Что является первым шагом делегирования

Трехшаговый алгоритм делегирования задачи

С известными ограничениями можно признать, что процесс делегирования имеет алгоритмический характер, поскольку может быть разбит на отдельные операции (шаги), правильное выполнение которых гарантирует эффективность процесса делегирования. Следовательно, для успешного делегирования задачи важно четко продумать, каким содержанием наполнить каждый из шагов процесса делегирования.

Итак, представим трехшаговый алгоритм делегирования.

Первый шаг. Действия, которые предпринимает руководитель до процесса непосредственной передачи задачи, полномочий и ответственности. Как правило, здесь продумывается содержание задачи, осуществляется выбор подходящего сотрудника, определяется стиль постановки задачи и др.

Второй шаг. Процесс непосредственного контакта с подчиненным с целью передачи ему задачи, полномочий и ответственности. Здесь наиболее важные аспекты — четкость описания цели и получение от подчиненного обратной связи, свидетельствующей о понимании и принятии им задачи.

Третий шаг. Действия, которые предпринимает руководитель после непосредственного контакта с подчиненным. Как правило, они связаны с консультированием сотрудника и контролем исполнения работы.

Типичной проблемой в практике делегирования являются игнорирование руководителем первого шага и его уклонение от исполнения действий на уровне третьего шага. В результате (поскольку успех делегирования зависит от качества исполнения каждого шага — ведь это алгоритм!) эффективность делегирования задачи в целом часто заметно снижается.

Для успешного освоения трехшагового алгоритма делегирования задачи будем постепенно выстраивать модель этого процесса, каждый раз по мере получения новой информации дополняя и уточняя нашу модель.

Итак, сейчас наша модель очень простая, не содержит подпунктов и разветвлений и состоит из трех элементов (рис. 7).

Рис. 7. Модель трехшагового алгоритма делегирования задачи. Вариант 1

1. Вспомните любую задачу, которую вы недавно делегировали подчиненному. Попробуйте указать все действия, которые были вами совершены при этом. Проклассифицируйте эти действия в соответствии с трехшаговым алгоритмом делегирования. Запишите в табл. 16 в столбце «Примечания», что вам хотелось бы изменить по содержанию каждого из трех шагов.

Анализ алгоритма делегирования задачи

(что конкретно было сделано)

До передачи задачи (подготовка)

Во время передачи задачи (непосредственный контакт с подчиненным)

После передачи задачи

(консультирование и контроль)

2. Проанализируйте содержание каждого шага. Весьма вероятно, что, действуя интуитивно, вы поступали высокопрофессионально и четко обозначили в таблице содержание каждого шага. Однако, возможно, в вашей ситуации постановки задачи вы обнаружили шаги, которые проигнорировали (или выполнили неудовлетворительно)? Если да, вам полезно всякий раз перед постановкой задачи представлять себе весь трехшаговый алгоритм и продумывать конкретные действия заранее.

