех ваших подчинённых, чтобы понимать, куда вы с ними движетесь в долгосрочной перспективе.

Мотивация

Не всех личных целей удастся достичь сразу. К примеру, ваш подчинённый очень хочет быть руководителем, но ситуация в компании просто не предполагает никакого роста вашей команды и руководить ему банально некем. Либо человек может стать экспертом в новой профессиональной области, но для бизнеса важны другие задачи, с этой областью не связанные. Если вы не можете дать человеку всё, что он хочет, — не беда. Важно то, что вы в курсе его стремлений. Если вы держите в голове желания своих подчинённых, то вам будет проще увидеть какие-то возможности для их воплощения. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете.

Когда вы понимаете, что через полгода-год личные цели сотрудника и компании окончательно разойдутся и нет никаких возможностей обеспечить рост человека в вашей команде, это тоже неплохо. Теперь вы знаете, что ваш сотрудник не рад работе, не все его цели достижимы, и понимаете, что с большой вероятностью он ищет другие варианты работы. Он не застанет вас врасплох, заявив, что хочет уволиться, и вы сможете заранее подготовиться к его уходу.

Скажу больше: иногда стоит форсировать расставание с человеком, если вы видите, что он демотивирован текущей работой и не хочет двигаться вперёд, хотя пока и не ищет другое место работы. Мне попадались сотрудники, которым не нравились их повседневные задачи. Они работали медленно, вечно были не в духе и доставляли кучу неприятностей окружающим. При этом их удерживал страх перемен, боязнь потерять социальный контакт с командой или что-то ещё. Если вы видите, что у человека нет в вашей команде перспектив, которые ему необходимы, стоит ли тратить время на такое сотрудничество?

Иногда полезно, не разрывая рабочих отношений, позволить человеку попробовать что-то новое. Например, ваш сотрудник мечтает поработать в другой области, но не уверен в своих силах, — можно договориться о его временном уходе. Он может взять отпуск и пройти испытательный срок в другой компании. Или попробовать пройти собеседование на свою «работу мечты». Если он приживется на новом местѐ — так тому и быть. Но бывают случаи, когда человек осознаёт, что новая роль ему нравится меньше, чем он ожидал. Или что он просто профессионально не готов к ней и надо ещё подучиться. В этой ситуации вы можете запросто вернуть его в команду, при этом он будет понимать, что работа здесь и сейчас для него – осознанный выбор. А вы заработаете очки в копилку благодарности и доверия.

Подробнее о роли руководителя в этих и других ситуациях с командой читайте в книге Марины Перескоковой «Мама, я тимлид!» .

Мотивация

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360

Как мотивировать команду: основные правила и принципы

Привет, Хабр! Меня зовут Саша Шутай, я руководитель PHP направления в AGIMA. Первую команду мне доверили в 2019 году. За это время я успел набраться опыта и понять некоторые моменты. Один из них — важность мотивации. Руководитель не всегда задумывается, ради чего вообще участники его команды каждый день приходят на работу. А между тем, именно в этом вопросе лежит ключ к продуктивности. Чтобы сделать крутой продукт, нужна крутая замотивированная команда. В этой статье рассказываю, как это устроено.

Что такое мотивация

Когда я слышу, что кто-то замотивированный, представляю вот что: у человека высокое качество работы, он проявляет инициативу, может самостоятельно принять решение. И напротив, незамотивированный сотрудник — тот, кто работает некачественно и без желания. Если основываться на таких рассуждениях, выходит, что у мотивации есть только два состояния — включена и выключена. Но мы-то знаем, что на самом деле состояний больше.

Слово «мотивация» происходит от латинского слова movēre и переводится как «двигать». Исходя из исконного значения, получается, что незамотивированный человек — это человек, который никуда не движется. Но такого не может быть. Он ест, пьёт, общается, ходит на работу, смотрит TikTok или что-нибудь еще. В общем, человек в любом случае закрывает свои потребности — он же живой, здоровый. А значит, его мотивации хватает на сотни разных действий.

Но в то же время мы понимаем, что эти действия можно делать по-разному: работать только ради минимального дохода и работать ради карьерного роста — это две принципиально разные мотивации. Но всё-таки и то, и другое — мотивации.

