Как стать it директором

Советы рекрутера: как стать ИТ директором

И когда человек уже достигает уровня руководителя ИТ-службы компании, и когда он только начинает свою карьеру в ИТ, он уже может думать о том, что станет ИТ-директором. ИТ-рекрутер в своей статье для CNews рассказывает, какими качествами должен обладать такой сотрудник, какое у него должно быть образование и интересы, и чем ему руководствоваться, делая новый шаг на пути к мечте.

Образование: второе высшее, конференции, соцсети

У каждого из ИТ-директоров свой путь, но в большинстве случаев он начинается с получения высшего технического образования. Однако, чем больше ИТ-руководитель приближается к роли ИТ-директора и вовлекается в бизнес, тем выше потребность в получении дополнительного специализированного образования. Для большей части (40%) выходом становится получение MBA либо его усеченного специализированного варианта — MBA-CIO, а также курсы по ИТ-менеджменту, которые пользуются стабильной популярностью. Еще треть ИТ-директоров выбирают для себя получение второго высшего образования в области экономики и финансов. Получая MBA или экономическое образование, можно лучше понять экономику организации, более зрело и взвешенно принимать решения и, в конце концов, на одном языке говорить с бизнес-заказчиками.

Профессиональные конференции и семинары будут отличным подспорьем для того, чтобы быть в курсе последних тенденций в ИТ. На них можно получить больше информации, чем при опоре на собственные представления или на онлайн-ресурсы. Банально, но слушая кейсы других ИТ-директоров, можно избежать тех ошибок, с которыми они столкнулись и максимально использовать чужой опыт на благо своей компании.

Тут есть еще один бонус: для будущего CIO будет крайне полезно посещать подобные площадки, общаться с коллегами и заводить полезные знакомства. Это даст понимание того, как складываются дела в той или иной компании, позволит быть в курсе последних слухов на рынке, и, конечно, знать об интересных открытых позициях, ведь высокие роли обычно ведутся в закрытом режиме, без большой огласки.

Чтобы стать востребованным ИТ-директором, придется много учиться

Не стоит забывать и о работе с социальными сетями, так как это отличный источник новой информации как по части soft-skills, так и по части hard-skills. Если рекрутер начинает искать опытного ИТ-директора, он первым делом смотрит кандидатов именно в соцсетях и в своей базе, а не на сайтах рекрутинговых компаний в интернете. К тому же, зачастую можно столкнуться с мнением, что востребованный и хорошо «пристроенный» в серьезной компании ИТ-директор — более интересный кандидат, чем тот, резюме которого несколько месяцев «висит» на сайтах.

«Всегда необходимо учиться, без оглядки на то, каких высот ты достиг. На, казалось бы, хорошо знакомые вещи, с новыми знаниями открываются совершенно новые взгляды, а с опытом, который обогащен фундаментальными знаниями, на эти вещи мы начинаем смотреть буквально под микроскопом, выхватывающим тенденции, тренды, закономерности и связи. Но найти хорошие курсы для ИТ директоров — это огромная проблема. Есть общие курсы ИТ-директоров и есть MBA. А между ними — пропасть. Однако в последнее время начинает набирать обороты направление, которое можно назвать курсами для продолжающих ИТ-директоров. Они учитывают особенности конкретной отрасли», — говорит CIO Л’Этуаль Алексей Перфилов.

Коммуникации: слышать бизнес и не замыкаться в себе

Одна из ключевых компетенций будущего ИТ-директора — коммуникативность. Эта позиция — во многом политика, способность слушать и слышать бизнес, умение договариваться и балансировать между интересами порой конфликтующих друг с другом сторон.

«На мой взгляд, эффективная коммуникация зависит, в первую очередь, от способности «молчать и слушать», — считает ИТ-директор Yokogawa Electric Андрей Силкин. — Под ней подразумевается способность чистого незамутненного восприятия ситуации менеджером, а потому является залогом для полного и глубокого понимания картины. Эта способность зависит исключительно от степени погруженности в свои собственные мысли и степени зацикленности на себе, а также способности управлять этими процессами».

Без нормальных коммуникаций не удастся слышать пожелания бизнеса

И правда, если ИТ-директор чересчур замкнут на себе и своих мыслях, не готов взвешенно анализировать ситуацию и адекватно оценить поступающие извне сигналы, то коммуникации с коллегами будут неточными, что обязательно самым пагубным образом скажется на всем бизнесе.

«Никто не любит сюрпризов в бизнесе, поэтому правильное преподнесение информации важно как для успешности текущих проектов, так и как задел на будущее. Умение разговаривать на бизнес языке — одно из основных требований к успешному ИТ-руководителю. Открытость и прозрачность в действиях, умение своевременно подготовить аудиторию и «вкусно» рассказать — вот чего ждут от человека на подобной позиции», — уверен CIO компании General Electric Oil & Gas Дмитрий Суровец.