Делегирование задач в образовательной организации

На сегодняшний день образовательные организации представляют собой сложную, активно развивающуюся структуру. В ежедневном расписании руководителя присутствуют не только вопросы организации учебного процесса в текущем моменте, но и вопросы планирования и стратегического развития, материально-технического обеспечения и многие другие.
Объём информации, требующий ежедневно рассмотрения и принятия решений, представляет собой огромный массив данных по различным направлениям. И одной из главных задач руководителя является анализ, структурирование информационного потока, ранжирование (определение приоритетности) задач по степени важности их исполнения с соблюдением заданных сроков. По задачам, решение которых руководителем отнесено к второстепенным, следует рассмотреть возможность об их передаче в работу подчинённым, т.е. делегировать руководителю часть своих полномочий.
Делегирование — это процесс передачи руководителем части собственных полномочий (прав и обязанностей) своим подчинённым с частичным возложением на них ответственности за результат. Полномочия и ответственность должны делегироваться только параллельно. Причём полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько необходимо для реализации выбранной ответственности. Следует отметить, что полный объём ответственности за выполнение делегированных полномочий и определенных функций остается за руководителем, поскольку изначально это заложено в его прямые обязанности. Например, если директор школы поручает заместителю проведение какого-либо мероприятия, то в случае каких-либо недоработок в процессе организации или при возникновении чрезвычайных ситуаций, ответственность за неблагоприятные последствия останется, в первую очередь, за директором, который отвечает за все события учебно-воспитательного процесса в школе в целом.
При поручении (делегировании) задачи подчинённому, директор должен быть уверен в уровне профессиональной подготовки выбранного исполнителя, проверить наличие необходимых ресурсов, определить цель и держать под контролем процесс подготовки и проведения мероприятия.
Установление обязанностей, прав и степени ответственности за выполнение служебных обязанностей должны быть зафиксированы в организационно-распорядительных документах организации (приказах, распоряжениях, должностных инструкциях) и не противоречить действующим нормативно-правовым актам уровня федерального законодательства.
Существует несколько целей, которые достигаются с помощью делегирования:
1) снять с руководителя часть его обязанностей, тем самым освободив его время для решения стратегических задач образовательной организации;
2) вовлечь подчинённых в рабочий процесс и усилить их мотивацию;
3) повысить компетентность и квалификацию подчинённых, а также привлечь к решению общих задач образовательной организации;
4) подготовить кадровый резерв.
Ежедневно работая с большим объёмом разнонаправленной информации, руководитель, при делегировании задачи, зачастую, не обращает должного внимание на то, располагает ли подчинённый всеми требуемыми для данной работы полномочиями и ресурсами, а также на точность восприятия исполнителем поставленной цели.
Делегирование полномочий с условием достижения ожидаемых результатов в основе своей подразумевает выполнение ряда последовательных действий: требуется чётко сформулировать цель (желательно, по методике SMART), описать возможные пути решения, установить сроки, за которые должна быть выполнена задача, а также обозначить права, обязанности и определить ресурсы, которые могут быть привлечены в процессе выполнения данной работы.
Для правильного делегирования полномочий существуют определённые принципы:
конкретно обозначить исполнителю цель, результат и сроки, за которые должна быть выполнена задача;

• убедиться, что информация воспринята без искажений;
• сообщить сотруднику о должной поддержке при возникновении трудностей в решении задачи;
• контролировать ход выполнения задачи в заранее обозначенные контрольные точки и, при необходимости, вносить возможные корректировки в последующие действия;
• ответственность за качество и своевременность выполнения задачи остаётся за руководителем;
• делегирование должно мотивировать сотрудника; принимая задачу от руководителя, он должен понимать, что в процессе выполнения задачи, повышает свою компетентность;
• для мотивации следует позволить подчинённому выражать своё мнение, свои сомнения и переживания, возникающие у него на любом этапе выполнения задачи, предлагать к обсуждению собственные идеи;
• сотрудник должен нести ответственность за выполнение делегированной задачи.