Из этого делаем вывод — мотивация есть всегда. Однако если смотреть на нее под таким углом, можем разделить ее на оптимальную и неоптимальную.

Виды мотивации

  • Положительная.
  • Внутренняя.
  • Внешняя.
  • Базовая.
  • Отрицательная.

Эти виды можно разделить на категории. Первая — неоптимальная, вторая — оптимальная. На иллюстрации покажу, что получается.

Красные виды мотивации — неоптимальные, желтые оптимальные

Базовая мотивация

​​Все люди хотят есть. Чтобы еда была, нужны либо деньги, либо урожай в огороде. Чтобы появились деньги или урожай, нужно трудиться. Вся деятельность, направленная на реализацию базовых потребностей, — это и есть базовая мотивация.

Базовая мотивация часто проявляется в работе. Чтобы объяснить, как она выглядит, обращусь к двухфакторной теории мотивации Герцберга. Согласно ей, существуют две основные категории удовлетворенности своей деятельностью:

  • удерживающие на работе;
  • побуждающие к продуктивной деятельности на работе.

Факторы, удерживающие на работе — это возможность закрывать свои потребности по пирамиде Маслоу: зарплата, безопасность, политика компании, взаимоотношения с коллегами.

Пирамида Маслоу

Возможность закрытия этих потребностей не вызывает удовлетворения от работы и не способна заряжать человека на покорение новых вершин. Сотруднику, находящемуся в базовом мотивационном статусе, неинтересно выполнять поставленную задачу. Скорее всего, он будет совершать действия только с одной целью — закрыть базовые потребности.

Работать с такими людьми не всегда плохо. Это зависит от проекта и людей. Часто в бизнесе есть проекты в стадии стагнирования. Они требуют техподдержки, но без перспектив роста. Если посадить на такой проект человека, который хочет каждый спринт деплоить киллер-фичи, то он попросту выгорит и уйдёт от вас.

Поэтому это отличное место для людей, которым нужна только стабильная работа. Такая практика уже давно используется в «Майкрософте». Они формируют команды из сотрудников с низкой мотивацией и дают им работы по поддержке старых проектов.

Внешняя мотивация

Если перед сотрудником стоит цель, путь к которой не принесёт удовольствия, но сама цель желанная, это внешняя мотивация. Как следует из названия, такая мотивация приходит извне. Она бывает:

  • материальная — например, повышение зарплаты;
  • социальная — например, повышение по службе;
  • эмоциональная — например, похвала.

Внешняя мотивация — это необходимая и неминуемая часть текущего подхода к управлению персоналом. Она проста в реализации и дает видимый результат. Но, к сожалению, этот результат в то же время неустойчивый, потому что основан исключительно на материальных побуждениях.

Представим ситуацию: менеджеру срочно нужна фича. Он идёт к разработчику и говорит: «Давай сделаем быстрее, поработай на выходных, а я тебе премию выпишу и расскажу всем, какой ты молодец». У разработчика были планы, но он соглашается ими пожертвовать, т. к. взамен получит деньги, продвижение по карьере. В этом случае есть цель, но путь к ней не принесет удовольствия, хотя результаты будут желанны. А еще в этом случае есть вероятность некачественной работы.

Поэтому с внешней мотиваций нужно работать осторожно — она вызывает привыкание. Если человек получил бонус за достижение цели, то в следующий раз он уже не захочет достичь той же цели без бонуса. Зачем что-то делать для удовольствия, если я могу получать за это деньги?

Деньги — это главная проблема внешней мотивации. Нам кажется, что деньги могут бесконечно увеличивать интерес к работе, но на деле это временное и неэффективное средство. Часто бывает, что руководители пытаются справиться с выгоранием в команде с помощью одного только повышения зарплаты. Но новая зарплата будет радовать человека первый месяц. Потом выгорание вернется.

Отрицательная мотивация

Отрицательная мотивация чем-то похожа на внешнюю. Это цель, поставленная извне, но процесс ее достижения построен на страхе перед осуждением, виной и штрафами.

Но отрицательную мотивацию всё равно используют в управлении. Правда, делать это можно в разумных пределах. Существует закон Йеркса-Додсона, который утверждает, что наилучшие результаты достигаются только при средней интенсивности отрицательной мотивации. Если потерять баланс, то дальнейший накал страстей и запугивание специалистов приведет к резкому падению производительности.