Работа с командой: ИТ-директор дает шанс команде, команда дает шанс руководителю

Без крепкой и профессиональной команды у ИТ-директора ничего не получится. Команду необходимо вдохновлять, объяснять ей, что происходит и почему это важно для компании. Четкое понимание цели всеми членами команды приносит отличный результат, а осознание причастности к достигнутому создает накопительный, вдохновляющий коллектив эффект.

«Команда сильна до тех пор, пока силен каждый ее элемент. Надо давать возможность людям ошибаться и, благодаря этому, расти. Нанимай людей сильней себя, мотивируй и поощряй ориентированность на результат, а не на количество работы. Скорость очень важна в современном ИТ. А способность организовать работу всей команды и достигать результата максимально быстро, является важнейшим навыком и компетенцией для любого менеджера в ИТ индустрии. Не диктуй, как делать, а спрашивай, как сделать», — рекомендует Дмитрий Холкин, бывший CIO X5 Retail Group.

Сами ИТ-директора считают, что принципы формирования команды аналогичны подобным принципам в любой другой отрасли: лидерство, внутренние коммуникации, уход от микроменеджемента к делегированию ответственности. Важнейшая задача руководителя — профессиональное развитие ключевых сотрудников. Это поможет не только получить более эффективную команду, но заработать авторитет и доверие. В конечном счете, это способствует укреплению команды и повышению ее мотивации.

С другой стороны, ИТ — это всегда история про технические компетенции. Для достижения результата недостаточно мотивации, харизмы и слепой веры в успех — нужны еще и эксперты в данной области. Поэтому другая важная деталь — поиск, привлечение и мотивация экспертов. Какие и какого уровня компетенции будут нужны? Каким должен быть баланс между внутренней командой и аутсорсингом? Как повышать компетенции своей команды: прокачивать сотрудников или привлекать новых с рынка труда? Как удерживать специалистов, обладающих ценными компетенциями, сколько их надо иметь для страховки от внезапного ухода одного из них? Все эти задачи постоянно решает ИТ-руководитель.

Для достижения успеха в ИТ команде необходимы технические компетенции

«ИТ-руководитель постоянно получает от своей команды экспертные оценки касательно трудозатрат по задачам и применяемым технологиям. Естественно, возникает проблема доверия к этим оценкам и способам их контроля. Если у самого руководителя достаточно компетенций, то задача упрощается. Но ИТ-директор крупной компании отвечает за широкий спектр самых разнообразных задач, часто включающий в себя сложный комплекс ИТ-систем и инфраструктуру. Вряд ли он сможет быть экспертом во всем этом. Насколько можно доверять своим экспертам? Как и откуда можно получить альтернативную экспертную оценку — тоже задача, которой нужно решение», — уточняет ИТ-директор «Эльдорадо» Александр Шляпочников.

«ИТ директор — это не аудитор собственной команды по всем задачам. Важно знать и понимать, когда нужен контроль, когда — свобода действий, а когда — командная работа. Вы доверяете команде, она верит вам. Если правило не соблюдается, то время перемен не за горами. Вы даете шанс команде — и она дает шанс вам, иначе не бывает», — добавляет Дмитрий Суровец.

Взаимодействие с СЕО компании: совместные поездки и «коридорные» переговоры

«Взаимодействие с СЕО — это бизнес-партнерство, — говорит руководитель дивизиона автоматизации Yandex Петр Асратян. — Самый важный навык, о котором часто забывают – это умение ставить себя на место СЕО компании, умение ощутить себя в его «шкуре». Глава компании смотрит на мир иначе, поэтому не стоит ждать, что он расскажет вам всю подноготную, ведь в его понимании многие вещи для вас также очевидны, как и для него».

У СЕО есть одно требование, которое кажется ИТ-директорам диким и беспредметным — чтобы все работало и как можно дешевле, а это совершенно противоречивые постулаты. Мудрый ИТ-директор не должен учить генерального и говорить ему, что это невозможно. СЕО очень подкован в своем бизнесе и бизнес-терминологии, а потому с ним крайне важно говорить на его языке, оперируя такими понятиями, как деньги и человеческие ресурсы. И говорить в измеримых величинах, которые СЕО понимает.

Технология Small Talk подразумевает общение в неформальной обстановке: можно вместе пить кофе, сходить пообедать, пересечься в коридоре и поговорить на общие темы. Многие важные решения принимаются именно на неформальных встречах.

Хороший ИТ-директор обсуждает дела не только в кабинетах

Важна проактивность: CIO должен выходить за рамки своих обязанностей, ведь профессиональный ИТ-директор — это «бизнесовый» ИТ-директор; он должен не только слушать, но и предлагать решения. Такой CIO должен стать центром компетенции бизнес-ценностей и, одновременно с этим, экспертом в ИТ. Простой пример проактивной работы: ИТ-директор может прийти к главе компании и предложить вместе поехать на крупную ИТ-выставку в Европу для расширения кругозора в области инноваций и знакомства с лучшими практиками.