Для сотрудника, на которого руководитель возлагает часть своих полномочий, включая увеличение объёма работы, наступают риски, связанные с ответственностью за качественное исполнение работы в требуемые сроки. С целью исключения отрицательной реакции сотрудников на назначения руководителем дополнительных поручений необходимо разработать систему стимулирования и применять в случаях требуемых расширения полномочий любого члена коллектива.
Эти вознаграждения могут выступать в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортные условия работы — всё это доказало свою эффективность на практике. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит чёткую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешную организацию процессов решения задач с делегированием полномочий подчинённым в соответствии с целями учебной организации.
Для качественного делегирования полномочий необходимо определить степень важности задач, чтобы в полной мере оценить возможность делегировать подчинённым ту или иную задачу. Как правило, для руководителя основной проблемой является именно оценка возможности передачи на подчиненного решения задачи с учётом степени её важности и срочности.
В этом случае может помочь такой метод, как «Матрица Эйзенхауэра».
Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:
I) срочные и важные;
II) важные, но не срочные;
III) срочные, но не важные;
IV) не срочные и не важные.
Основная идея метода «Матрица Эйзенхауэра» — помочь отсортировать важные задачи от второстепенных, и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение и требует немедленного выполнения, а после приступать к возможному делегированию части задач подчиненным. Для этого руководитель должен разделить все задачи и функции по степени важности и срочности, а также соотнести с одним из квадрантов в матрице.
Таким образом, осмыслив масштаб задач и расставив приоритеты, можно определить, какие задачи, полномочия и функции следует делегировать своим подчинённым.
Образовательная организация, которая предоставляет своим сотрудникам возможность повышать компетенцию, реализовывать себя как эффективного специалиста и позволяет раскрывать свои способности, обладает огромным потенциалом и имеет значительные перспективы к развитию по основным направлениям своей деятельности. При делегировании полномочий подчинённым происходит расширение границ общения между руководителем и сотрудниками в профессиональной деятельности, что непременно приводит к повышению эффективности всех трудовых процессов в образовательной организации, растёт мотивация подчинённых и, как следствие, снижается «текучесть» потенциальных кадров, нарабатывается кадровый резерв.
Безусловно, процесс делегирования полномочий от руководителя подчинённому требует определенных временных затрат, чтобы ввести сотрудника в курс дела, но, эти трудозатраты оправданы в будущем, руководитель инвестирует своё освободившееся время в решение стратегических задач.
Ещё раз стоит отметить, что для сохранения должного контроля в коллективе, делегировать полномочия подчинённым рекомендуется только по текущим вопросам деятельности организации — подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

• Все публикации
• Правила публикации
• Возможности дополнительного образования
• Инклюзия сегодня
• Метапредметность в школе
• Модели управления ОО и развитие кадрового потенциала
• Новое в повышении квалификации
• Предпрофильное и профильное образование: новое
• Профессиональный стандарт «Педагог» — работаем по-новому
• Психологические аспекты в педагогике
• Реализуем мегапроекты
• Современное лицо классного руководителя
• Создание единой образовательной среды – ответ на запросы москвичей
• Столичное образование – новые смыслы и ценности
• Школа начинается с дошкольного образования

Делегирование задач сотрудникам и контроль выполнения

Делегирование задач — один из ключевых моментов эффективного управления в компании или команде. Правильно делегированные задачи помогают добиться лучших результатов и повысить производительность, освободив руководителей от необходимости самостоятельно выполнять переданную работу.

Однако многие руководители испытывают определенные трудности при выполнении данной процедуры, боясь потери контроля и некачественного выполнения работ. Важно понимать, что делегирование — это не только передача задач, но и передача ответственности за их выполнение.

Правильный подход к делегированию задач

Первым шагом для успешного выполнения поставленной задачи является определение стиля управления, а также уровня навыков и опыта подчиненных. Одним из самых распространенных способов передачи ответственности является делегирование по принципу «дать задачу, ожидать результата».

Чтобы этот подход работал эффективно, необходимо определить ясные цели и сроки выполнения, а также убедиться, что исполнитель понимает требования и имеет необходимые знания для выполнения задания. Важно также предоставлять подчиненным достаточно свободы в выборе методов достижения цели, но при этом сохранять контроль над процессом.

Некоторые руководители предпочитают делегировать задачи по принципу «делай то, что ты умеешь лучше всего», позволяя подчиненным выбирать цели, которых они могут достичь наилучшим образом. В таком случае руководитель должен иметь четкое представление о навыках и опыте своих подчиненных, чтобы правильно распределить задачи.

При делегировании важно учитывать не только уровень навыков и опыта подчиненных, но и их личные интересы и мотивацию. Задания, которые подходят для одного сотрудника, могут быть неинтересными или даже трудными для другого.

Преимущества электронного делегирования задач

Современные технологии также предоставляют возможность эффективного делегирования задач с помощью электронных средств. Системы управления, электронные доски и другие инструменты позволяют руководителям быстро и удобно передавать ответственность, устанавливать сроки выполнения и отслеживать прогресс.