Выведена закономерность уровня внешней мотивации и результативности:

  • Для сложных задач: допускается только слабая отрицательная мотивация, т. к. решение таких задач требует комфортных условий. Никто не будет разрабатывать архитектуру, находясь под внешними стрессовыми факторами.
  • Для средних задач: можно уже немножко побыть диктатором и осуждать сотрудника за непунктуальность, ошибки в планировании. Лишить части премии за неверные действия, повлекшие к плохим исходам.
  • Для простых задач: жесткость поможет, если того требует производственный процесс или если перед руководителем стоят воспитательные цели.

Положительная мотивация

Суть положительной мотивации в том, что перед сотрудником стоит такая цель, которой он сам хочет достичь, а путь достижения цели полон радости и удовольствия.

Сотрудник добровольно вызвался сделать то, что делает. Его не принуждали, и участие в проекте радует его. Он согласен с тем, что поставленная перед ним задача важна. А еще поставлена цель совпадает с его целеполаганием.

Например, разработчик хочет вырасти в тимлида. Вы можете попросить его провести ревью кода младшего сотрудника. И он соглашается, потому что это совпадает с его целеполаганием. Получается, что все заинтересованы и все выиграют.

Внутренняя мотивация

Отличие внутренней мотивации от положительной в том, что при внутренней мотивации человек отождествляет свои рабочие цели со своими личными. Он понимает, что работа значима для него, а деньги и награды — побочные продукты следования к цели. Всё, что от него хотят, соответствует его эго.

Это идеальная мотивация для разработчика. Человек любит создавать своими руками что-то новое, полезное. Каждая поставленная задача — это возможность выразить себя, занимаясь любимым делом.

Краеугольный камень внутренней мотивации — то, что личная цель не всегда совпадает с потребностями бизнеса. Например, иногда разработчики в состоянии потока увлекаются приведением кода к идеальному виду и срывают сроки или реализуют бизнес-функции не так, как они проектировались.

Поэтому этот вид мотивации, хоть и относится к категории высокопроизводительных, требует внешнего контроля.

Текущий уровень мотивации

Оптимальная мотивация не получится без реализации потребностей человека: в автономности, в принадлежности и в компетенции. Наверняка у вас имеется наработанная практика опросов one-to-one и 360. На очередной встрече попробуйте понять, насколько закрыты потребности сотрудника.

  • Автономность: может ли сотрудник высказать свое мнение, повлиять на общие процессы, быть услышанным и серьезно воспринятым?
  • Принадлежность: есть ли у сотрудника комфортное рабочее место, соответствует ли уровень оклада его компетенциям и потребностям, нет ли у него нерешенных конфликтов и насколько он интегрирован в команду?
  • Компетентность: предполагает ли ваш проект дальнейший рост и нужна ли вам реализация прорывных идей? Или у вас уровень техподдержки, без возможности прокачки навыков? Возможно, человек хочет прокачаться в определенном фреймворке, и у вас как раз есть подходящая задача?

Как повысить уровень мотивации: влюбить в проект

Первым делом, прежде чем начать работать с мотивацией, нужно создать все условия, чтобы разработчики полюбили проект. Ваши сотрудники должны понимать и поддерживать его, а работа не должна противоречить их ценностям.

Конечно, можно собрать рандомных программистов, отправить их пилить проект. Но тогда это будет рабочая группа, а не команда. Такая группа рискует развалиться на этапе конфликтов и бурления.

Поэтому нового человека нужно в первую очередь познакомить с проектом, над которым ему предстоит работать несколько лет. Примерно тогда же мы знакомим его и с командой, а потом обязательно собираем обратную связь.

Как повысить уровень мотивации: научить самостоятельности

Мы собрали команду из людей, которые разделяют ценности проекта. Но они пока не проявляют самостоятельность в принятии решений. Скорее всего, когда команда формировалась, вы были диктатором. Или, возможно, специалисты стесняются обсуждать и вообще озвучивать свое видение.

В такой ситуации трудно формировать положительную мотивацию, ведь она предполагает самостоятельность. Например, цель — ускорить работу страницы, и разработчику нужно самому найти решения по оптимизации загрузки, а потом предложить их тимлиду как гипотезы.

Поэтому используем все практики по взращиванию самостоятельности.