Марина Громова, Security Vision: Партнерский статус должен зависеть не от оборота, а от экспертизы интегратора

безопасность

Нужно помнить, что в идеальной ситуации бизнес приходит со своими бизнес-задачами к ИТ-директору, а тот предлагает решения. В случае наибольшей синергии CIO вовлекается в написание бизнес-стратегии. Обратные ситуации, когда CEO пытается делать за ИТ-директора его работу, чревата последствиями.

«ИТ-директор не должен доказывать своему руководителю, что он хорошо разбирается в ИТ-технологиях — для этого можно привлечь системных интеграторов. Цель в том, чтобы построить управляемую среду, способную адаптироваться под задачи бизнеса в тех рамках, которые диктует именно бизнес, а не сами технологии. К сожалению, часто бывает иначе, и это приводит к смене технологий, экспертов и даже самих ИТ-директоров», — предостерегает Дмитрий Суровец.

Взаимодействие с поставщиками: мульвендорность приносит маневренность

«В основе коммуникаций с поставщиками должны лежать как прагматичные отношения, направленные на создание как можно большего количества ситуаций win-win. «Выкручивание рук» может дать только краткосрочный эффект и обязательно однажды отразится на качестве. Тем не менее, также важно поддерживать конкуретность в «экосистеме» поставщиков, и везде, где это только возможно, иметь не одного, а нескольких поставщиков схожих услуг, что дает возможность маневра и уменьшает зависимость компании», — рекомендует ИТ-директор Johnson&Johnson (Medical Devices) Дмитрий Ворончихин.

«ИТ-директору не всегда удается диктовать свои условия поставщикам, это обычно привилегия очень крупных компаний. В иных случаях необходимо учиться проявлять гибкость, чтобы получать лучшие условия, изучать практику подобных договоренностей и возможности контрагентов по предоставлению различных интересных и выгодных условий, которые не всегда афишируются. Например, можно обещать референсы и хороший пиар, или нематериальные бенефиты, за которые поставщик может инвестировать в проект или контракт больше, чем в обычной ситуации», — говорит CIO сети «Кораблик» Кирилл Дубчак.

Наличие нескольких вендоров снижает зависимость компании

При этом важно однозначно проговаривать все условия и возможные сценарии отклонений от стандартного процесса «на берегу», до подписания договора, а после фиксировать их в соглашении. Это снимет зависимость от конкретных людей и их обещаний.

Карьерные рекомендации: новое мышление и деловые связи

Успешные карьеры у всех разные, универсальных алгоритмов достижения цели нет. Но все-же состоявшиеся ИТ-директора дают некоторые советы своим последователям. Один из главных — изучение бизнес-модели компании: от бюджета на ИТ, что логично, до выручки и маржи. Эти знания помогут понять, как компания зарабатывает, а еще позволят иначе взглянуть на значимость ИТ для бизнеса. Это называется мышление «от бизнеса к ИТ».

«Не секрет, что ИТ проникает во все сферы бизнеса. Не стоит упускать этот шанс, нужно изучить бизнес от «А» до «Я», не замыкаясь только на областях автоматизации. Это даст возможность приходить с рекомендациями к коллегам задолго до того, как они сами задумаются о той или иной проблеме. Кроме того, понимание бизнеса дает шанс взять на себя бизнес-проекты и задачи, что позволяет «побыть в шкуре» заказчиков, а это обычно сильно отличается от взгляда со стороны. И, в конце концов, сами заказчики поймут, что перед ними не просто высокооплачиваемый ИТ-специалист, а полноценный бизнес-партнер с глубоким пониманием бизнеса со стороны технологических решений. Это может отрыть карьерные возможности, выходящие за пределы ИТ», — считает Дмитрий Суровец.

«Необходимо создать сильную ИТ-команду, краеугольным камнем которой будут два человека — это Enterprise Architect и сильный CTO, — задает другой акцент Петр Асратян. — Первый, вместе с бизнес-аналитиками, нарисует архитектуру предприятия. А технический директор возьмет на себя ту часть ИТ, которая связана с инфраструктурой, ведь это наиболее отдаленная от бизнеса сфера ИТ, и CIO не сможет уделять ей слишком много внимания. Но надежность и масштабируемость ИТ-инфраструктуры являются одним из критически важных факторов для компании».

Увлекшись бизнесом, ИТ-директору не стоит забывать об технической инфраструктуре

Многие считают, что залог успешной карьеры — в деловых связях. Их развитием можно заниматься практически постоянно. Начать следует с коммуникаций внутри компании, причем на тех же совещаниях нужно не оставаться немым слушателем, а еще и выступать, формируя собственный авторитет. То же самое касается внешних коммуникаций: любая серьезная конференция, лежащая в сфере профессиональных интересов, должна рассматриваться как потенциальная возможность заявиться на нее спикером.

«Тому, кто сегодня видит себя на месте ИТ-директора в будущем, необходимо максимально взаимодействовать с текущим ИТ-директором в компании, учиться у него каждый день различным приемам: ведению переговоров с подрядчиками, проведению совещаний с бизнес-заказчиками, мотивации собственной команды и многим другим. Крайне полезной является практика подготовки полноценных заместителей и формирование кадрового резерва, применение которой уже на этапе ее реализации дает свои плоды в виде исполнения подчиненными обязанностей ИТ-директора во время его отсутствия», — советует Алексей Перфилов.