Электронное делегирование задач имеет ряд преимуществ:

• предложенные системы позволяют упростить и ускорить процесс делегирования, что приводит к увеличению производительности и снижению затрат времени на административные задачи;
• системы электронного делегирования задач позволяют руководителям и подчиненным легко общаться и обмениваться информацией, что способствует более эффективной работе команды;
• увеличение прозрачности, поскольку системы позволяют руководителям легко отслеживать выполнение задач и оценивать эффективность работы каждого сотрудника;
• улучшение контроля, поскольку руководители могут более точно определить ответственность и контролировать процесс выполнения задач;
• увеличение гибкости, поскольку руководители могут быстро и легко адаптироваться к изменениям в работе и перераспределять работу среди сотрудников.

В целом электронное делегирование задач является эффективным инструментом, который помогает ускорить процесс управления и повысить производительность команды.

Основные задачи делегирования

Правильное делегирование позволяет руководителю высвободить время для более важных задач, а также распределить обязанности между исполнителями, повышая их квалификацию и мотивацию. Основные задачи делегирования могут быть разделены на следующие категории:

• получение большего времени для ответственного лица. В результате он сможет решать дополнительные задачи;
• одновременное достижение заявленных целей несколькими сотрудниками. В результате повышается эффективность;
• сотрудники получают дополнительные стимулы для повышения эффективности труда;
• выявление дополнительных навыков работников. В перспективе это поможет эффективнее распределять работу.

Секреты эффективного делегирования задач

Чтобы правильно делегировать задачи, руководитель должен учитывать несколько важных факторов:

• правильная оценка. Руководитель должен понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нужно оставить на себе;
• выбор исполнителя. Руководитель должен выбрать исполнителя, который наилучшим образом подходит для выполнения задачи. Он должен учитывать не только профессиональные навыки, но и мотивацию, личностные качества и опыт работы;
• определение сроков выполнения. Руководитель должен определить сроки выполнения задачи, а также проверить, что исполнитель понимает их важность;
• предоставление ресурсов. Руководитель должен убедиться, что исполнитель имеет все необходимые ресурсы для выполнения задачи. Это могут быть финансы, оборудование, информационные ресурсы и т. д.;
• ясное объяснение задачи. Руководитель должен ясно и понятно объяснить задание, указать его цели и ожидаемые результаты. Это поможет исполнителю лучше понять, что от него требуется, и сосредоточиться на решении задачи;
• контроль и обратная связь. Руководитель должен контролировать выполнение задачи и давать обратную связь исполнителю. Это поможет исправить ошибки и улучшить качество работы.

Эффективное делегирование задач поможет руководителю управлять своим временем и ресурсами более эффективно, повысить мотивацию и квалификацию сотрудников, а также достичь лучших результатов в работе компании.

Подбор сотрудника

При выборе сотрудника для делегирования задачи необходимо учитывать ряд факторов, таких как профессиональные навыки и личностные качества исполнителя.

Первым этапом является формирование списка задач на исполнение. Важно определить, что именно нужно сделать и какой результат должен быть достигнут. Этот этап представляет собой функцию планирования, которая помогает руководителю четко определить цель.

Вторым этапом является выбор сотрудника с учетом его индивидуальных особенностей. Необходимо убедиться в том, что сотрудник имеет необходимый опыт и знания для выполнения задачи. Кроме того, личностные качества, такие как ответственность, инициативность и коммуникабельность, также являются важными факторами при выборе исполнителя. Этот этап представляет собой функцию постановки задачи.

Третий этап заключается в выдаче конкретных инструкций, а также указании полагающейся награды в случае достижения цели. Важно объяснить исполнителю, как и почему нужно решать задачу. Это помогает убедить сотрудника в том, что его работа важна и приносит пользу компании. Кроме того, обещание вознаграждения за успешное выполнение задачи может стать стимулом для лучшей работы. Этот этап представляет собой функцию мотивации.

Четвертым этапом является обеспечение сотрудника всем необходимым, например материалами, оборудованием и инструментами, необходимыми для работы. Важно убедиться, что у исполнителя есть все, что ему нужно. Этот этап представляет собой функцию обеспечения.