Если разработчик приходит с вопросом, ответ на который легко найти самостоятельно, попросите его сделать это. И когда он придёт с правильным решением, обязательно похвалите. Спустя несколько итераций сотрудники сами будут решать вопросы. Скорее всего, им это понравится.

Больше того, разработчикам не стоит бояться общения с заказчиками. Если возник мини-вопрос по реализации бизнес-функционала — например, нужно запросить текст или картинки — нет ничего страшного, если он задаст его заказчику сам, ведь он ближе к проекту.

Как повысить уровень мотивации: делегировать ответственность

Делегирование ответственности даст человеку понять, что он стал неотъемлемой частью проекта.

Начинайте с ответственности за сроки. Сотрудник должен понимать, что сроки в задаче — это не абстрактная хотелка заказчика, а бизнес-цель. Что нужно выпустить эту фичу к этому дню, потому что такая ситуация на рынке, выходит новый продукт, конкуренты уже выпустили похожую фичу и отбивают лиды. А выполнение бизнес-цели — это те самые деньги, ради которых мы, собственно, и собрались пилить этот проект.

Старших разработчиков мы финансово мотивируем на создание качественной и надежной архитектуры путем подключения к SLA. Это когда сделанная фича должна быть работоспособной 99% времени в месяц. Если проблем не возникает, разработчик получает бонус к зарплате, то есть получает финансовую мотивацию.

Также подключайте сильных разработчиков к ревью кода. Они будут ответственны за качество и выступят мини-техлидами. Многим это нравится, это возможность обучить младших сотрудников своим знаниями и приложить руку к общему качеству.

Как мотивировать аутстаффера

Во многих компаниях на проектах работают не только штатные сотрудники, но и аутстафферы. Аутстафф — это когда вы выкупаете себе на проект сотрудника, трудоустроенного в другой компании, и полностью отвечаете за его планирование и загрузку задачами.

К выкупному специалисту нельзя относиться просто как к производственной единице. С его мотивацией тоже нужно работать. В противном случае вы не используете его потенциал по полной. В AGIMA действует правило: аутстаффер — это полноценный член команды.

Вот несколько правил по мотивации аутстафф-специалистов:

  • Не должно быть разделения по задачам: аутстаффер имеет такие же права, обязанности и доступы, как и штатный сотрудник.
  • У выкупного специалиста должен быть доступ к обучению на всех внутренних активностях, курсах и митапах.
  • Если требуется обучение на внешних курсах, мы можем договориться с работодателем аутстаффера об обучении и частичной компенсации.

На корпоративы мы всегда приглашаем всю команду, включая аутстафф. Часто ребята из команды только на корпоративах и узнают, что кто-то из них работает на другую компанию.

Аутстаффер имеет такой же уровень ответственности. Он тоже может участвовать в ревью кода, SLA. И конечно, во всех проектных активностях: дейли, ретро, митинги.

Мы не всегда можем напрямую влиять на внешнего сотрудника финансово. Но нефинансовую мотивацию охотно берем на себя. Дарим подарки на праздники, даем возможность брать отгулы за наш счёт. В общем, делаем всё, чтобы разница между внутренним и внешним сотрудником не ощущалась.

Выводы

Существует несколько уровней мотивации:

  • Базовая — в нашем случае бесперспективная, так как закрывает только первичные потребности человека.
  • Внешняя — простая, но не амбициозная: нужно находить баланс, чтобы эффективно с ней работать.
  • Отрицательная — самый плохой вариант.
  • Положительная — один из лучших вариантов.
  • Внутренняя — самый подходящих вариант, стороны могут находится в ситуации win-win.

Любая оптимальная мотивация стоит на трех китах: автономность, принадлежность, компетентность. Чтобы повысить мотивацию, нужно научить коллег любить проект, делегировать им ответственность и дать возможность самостоятельно принимать решения.

И помните, что аутстаффер — полноценный член команды.

В этой статье я собрал не всё, что мы знаем о мотивации команды. Поэтому задавайте вопросы в комментариях — я готов ответить. А лучше приходите к нам телеграм-канал, там сидят все тимлиды AGIMA и других компаний.