Большой шаг состоит из множества мелких

Чтобы сделать шаг наверх в своей карьере, нужно просто шагнуть за рамки своих представлений, своих обязанностей и своей должности. Как только у человека появляются вопросы, а вслед за ними приходят попытки понимания происходящего, бизнеса компании, формирования ее прибыли, основ логистики и финансов, даже HR — тогда начинается и профессиональный рост.

«В цифре» и без наличных: как устроен сбор металлолома в 2023

Секрет успеха, судя по опыту состоявшихся ИТ-директоров, прост: нужно любить свою компанию, ее клиентов, команду, руководителя и поставщиков, относится с уважением к тем, кто будет встречаться на пути. И тогда в нужный момент поставщик предложит выгодные условия, подчиненный поможет решить кризисную ситуацию (и даже сделает больше, чем требовалось), а лояльный руководитель обеспечит развитие и карьерный рост.

Развитие круга общения, посещение профильных мероприятий с обязательными новыми знакомствами, инвестиции в образование, и, что тоже важно, красивое увольнение — и тогда репутация на которую вы работали долгие годы, начнет однажды работать на ИТ-директора.

Юрий Бочаров

IT-директор (CIO)

IT-директор (в переводе с англ. Information Technology (IT) Director) — это директор подразделения по информационным технологиям. В европейских компаниях подобная должность носит название CIO (с англ. Chief Information Officer). Кстати, недавно центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию, который сам расскажет, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте. Профессия подходит тем, кого интересует физика, математика и информатика (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Oh, My Code: Как стать руководителем в IT

Как стать техническим директором, что делать во внештатных ситуациях, как добиваться повышения зарплаты и карьерного роста, а также как устроена разработка Am.ru — об этом мы беседуем в четырнадцатом выпуске ток-шоу для программистов «Oh, My Code».

Ведущий программы — технический директор медиапроектов Павел Щербинин, гость — Александр Мельничук, технический директор Am.ru.

Расскажи немного о себе.
Я закончил ИТМО. Пытался учиться в аспирантуре, занимался малоугловой рентгеновской дифракцией. Потом началась эпоха интернета, все начали делать порталы. В 2009 году позвонил мой знакомый и сказал, что его друг — Олег — хочет начать свой проект и собрать команду в Питере. Мы встретились у метро. С тех пор я работаю в am.ru. Во время первой встречи Олег сразу же захантил двух человек: меня, тогда руководителя разработки, и Сергея, ведущего разработчика. То есть, мы и написали первые строки кода.

«Пойдете к нам техническим директором?» — «А сколько у нас будет людей в подчинении?» — «Пока только вы».
Про технического директора тогда никто не говорил. «Технический директор» — вообще очень странная позиция. С одной стороны, это некий менеджмент, с другой — технический специалист. Есть разные вариации. Например, когда технический директор пишет много кода. Фактически, это лид-разработчик. Тогда у него обычно возникает серьезное недовольство по поводу различной менеджерской работы. В моем случае всё наоборот. Я 100 % своего времени управляю командами. Код я перестал писать примерно с 2009-го, потому что на это просто нет времени. Я могу его писать, но тогда надо отправить меня во вражескую команду.

Но всё-таки ты технический директор. Ты должен быть в курсе развития технологий, знать, как развивается фронтенд, бэкенд.
Я постоянно что-то читаю, смотрю, общаюсь с разработчиками. Понимаю, что и как сделано. И потом, до этого 8 лет я сам что-то писал. Конечно, это не было rocket science. Но читать код я могу и сейчас.

Как стать техническим директором?
Прежде всего, надо хотеть им стать. Нельзя сказать, что технический директор — это что-то суперклассное, лучше всего остального. Все профессии хороши. Можно быть счастливым разработчиком и радоваться этому. Директором надо хотеть быть. Разгребать менеджерские задачи — это определенный навык. Нужно понимать, что в большинстве случаев код писать не будешь. Иногда в вакансиях указывают, что нужен технический директор со знанием Symfony, да ещё и удаленно. В общем, какой-то ад. Эти люди себя обманывают. А иногда под «техническим директором» понимают архитектора, такое тоже встречается достаточно часто.

Сколько сейчас человек в твоей команде, и какая у неё структура?
43 человека. Структура плоская, то есть все эти люди административно подчиняются мне. У нас нет проджект-менеджеров и тимлидов. Зато достаточно развитая логическая структура из 5 отдельных команд, как узкопрофильных, так и широкопрофильных, которые занимаются сразу несколькими направлениями. Все команды абсолютно самостоятельные, работают над своими участками проекта. У них самоуправление, и это очень хорошо.

Задачи проходят через тебя или напрямую в команду?
Конечно, напрямую в команду. Если бы они проходили через меня, то я, наверное, уже давно бы умер, потому что поток задач огромный. Моя функция — свести коммуникации к необходимому минимуму. Если человеку что-то нужно, он должен знать, где эти знания получить, с кем поговорить напрямую.