Последним этапом является проверка результата и соответствия заранее установленным критериям. Руководитель должен убедиться, что работа выполнена в соответствии с требованиями и ожиданиями компании. Если результат отличается от нормы, необходимо выяснить причины этого и принять соответствующие меры для исправления ситуации. Этот этап представляет собой функцию контроля и оценки.

Важно отметить, что делегирование задач требует доверия и открытой коммуникации между руководителем и исполнителем. Руководитель должен убедиться, что сотрудник понимает задачу и имеет всю необходимую информацию и ресурсы для ее выполнения. Кроме того, важно обеспечить поддержку и помощь в случае возникновения проблем или неожиданных сложностей.

Пример реализации

Пример идеального диалога с сотрудником при делегировании задач, который можно использовать в качестве образца, включает в себя следующие этапы:

• руководитель обращается к сотруднику, описывая задачу, которую необходимо выполнить;
• сотрудник интересуется своей мотивацией и возможностью получить все необходимые ресурсы для реализации задачи;
• руководитель сообщает стимул работника, информирует о выделенных ресурсах, а также говорит о том, будут ли предоставлены дополнительные помощники;
• сотрудник берет задание. Если надо, делает запрос на получение дополнительной информации.

Этот диалог позволяет убедиться, что сотрудник понимает все нюансы, будет работать в соответствии с ожиданиями руководителя.

Однако если работник не проявляет интереса к деталям вверенной ему задачи, их необходимо оговорить руководителю. В противном случае цель может быть не достигнута.

Преимущества сервиса Projecto

Для того чтобы упростить контроль и автоматизировать рутинные задачи, можно использовать сервис Projecto. Это инструмент, который поможет управленцам эффективно делегировать задачи.

Когда руководитель ставит цель в соответствующем разделе, ее можно отправить другим исполнителям с помощью кнопки «Перепоручить задачу». Найдите нужного сотрудника, выберите резолюцию и нажмите «Добавить участников». Таким образом, можно отдать задание нескольким сотрудникам, указав отличающиеся сроки реализации.

Для более эффективного контроля и отслеживания структуры сложных работ можно воспользоваться кнопкой «Структура задачи».

Использование сервиса Projecto поможет управленцам максимально эффективно использовать ресурсы компании и делегировать задачи сотрудникам, ускоряя процесс работы и повышая результативность. Кроме того, благодаря возможности перепоручения работы другим исполнителям и структурирования сложных задач процесс контроля и отслеживания становится более удобным и прозрачным.

Важно помнить, что делегирование задач не является простым процессом и требует от руководителя умения правильно взаимодействовать с сотрудниками и разбираться в их потребностях и мотивациях. Однако правильно проведенное делегирование задач может стать ключевым фактором успеха компании и ее сотрудников.

Источник: официальный канал Projecto на Дзен

Что является первым шагом делегирования

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 2 (129), март 2021.

В современном быстроменяющемся мире, наполненном большим потоком информации и массой разнонаправленных задач, руководители не всегда могут успешно справляться со всеми своими обязанностями, соблюдая баланс между работой и отдыхом и при этом сохраняя высокую продуктивность. Как же все успевать? На помощь руководителю приходит такой инструмент, как делегирование.

Как грамотно делегировать обязанности

История возникновения термина

Делегирование является основой так называемой гарцбургской модели управления, разработанной в середине XX века Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления (AFW) в Бад-Гарцбурге (Германия). Модель получила название «гарцбургская» в честь города, где жили ее авторы, и внесла значительный вклад в быстрое и успешное восстановление послевоенной экономики Германии, сыграв важную роль в «немецком экономическом чуде». Разработка гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный централизованный стиль управления больше не соответствует требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. В условиях развития высокого уровня кадрового потенциала, напротив, повышению эффективности организации способствует децентрализация и доверие работникам, их профессиональному опыту и компетентности.

Эта модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставление сотрудникам полномочий самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегирования полномочий раскрывает их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии.

Успешное делегирование обязанностей позволяет достичь сразу нескольких целей:

• оптимизировать процесс работы;
• снизить затраты времени и других ресурсов, требуемых для решения задач;
• повысить квалификацию и обучить сотрудников;
• развивать кадровый резерв организации;
• оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя;
• повысить эффективность и результативность организации за счет выполнения задач наиболее подходящими для этого работниками.

Делегирование — это инструмент современного менеджмента, который включает в себя постановку подчиненному какой-либо задачи с одновременным предоставлением ему средств для ее решения, определенной степени власти и полномочий, а также ответственности за достигнутые результаты.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях «аврала», когда на подчиненных сваливаются задания в режиме «сделать вчера». Это основа долгосрочного распределения полномочий, ответственности и обязанностей в организации. Делегирование также не должно рассматриваться как способ избавления руководителя от лишней или неприятной работы.

Основные типы делегирования

Выделяют два основных вида делегирования:

• вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления;
• горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, его непосредственный руководитель освобожден от участия в работе.
2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Этот эффективный управленческий прием должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. четко определять уровень исполнения и требуемые действия;
2. определять время отчета о результатах;
3. информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;
4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
5. оценивать сроки, а не методы достижения результата;
6. делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;
7. предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий .

Как делегировать обязанности

При делегировании полномочий, например, заместителю руководитель должен соблюдать следующие правила:

• полная информированность заместителя;
• абсолютная искренность во взаимоотношениях;
• безусловная лояльность по отношению к заместителю;
• поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
• оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, работник, которому делегируется задача, например заместитель руководителя, обязан:

• действовать в духе руководителя;
• демонстрировать абсолютную лояльность по отношению к руководителю;
• не проводить собственной политики и тактики;
• проявлять абсолютную корректность в общении с руководителем, подчиненными и коллегами;
• обеспечивать полное информирование руководителя.

В самом общем виде делегирование происходит в виде трех основных шагов:

• постановка задачи перед подчиненным и передача ему полномочий;
• непосредственное выполнение задачи подчиненным;
• осуществление контроля выполненных поручений руководителем.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут быть:

• отсутствие доверия к подчиненному;
• боязнь риска;
• отсутствие способности руководить методом распределения работы;
• уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

• боязнь последующей критики за возможные ошибки;
• отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
• отсутствие уверенности в своих силах;
• отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

12 правил делегирования

Для преодоления указанных проблем руководителю при делегировании предлагается руководствоваться следующими правилами.

1. Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу.
2. Доверяйте своим сотрудникам. Это повышает уверенность подчиненного.
3. Будьте готовы поддержать работника, который выполняет Ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, но помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации.
4. При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой.
5. Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому Вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было Ваше решение — делегировать ему обязанности.
6. Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным.
7. По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы. Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права.
8. Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз.
9. Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что Вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи.
10. Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий.
11. Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе.
12. Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженная похвала является прекрасным проявлением моральной мотивации.

Как делегировать задачи

Руководителю в первую очередь стоит самому для себя четко определить все основные аспекты делегируемой задачи. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

• Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
• Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
• Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
• Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать подчиненного, которому делегирую задачу?
• С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
• Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда работник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Кроме того, для эффективного делегирования руководитель может использовать весь инструментарий, накопленный в практике современного менеджмента. Например, для грамотного целеполагания хорошо использовать технологию SMART.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-пожелание «хорошо бы осенью провести мастер-класс» в категорию задачи «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение. А значит, руководителю при делегировании необходимо использовать весь арсенал мотивационных инструментов, доступных в организации, и помнить о правилах и принципах эффективного стимулирования персонала.

На всех этапах делегирования важно наладить обратную связь с подчиненным. Понял ли он задачу? Как проходит ее выполнение? (особенно если задача комплексная и требует длительного времени для ее выполнения) Какие получены результаты? Какую оценку результатам дает руководитель? Понятна ли оценка подчиненному?

Таким образом, делегирование, являясь частью децентрализации, позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

Валентина Николаевна Пуляева, к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом и психология», член Совета молодых ученых Финансового университета при Правительстве РФ (г. Москва).