Что еще почитать

  • Матрица компетенций: важный инструмент для мотивации команды.
  • Философия непрерывных улучшений: как выпустить качественный продукт, прокачать команду и не выгореть.
  • Укрощение строптивых: как управлять конфликтами.
  • Найти слабое звено: делаем команду эффективнее без перегруза.

Как собрать команду, «зажечь» на подвиг и не мешать

Когда сотрудники компании работают лишь за тем, чтобы получать деньги, и не больше, то общее дело начинает «буксовать». Тогда руководителю стоит задуматься: что-то же пошло не так. Не поздно ли сменить команду, набрав новых людей? Или лучше подстегнуть тех, кто есть под рукой сейчас? Но как?

О том, как мотивировать, гасить конфликты в команде и отличить профессионала от трудоголика, рассказала руководитель направления процессных изменений «АЭМ Технологии», консультант-коуч и тренер Марианна Крель.

— В любой работе, даже если это конвейер, важна мотивация. Но что понимать под этим словом?

— Это как любовь. Одно слово на множество понятий. Хотя некоторые под мотивацией понимают влияние на работника, придание ему импульса: «встряхнуть», «оживить». Мотивация — это то, благодаря чему желание «сделать», «добиться», «завершить» становится сильнее, чем все затраты на преодоление препятствий на пути. Мотивированный человек работает сам и не надо ему мешать. А то будет как в анекдоте «больной, проснитесь, примите снотворное». Если же работнику помочь сфокусироваться, убрать преграды на его пути, выбрать приоритеты, то это не будет мотивацией. Это будет просто нормальная работа руководителя. То, чем он и должен заниматься. И еще, сам результат, который ободряет человека — это тоже не мотивация.

— Может быть, тогда — деньги? Финансовое стимулирование может быть мотивацией? Достаточно ли морковки впереди для совершения подвигов?

— И да, и нет. Смотря, у кого висит морковка. Конечно, деньги, премии — все это помогает. Задает цели. Но работает лишь в том случае, если используется поэтапно. Если же наша условная морковка лежит за горизонтом планирования, то ничего не получится. Приведу пример. Руководитель говорит подчиненному: работай так-то и так-то, с полной отдачей и через год получишь премию в миллион рублей. В этом случаю, я гарантирую, что положительный эффект не продлится продолжительное время. И вскоре мотивация пропадет. Потому что год — это слишком долго. На мой взгляд, основная мотивация — это умение показать возможности максимально простым и доступным способом. Помочь человеку увидеть то, что он может реально захотеть. Часто сотрудник находится в «туннельном эффекте» или у него просто нет нужной информации. Задача руководителя — показать горизонт. Если и это не мотивирует, то надо бы смотреть более пристально, а тем ли делом человек занимается. Как та рыба в цитате у Эйнштейна. Ее можно долго мотивировать лазить по деревьям, но может поискать ей задачу по ее природе, которую она естественным образом сделает хорошо?

— На ваш взгляд, можно замотивировать любых людей и все зависит только от мастерства руководителя или есть нюансы?

— Обо всем можно договориться, если захотеть. Нельзя договориться об одной вещи. Нельзя договориться захотеть. Предположение о том, что все зависит от мастерства руководителя, делает этого самого руководителя всемогущим, а сотрудников начисто лишает свободы воли и выбора. Мне не близко такое предположение. Если я руководитель, то я могу показать возможности. Могу попробовать понять ограничения и показать человеку ситуацию под другим углом. Если я коуч и у человека есть запрос, то могу самому человеку помочь понять, что стоит на пути его желания. Иногда бывают интересные убеждения, которые мешают. Например «без дела сидеть нельзя» или «деньги — это не к добру». Или «если я задам вопрос, меня убьют». Все мы родом из детства, и наши убеждения очень сильно на нас влияют. С этим можно работать. Как руководитель, я конечно же могу надавать на сотрудника, но важно понимать, что давление — инструмент, работающий с каждым разом все меньше. Скорее задача руководителя — поддерживать задачи для сотрудника на достаточно привлекательном уровне и создавать условия невозможности не сделать.

— Есть ли отличия у мотиваций в проектных и процессных работах?