Наверняка у многих наших читателей возникнет вопрос: зачем нужен ты? Задачи идут напрямую в команду, команды клевые, самоорганизованные. Вроде бы, технический директор даже не существует.
Один мой знакомый как-то сказал, что задача директора — выстроить работу в команде так, чтобы его можно было спокойно уволить. Мы к этому стремимся, но пока не достигли.

Интересное стремление к тому, чтобы тебя уволили.
Мечты, мечты…

Тебе не кажется, что многие стремятся к должностям лидов и директоров с целью меньше работать?
Вчера я ушел с работы около 22 часов. Я, будучи техническим директором, очень часто завидую разработчикам. Это же так прекрасно: пришел, у тебя есть задача, которая тебе нравится, ты её сам выбрал, сделал, увидел эффект. Всё супер. Устал — попил кофе, поиграл, отдохнул. Если у тебя возникли какие-то сложности — поговорил с коллегами и сделал задачу. Можешь надеть наушники, слушать любимую музыку и делать свою работу. Если тебе плохо, ты можешь работать дома, можешь что-то придумать ночью.

У технического директора всё совершенно не так. Мой обычный день начинается с листа бумаги А4, где я записываю, что хочу сделать сегодня. Записал. Потом еще вот это, вот это, потом беру второй лист, потом третий. В течение дня задачи вычеркиваю. Их огромное количество, они маленькие, они постоянно меняются. Когда делаешь что-то одно, возникает следующее, и следующее.

Иногда получается так, что вечером ты должен что-то закончить, а за час до этого появляются новые вводные. И нужно всё переиграть. Это мир, который постоянно меняется. В этом основная проблема. У меня нет какой-то одной большой задачи, у меня есть огромное количество мелких, по которым нужно постоянно принимать решения. Это сложно.

Можешь рассказать про самые часто повторяющиеся задачи или, например, что-нибудь интересное из вчерашнего дня? Что входит в твои основные задачи?
Основная задача — чтобы всё работало, чтобы мы релизились без задержек, четко по графику, выполняли те задачи, которые поставлены продуктовой дирекцией, чтобы проекты сдавались в срок. Как я это буду делать — мои трудности. Сложности бывают самые разные. Например, приехали люди в дата-центр выгружать серверы, а грузчика не пускают, потому что у него паспорт подозрительный. Или сотрудники службы безопасности просят какую-то информацию, и надо найти того, кто эту информацию даст. Или продукт меняется, соответственно, появляются новые задачи и сроки, надо эти задачи как-то встроить в план и решить их.

Как у вас Agile вписан в систему разработки?
Мы целиком живем по Agile. У нас есть команды, работающие по Scrum, а есть команды, работающие по Kanban. Я даже не знаю, как бы мы без этого справились. Давным-давно, когда я еще не знал этого термина, мы пытались выстроить подобную систему, но у нас не получалось потому, что это была самодеятельность без учебника, на чутье. Например, давно уже была «аллергия» на проджект-менеджеров и людей, которые должны раздавать задачи и закрашивать квадратики. Проджект-менеджеров у меня никогда не было.

Как устроена работа команды?
У нас есть общий CPO (Chief product owner. — Прим. ред.) который говорит, как будет развиваться продукт. Дальше есть ряд APO (Area product owner. — Прим. ред.), которые отвечают за свои направления. На самом деле, организационная структура немного сложнее, но я описываю логику. У каждого направления есть отдельная команда. Команды берут задачи у APO, а иногда ставят сами. Задачи вносят в общий бэклог, затем формируют бэклог спринта и дальше их выполняют.

В начале каждого спринта проводится планирование. Раздельно во всех командах. Возникает вопрос: «Что с координацией общих целей?» Существует общее планирование на уровне владельцев продуктов. Сюда приходят задачи, предварительно скоординированные между направлениями. Кроме того, нам нужна техническая координация, которая осуществляется несколькими способами.

Если сотруднику необходима координация с другой командой, то он приходит туда на стендап и говорит, что у них есть такая-то проблема, просит помочь. Таких сотрудников мы называем «скаутами».

Кроме этого, у нас проводится общая техническая встреча Master Sync, на которой собираются разработчики и представители всех команд, без владельцев продуктов. На ней мы решаем только технические задачи, обсуждаем, как правильно их решить, как синхронизировать общие тех. задачи между командами. Иногда на Master Sync формулируются задачи, которые выполняются сотрудниками двух и более команд или выносятся в общий бэклог для дальнейшего совместного решения.

Для составления плана проводится PBR (Product backlog refinement. — Прим. ред.). Разработчики оценивают задачи и помогают владельцам продуктов в составлении планов и их приоритезации. PBR может проходить как в одной команде, так и между несколькими командами. Иногда проводится планирование с внешней командой, если продукт подразумевает интеграцию.

Заканчивается всё еженедельной демонстрацией продукта. Прийти могут все, кто хочет. Мы ведем онлайн-трансляцию. Смотрят владельцы продукта, смотрит CPO, иногда маркетинг, продажники, поддержка. Команды рассказывают о реализованных фичах, API, документации, тестах и обо всём, что было сделано. Те, кто занимается архитектурой или администрированием, могут рассказать о своих решениях и планах. То есть демо — это некая общая веха, показывающая результаты работы всей команды за неделю или две, в зависимости от длительности цикла команды.

Дальше каждая команда проводит свою ретроспективу, на которой обсуждают организационные вопросы. Если команда не может что-то решить внутри себя, то вопросы выносятся на межкомандное retro. Проводим мы его раз в две недели и решаем то, что касается всех команд, всего офиса и всего продукта. По результатам retro за каждой задачей закрепляется ответственный, который сможет её решить или проследить за её решением, если это зависит от внешних служб. К следующему retro или Master Sync ответственные рассказывают, что они сделали или не сделали, по каким причинам, какие обнаружились преимущества и недостатки.

Расскажи о какой-нибудь неожиданной, нештатной ситуации.
Нештатные ситуации бывают, но всё реже и реже. Например, однажды у нас на сайте перестал работать весь JS на десктопе. Самое главное было найти причину проблемы и решить её. Если говорить научными терминами, то мы прибегли к Andon-методологии: остановили все процессы, вся команда занялась поисками причины. Нашли достаточно быстро. Больше времени потребовалось на решение проблемы.

В чём же была причина?
Еще немного подолью масла в огонь. Во фронтенде мы ничего не обновляли. И почему всё сломалось, никто не понимал. Но сломалось сразу везде. Оказалось, что мы зарелизили небольшой служебный инструмент, который за собой подтянул стороннюю JS-библиотеку, в которой была ошибка. Эта библиотека сразу же заменилась во всём коде. В результате JS посыпался. Никто не ожидал, что совершенно посторонний инструмент в админке системы управления может всё сломать.

Ты упомянул Andon-методологию. Что это такое?
У всех есть какая-то специализация. Я технический директор, есть фронтенд-разработчики, мобильные разработчики, системные администраторы, DevOps и т.д. Казалось бы, если я C++ программист, то буду писать на С++. Но если во фронтенде сломался JS? «Что такое JS? Что-то непонятное из гуманитарных наук, не буду я это делать. — А я вообще системный администратор или DevOps. Я вообще ни при чем, тяните сами свой JS».

Andon была разработана для того, чтобы таких ситуаций не возникало. У нас сломался проект, он наш общий. Мы все начинаем искать, где сломалось. В описанном мной случае причину нашел обычный бэкенд-разработчик, который просто сел и начал искать, не рассказывая, что он не пишет на JS, что он чего-то не знает. То есть Andon заключается в том, что все бросают дела и начинают решать проблему по мере своих сил.

Ты сказал, что проблема возникла из-за какой-то внутренней системной утилиты. Вы тогда не использовали контейнеризацию, которая сейчас очень популярна?
Нет.

А сейчас у вас есть Docker в production?
Да.

То есть вы активно перешли на Docker и пользуетесь им?
Это одно из основных направлений нашей работы.

Как впечатления?
Хорошо. Я даже не знаю, как бы мы жили без этого. Раньше у нас был PHP — катнем скрипты, и понеслась. А сейчас без контейнеров жить нельзя никак.

Ты, как технический директор, занимаешься «здоровьем» команды. Расскажи немного про это.
Одно из основных моих качеств: я люблю слушать людей. Пытаюсь поставить себя на их место, это даёт возможность понять их настроение, проблемы, почему они принимают те или иные решения, почему так себя чувствуют. И это помогает мне найти правильный выход из ситуации, принять правильное решение. Для меня крайне важно «здоровье» команды, «самочувствие» каждого человека: хорошо ли ему, комфортно ли в команде, к каким целям он движется, чего хочет достичь.

Однажды разработчик в личной беседе сказал: «Раньше я мечтал стать техлидом или техническим директором, чтобы получать больше денег, иметь власть и так далее. Сейчас я работаю в плоской структуре, у нас нет техлида. Зато есть технический директор, который выполняет менеджерские задачи, а технические решения принимают разработчики. Куда мне стремиться? Как мне жить? Жизненные принципы сломаны. Куда дальше идти, непонятно».

Постепенно я понял, что дело не в этом. Человек должен быть счастлив. Задачи, которые он выполняет, должны ему нравиться. И он может выбирать их себе. Карьерная лестница даёт финансовый рост, но его можно достичь и по-другому: ты решаешь более сложные задачи, помогаешь другим, твоя команда работает быстрее, вы быстрее поставляете сложные фичи. Вот тебе и карьерный рост, растет зарплата, ставка. Изменения в трудовой книжке вторичны. Работаете хорошо — получаете от этого наслаждение. А если это будет положительно сказываться на продукте, то и зарплата будет расти, и должность в трудовой книжке изменится.

Как стать тимлидом?
Вы можете им просто не быть. Смысл работы в команде заключается в том, чтобы делать то, что нравится. В моей практике были случаи, когда человека назначали тимлидом по его желанию. Хорошо, пишем служебную записку, меняем запись в трудовой, повышаем зарплату. При этом человек говорит, что он тимлид, а команда его не признает.

Бывает и наоборот: человек объясняет команде, как нужно что-то делать, и команда его признает. Это самые лучшие тимлиды. Если хочешь стать тимлидом, ты им будешь. А если не хочешь, то и не будешь.

Ты говоришь, что любишь слушать разработчиков, приводишь много примеров, когда они тебе что-то рассказывают. Но разработчики обычно интроверты, вытащить из них слово иногда бывает сложно. Как ты с этим справляешься? Как разговорить разработчика?
Все интроверты. Все ненавидят людей. Не в этом суть. Мы же вместе работаем. Я стараюсь периодически беседовать с людьми один на один. Это крайне полезно — получить обратную связь. Однажды я не мог понять, что происходит с человеком. Тогда мы договорились, что будем встречаться раз в две недели и разговаривать. И после этого всё пошло на лад. Я рассказываю, что не нравится мне, он рассказывает, что не нравится ему. Мы находим общие точки, принимаем решения, обсуждаем, что дальше будем делать вот так. И двигаемся вперед. Это очень хорошо работает. Надо больше общаться.

Наш небольшой блиц-опрос. Какую ОС выберешь?
Mac OS.

Какое лучшее IDE?
JetBrains.

Последнее приложение, сайт, стартап, который тебя впечатлил?
Мобильный банк от «Тинькофф Банка».

Что лучше: стартап или крупная компания?
Если вы хотите просто жить комфортно и получать зарплату, то идите в крупную компанию. Если у вас постоянно бурлит, хочется движения, адреналина, приключений, то стартап — это ваше всё. Не надо идти в стартап, если вы просто хотите много денег. Это не тот путь.

Еще вчера тенденцией было mobile first. Сегодня machine learning first. Что будет завтра?
На одном тренинге рассказывали, что есть специальные люди, которые определяют, что будет завтра, даже рисуют по этому поводу карты и продают их за деньги. Машинное обучение это некий хайп. Также есть big data, виртуальная реальность, нано- и биотехнологии. Я видел подобную карту: этакий клубок запутанных связей, которые двигаются в разных направлениях. Предсказания на уровне астрологии. Я бы сказал, что завтра будет не machine learning, а big data. О любом человеке, который выходит в интернет, уже известно очень много. Надо только научиться правильно это использовать. Эти знания собираются, обрабатываются, являются источником дохода.

Когда тебя заменят роботы?
Можно сказать, что уже заменили. Я купил себе робот-пылесос.

В чем оцениваете таски: в часах или в Story Points?
И в Story Points, и в часах. Кто как хочет.

Что последнее ты не смог себе позволить?
Subaru Ascent.

Сколько у тебя биткоинов?
Ноль.

Не интересуешься этой темой?
Это хайп.

Что твои друзья чаще всего спрашивают про am.ru?
Когда мы захватим мир.

А когда?
Скоро.

Кто такой IT директор и чем он занимается

Современный мир невозможно представить без высоких технологий. Новые разработки помогают людям и облегчают труд специалистов в самых разных областях. За последние десятилетия человечество сильно продвинулось в этом направлении и создало множество современных технологий. С развитием сферы информационных технологий стали нужны эксперты, которые бы разбирались во всех разработках, обслуживали приборы и так далее. Профессионалов в этой сфере называют IT специалистами. Существует множество профессий, связанных с ИТ, одна из них — директор.

Кто такой IT директор

Директор по информационным технологиям – руководитель в компании, деятельность которой связана со сферой IT. Он управляет отделом информационных технологий, определяет информационную стратегию компании. Специалист всегда занимает высокое положение в компании, часто состоит в совете директоров. На нём лежит ответственность за весь отдел информационных технологий, его функционирование и эффективность.

Должностные обязанности

• Контролирование всего отдела информационных технологий. Специалист следит за его работой, координирует действия подчинённых, решает проблемы. Он отвечает за эффективность работы отдела IT.
• Проведение инвентаризаций. Директор регулярно организовывает проверку техники, её работоспособности и качества, а также отвечает за своевременную замену устаревших устройств. Ему также необходимо заниматься закупкой новой техники и её поставками в офис компании.
• Определение стратегии компании в информационной сфере. Директор ИТ, определяя действия в информационной сфере, действует от лица всей компании. Он должен решать вопросы, связанные с оборудованием, программным обеспечением, сохранностью информации. В случае неудачи директор понесёт ответственность.
• Планирование расходов отдела. Директор по информационным технологиям участвует в планировании расходов компании и информирует начальство, сколько денег нужно выделить департаменту.
• Отчёты о деятельности руководству фирмы. IT директор, занимая высокое положение в фирме, подотчётен высшему руководству компании или её владельцу. Он должен регулярно составлять отчёты о работе отдела ИТ, и, возможно, принимать критику от начальства.

Необходимые личностные качества

Для того чтобы стать успешным IT директором, важно обладать такими личными качествами, как:

• Лидерство. Директор по информационным технологиям управляет работой всего отдела и контролирует деятельность всех специалистов. Он должен уметь сорганизовать подчинённых, дать им задания и следить за их выполнением. Это невозможно, если у директора нет качеств лидера и он не может контролировать нижестоящих профессионалов.
• Ответственность. Директор должен отвечать перед руководством компании за деятельность всего отдела информационных технологий, спокойно принимать конструктивную критику и делать выводы. Человек, не привыкший брать на себя ответственность за действия подчинённых, не сможет стать IT директором.
• Стрессоустойчивость. Работа ИТ директора очень напряжённая и требует немало сил. Он решает проблемы, связанные с работой его отдела, несёт ответственность перед высшим руководством фирмы, занимается покупкой техники и так далее. Если он не сможет противостоять стрессу, то вряд ли останется на этой должности.

Для него также важны и другие качества, например:

• Коммуникабельность.
• Лояльность.
• Аналитический склад ума.
• Желание повышать квалификацию и постоянно учиться новому.
• Креативность, способность нестандартно решать проблемы.
• Честность и порядочность.
• Целеустремлённость.
• Оперативность, быстрое решение проблем.
• Пунктуальность.
• Исполнительность.
• Трудолюбие.
• Способность делать прогнозы на ближайшее будущее, развитая интуиция.

Важны и профессиональные качества, например, образованность, компетентность, понимание бизнеса и так далее.

Сколько зарабатывает IT директор

Уровень заработной платы директора в сфере ИТ зависит от компании, где он работает, его квалификации, опыта работы и других факторов. Поскольку IT директор – специалист, который работает в сфере уже несколько лет, его вознаграждение всегда довольно высокое.

• Директор, который работает на должности меньше года, будет получать от 400000 рублей. Важно понимать, что занять руководящую специальность сразу не получится. До этого нужно несколько лет проработать в качестве простого специалиста IT.
• Руководитель, работающий несколько лет, может рассчитывать на 700000 в месяц.
• Профессионал из крупной компании, управляющий отделам уже долгие годы, будет получать около 1 миллиона рублей и более.

Доход IT директора не ограничивается зарплатой. За хорошую работу руководство фирмы награждает его премиями, что значительно увеличивает прибыль специалиста. Помимо того, директор может принимать участие в различных мероприятиях, связанных со сферой информационных технологий, вести профессиональный блог и так далее. Всё это увеличивает его доход.

Преимущества профессии

• Высокий доход. Денежное вознаграждение директора не ограничивается заплатой. За эффективную работу отдела и свои организаторские способности эксперт получает премии, также у него могут быть иные источники дохода.
• Возможность профессионального роста. Хотя директор – самая высокая должность в компании, связанная с IT, у профессионала есть перспективы карьерного роста. Например, ему могут предложить работу в другой, более развитой компании, с повышенной заработной платой, премиями и другими привилегиями. После нескольких лет работы директор может самостоятельно основать фирму, связанную с IT, и стать её главой.
• Авторитет. Директор пользуется доверием и авторитетом как среди подчинённых, так и среди людей, которые не работают в его компании. К мнению некоторых профессионалов в сфере информационных технологий прислушиваются даже на государственном уровне.

Недостатки профессии

• Высокая ответственность. Директор отвечает не только за свои действия, но и за работу всего отдела ИТ и своих подчинённых.
• Нервная работа. Ответственность перед начальством и контроль над работой подчинённых могут вызвать стресс и психологические проблемы.

Где и сколько учиться на IT директора

Стать ИТ директором сразу невозможно: для начала нужно поработать в качестве простого специалиста IT и никем не руководить. Поэтому обучение на эту специальность будет проходить как минимум в два этапа.

1. Обучение на специалистаIT. Есть несколько профессий, на которые можно выучиться. Например, можно освоить специальность программиста, разработчика, инженера по тестированию.
2. Обучение на директора. Уже после того, как профессионал освоил профессию и проработал несколько лет, он может начать обучение на руководителя. Можно выбрать программу обучения «Информационный менеджмент» или «ИТ менеджмент в бизнесе».

Обучаться на директора придётся несколько лет. После получения образования учёба не заканчивается: надо постоянно повышать квалификацию и узнавать о своей профессии новое.

Какие предметы сдавать

Для того, кто в будущем хочет стать IT директором, нужно сдавать:

• ЕГЭ по математике.
• ЕГЭ по информатике.
• ЕГЭ по обществознанию.
• ЕГЭ по истории.
• ЕГЭ по физике.

Точный список экзаменов зависит от вуза и специальности, которую хочет освоить будущий IT специалист. Также возможна сдача дополнительного испытания в университете.

IT директор – руководящая должность компаний, связанных с информационными технологиями. Специалист занимает высокое место в компании и получает солидный доход. Для освоения профессии важно учиться несколько лет, постоянно повышать квалификацию и узнавать новое.

Адреса поступления:

г. Москва, Ленинградский пр-кт, д. 80, корпуса Г, Ж