— Если говорить про мотивацию, как про внутренний механизм человека, то различий нет. А если рассматривать мотивацию, как некие правила, механизмы «приведения» процесса или проектной работы к результату, то у меня нет однозначного мнения. Рецепт мотивации все равно будет специфичным для компании, отрасли, задач, людей и в целом для принятой культуры. На мой взгляд, наиболее принципиальные отличия в том, какие факторы будут мотивирующими для конкретной компании, и какие рычаги есть в зоне влияния того, кто собственно хочет влиять. Есть исследования по типам мотивации и их применимости в разных странах. Так вот согласно этому исследованию в России больше всего актуальна витальная мотивация, которая играет на балансе между работой и личной жизнью. А это значит, что обещанием больших денег руководителю будет сложно сподвигнуть сотрудников задержаться и работать больше, дольше.

— А как мотивировать сотрудников в случае совмещения ролей, когда один человек занят и в проектной и в процессной деятельности?

— В этом случае руководителю надо не мотивировать, а для начала самому разобраться, в чем различие для человека. Что сотрудник должен делать иначе в проекте и в процессе. А далее — учить осознанно переключать контексты.

— Проекты не делаются в одиночку. Это работа для команды. Но штат сотрудников — это уже команда или еще нет?

— Как не любая женщина с ребенком является матерью, так и не любая группа людей, вписанная в приказ или список, является командой. Команда — это группа дополняющих друг друга единомышленников, работающих на достижение общей цели. И задача руководителя — сформировать ее. И правильно вести.

— Если команда не достигает нужных результатов, что эффективнее: менять команду, руководителя или всех?

— Если у вас болит голова, что эффективнее — съесть таблетку, отрубить голову или все вместе? Мне кажется преждевременным говорить о следствиях, не упомянув о причинах. В случае анализа неудачи, когда результаты оказались не те, которые необходимы, важно все. Как были поставлены цели? Соответствовала ли команда этим целям? Были ли форс-мажоры или «черные лебеди» вроде падения курса евро или санкций, которые повлияли на многих? На старте проекта руководителю важно честно и трезво оценивать несколько вещей: цели, ресурсы, риски — известные и потенциальные. Оценив это, необходимо детально договариваться о том, что делать если «что-то пойдет не так». А главное — по каким симптомам понять, что «не так». Один и тот же симптом может говорить о совершенно разных происходящих факторах, как и головная боль может быть реакцией на голод, погоду, шум, давление или вирус. Для успеха проекта мне кажется важным стартовать честно, с открытыми глазами и легкой паранойей, без мысли «авось пронесет!». И в самом начале проговорить и усвоить правила, как действовать и как принимать решения. А всего предусмотреть невозможно. Если пытаться объять необъятное, можно никогда не стартовать.

— Бывают ситуации, когда руководитель приходит в компанию и полностью меняет команду. Это значит, что он не раскрыл людей или все-таки люди не те?

Это значит, что руководитель полностью меняет команду. Остальное — интерпретации и домыслы. Причин может быть великое множество. От объективных — поменялись задачи и нужны другие люди. Когда вы хотите перевезти тонну картошки, вы не берете для этого любимый кабриолет и белый костюм. Вы берете подходящую машину. Это нормально. Можно и кабриолет от картошки отмыть, или людей переучить, вопрос целесообразности. До субъективных — создать себе комфортное привычное окружение без особых затрат. Немаловажным является контекст смены руководителя, доверие или его отсутствие к тем, кто остался. Без доверия никакой работы нет.

— Как же свести к минимуму количество конфликтов в проектной команде, между командой и окружением?

Вопрос из серии «как поменьше мокнуть под дождем, если вы живете в Питере». Давайте поймем, что такое конфликт, в какой он стадии и какие силы в нем участвуют. Когда вас пытаются раздавить трактором, это не конфликт. Когда вас попросили расшифровать бюджет, а вы испугались подвоха — это не конфликт. Когда кто-то с вами не согласен или не понимает, что вы хотите — вот это конфликт. Когда цели и позитивные намерения не совпали — тоже конфликт. В этих случаях нужно разделять эмоции и логику, согласовывать цели — личные, проектные, организационные. А так же понимать, что конфликты — это нормальное проявление столкновения интересов, а не трагедия или повод хвататься за сердце. Важно уметь оценивать, что вам по силам, какие силы против вас. И кроме того важно выявлять различия на разном уровне смыслов. Бывает конфликт на уровне действий, бывает — на уровне возможностей или ценностей. И решения для этих конфликтов будут разные. Возможно ваши «противники» в конфликте на самом деле и не против ваших идей, просто видят мир иначе, чем вы, поэтому вы и они из разных карт мира общие цели видите по-разному. В целом мне кажется руководителю проекта очень помогает быть внимательным, смелым, мудрым и обладать чувством юмора. Уметь вовремя провести диагностику и понять, на каком уровне конфликт.

— Есть ли какие-то основные принципы формирования и мотивации команд?

— По возможности каждому — свое, индивидуальное, то, что мотивирует лично его. Хороший пример приводит Олег Вайнберг про свою команду в центре «Кей». Он подобрал один раз мотивацию для каждого, потом через несколько лет ушел, а команда работала, как часы. На мой взгляд, это лучший практический пример принципа «мотивированный сотрудник работает сам. Не мешайте ему».

— Вы говорили о том, что нужно руководителю проекта перед стартом проекта. А профессионалы в проектном управлении отличаются чем-то от профессионалов в других сферах?

— Профессионализм — это один из продуктов, возникающих в результате труда увлеченного своим делом человека. Только так. Говорят: для того, чтобы сформировать привычку, нужен 21 день, а чтобы стать мастером — 10 000 часов. Человек может просто делать то, что любит, и не оценивать это по шкале профессионализма, пока к нему не начинают приходить за его «творением» и знаниями другие. На мой взгляд, профессионала от непрофессионала в любой сфере отличает несколько свойств. Во-первых, насколько он увлечен своим делом. Во-вторых, насколько у него размыты границы между личным и рабочим временем. Это когда ты не просто много работаешь на износ, как трудоголик, а живешь своим видом деятельности. В третьих, стоит ли он на месте или постоянно развивается, постигая новые знания и умения, которые применяет в любимом деле.

Замечу, что в этом перечне признаков профессионала нет ни слова про материальную составляющую. Обычно увлеченность — это то, что невозможно купить, но можно найти и хорошо оплачивать, если человек делает то, что вам нужно.

А профессионализм в проектном управлении обычно связан с необходимостью хорошего баланса между гибкостью и системой, коммуникабельностью и умением отстоять свою точку зрения, знанием проектных принципов и пониманием отраслевой области.

Не во всех областях нужна такая «растяжка» компетенций и моделей мышления, как в проектном управлении. На мой взгляд,это особый склад характера, и когда он природный, то человеку проектное управление дается легко.

— По статистике, проектные офисы, детища руководителей-новаторов, живут в среднем два года. Как вы считаете, почему это так? Мотивация пропадает?

— Не очень понятно, что значит «живут». Исходя из вопроса, выходит, что проектный офис рождается, потом через два года проектный офис вянет, руководители проектов желтеют и чахнут, опадают, и на их месте через время вырастают новые? И не очень понятна оценка про «два года». Есть статистика? Было бы любопытно взглянуть. По опыту предположу, что два года — период стабилизации работы проектного офиса, переход от «давайте сделаем» к «полет стабильный, высоту набрали». На самом деле дальше, после двух лет, начинается самое сложное и интересное. Если раньше, на стадии внедрения проекта была одна задача — развитие функций, то после нужно уже начинать ходить и бегать. Учиться балансировать. А на счет мотивации самих руководителей проектов есть такой один из законов Мерфи. Он гласит: «Если вы сделаете невозможное, то никто не поймет, как трудно вам это далось. А потом это станет вашей рутинной работой». Вообще, проектное управление — это поле для экспериментов, для поиска новых, нестандартных решений. Руководители проектов должны быть всегда на гребне волны, постоянно учиться новому, быть на острие событий. Делать то самое невозможное. И, естественно, они, без должной мотивации, больше других подвержены профессиональному выгоранию ввиду большого количества стресса. Это тоже нужно не забывать и учиться справляться со стрессом и выгоранием самому или с коучем, в том числе со своей командой. Учитывать и проговаривать все, что мешает балансу и радости в работе. И тогда в любых делах будет сопутствовать успех.

Марианна Крель
Руководитель направления процессных изменений «АЭМ Технологии», консультант коуч и тренер

Более 10 лет в проектном управлении, реализовала более 50 проектов, за последние 2 года провела более 50 тренингов, внедряла КСУП в крупных компаниях.

Поделиться в соц. сетях

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *