Почему очень крупные фирмы неэффективны

Почему так неэффективен топ-менеджмент в МСБ, и как эту проблему решать?

Идеальный топ–менеджер не тот, кто постоянно управляет на пинково-денежной тяге сотрудниками, а тот, кто строит системы. Тот, кто может уехать на год учиться на МВА, и без него всё будет работать. И самые эффективные топменеджеры – те, кто построил системное управление.

Для начала желательно разобраться, относительно чего или кого неэффективен топ – менеджмент в малом и среднем бизнесе. Относительно топов крупных компаний? Спорное утверждение. А вот эффективность и производительность российских топ-менеджеров относительно их коллег в других странах подтверждена свежими исследованиями (http://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/08/10/604195-oesr-nizkayaproizvoditelnost)

Чтобы решать проблему повышения производительности топ-менеджеров малых и средних предприятий, в самом начале надо разобраться в зародыше проблемы, а именно – какие факторы снижают эффективность руководителей компаний? Только остановившись на них подробнее и проанализировав, можно выработать антитела, которые впоследствии сформируют иммунитет в управлении всем предприятием.

В первую очередь, это отсутствие замеров своей эффективности и эффективности компании. Управлять можно только тем, что мы измеряем. Конечно, большинство руководителей особенно в кризис тщательнее подсчитывает прибыль и оборот, но не считает нужным измерять эффективность отдельных подразделений и сотрудников: «Зачем? Я же и так вижу, кто и как работает…», – а это именно те показатели, которые дают устойчивость на будущее. Как правило, они связанны с рынком и клиентами, эффективностью процессов и качеством персонала. Из этой же области вытекает проблема топ- менеджеров: измерять свою собственную эффективность, не сравнивая себя с другими.

Второй важный фактор – недооценка обучения. Чтобы эффективно управлять, надо УМЕТЬ это делать. В малом бизнесе часто приходится встречать стереотип у руководителей: «Если я учусь – значит, люди подумают, что я чего-то не знаю, поэтому пусть сотрудники учатся, а я буду демонстрировать полное знание истины». И самое тяжелое последствие этого стереотипа даже не в том, что топ-менеджер начинает отставать от своих обучающихся конкурентов, а в том, что первое лицо – это пример для подражания, и персонал быстро считывает, что учиться – это «не круто», и в свою очередь начинает всячески увиливать от любых форм обучения.

Следующий недостаток современных руководителей – чрезмерная уверенность в своей уникальности и в том, что инструменты управления эффективностью, применяемые другими топ-менеджерами, компаниями и рынками, не подойдут нам и нашей компании. Такие руководители компаний предпочитают изобретать велосипед самостоятельно, не рассматривая уже существующие модели. Однако случаются и исключения, в этом отношении новое поколение топ-менеджеров гораздо прогрессивнее. Например, летом 2015 года два руководителя небольших предприятий на день обменялись компаниями: «Я один день поруковожу твоей компанией, а ты моей». По их отзывам, такой эксперимент дал большое количество идей и огромный импульс для развития каждому из них. Вместе с тем на такой эксперимент сегодня готов не всякий.

Сегодня топ-менеджеры средних и малых компаний все чаще смотрят на свою компанию только сверху вниз. Вместе с тем иногда, чтоб увидеть резервы для повышения эффективности и получить толчок к развитию, надо либо посмотреть на компанию извне (посмотреть со стороны клиента), либо снизу вверх – встать на один день на место рядового сотрудника – за прилавок или к станку.

Кроме того, сегодня среди российских руководителей высока надежда найти правильных людей и волшебников, которые сами всё сделают. Увы, построение эффективной системы управления не может быть реализовано без вовлечения топ-менеджмента. Поэтому, если вы рассчитываете, что система повышения эффективности как-то сама тихонечко разработается без участия первых лиц, то лучше и не стоит начинать изменения системы.

Еще один фактор, мешающий качественному руководству – сосредоточенность на собственной эффективности, без ее трансляции на сотрудников. Продуктивность топ-менеджера – это эффективность всех сотрудников компании, а для роста производительности надо, чтобы каждый стремился к этому росту, то есть нужна мотивация не только от первого лица, но и каждого работающего на развитие компании. Однако стоит отметить, что в системе материальной мотивации у малых и средних компаний часто встречаются следующие ошибки. Во-первых, премия во многом основана на произволе руководителей и выдается «по договоренности». В этом случае, если премия зависит только от субъективного мнения линейного руководителя, мы мотивируем сотрудников не на эффективность, а на хорошие отношения с руководителем. Действительно ли мы готовы за это платить премию? Конечно, компания рассчитывает, что все линейные руководители – люди вменяемые и лояльные, но, давайте будем реалистами, это не всегда так. Во-вторых, между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы, то есть премия выплачивается сотрудникам только за результаты, полученные компанией в целом. В этом случае топ-менеджмент предполагает, что это даст командный эффект: «Мы все в одной лодке», но в итоге сотрудники обижаются на несправедливость. В особенности, если все работали до ночи, одинаково выкладываясь, а один – абсолютно не напрягался, но в конце периода все получили одинаковую премию. В таком случае люди быстро понимают, что смысла надрываться – нет. Именно поэтому так неэффективны системы по принципу тринадцатой зарплаты, когда все одинаково. Кроме того, в системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения. Последние годы руководители часто жалуются, что система только положительной материальной мотивации слабо работает: «У моих сотрудников принцип: лучше за рубль лежать, чем за два бежать». То есть одна мотивация достижений не работает, нужно её дополнять и мотивацией на избегание. И последнее, что нужно сказать про недостаток системы поощрений – для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования вне зависимости от характера и результатов деятельности. Например, у всех – премия раз в месяц или раз в год, но ведь у каждой категории сотрудников свой временной горизонт влияния, и свои форматы результата. У рабочего в цехе – своя периодичность и свои показатели, а у топ-менеджера – свои.

Кроме того, многим российским руководителям сегодня нужно пересмотреть стиль управления, часто встречаемый авторитарный стиль уже устарел. Ключевыми пользователями системы повышения эффективности и ее основных элементов должны быть сотрудники компании, так как именно от них полностью зависит успех ее внедрения. А для этого необходимо максимально вовлечь людей в разработку этой системы. Самые неудачные проекты, когда систему подпольно придумывает топ-менеджер или внешние консультанты, а потом собирают сотрудников и говорят: «Уважаемые, поздравляем! У нас новая система. С понедельника живём по-новому». Нормальная человеческая реакция – сопротивление, саботаж. Поэтому лучше вовлекать сотрудников в разработку новых методов и инструментов, собирать идеи и предложения со всего персонала. Это трудно, но, потеряв силы и время на этапе разработки, мы тысячекратно выигрываем в мероприятиях по повышению эффективности и последующего роста всей компании. (В качестве аргументации хорошо бы подкрепить реальной статистикой, в чем будет эффективность измеряться).

Почему госкомпании неэффективны в сравнении с частными ?

Этот вопрос из дарвинизма сегодня является предметом спора у биологов.

А у специалистов по менеджменту почти поголовно бытует мнение, что госсектор почти всегда уступает в эффективности частному сектору. Поскольку Россия даже спустя 22 года с начала новой эпохи в экономике (указ Рыжкова) все еще имеет более половины занятых в госкомпаниях или госсекторе (в США — 4%, во Франции — 25%), и при этом по данным Игоря Артемьева (ФАС) 1,8 млн чиновников (в СССР — около 1 млн), то резонно возникает вопрос: почему «динозавры» не вымерли.

Поддержка государства, монопольное положение? Да, если говорить об РЖД с 12 млрд долларов госсубсидий (ну почему не помочь монополии деньгами налогоплательщиков и пустыми составами в Одессу? Помните знаменитый рассказ изумленного мудреца Вассермана о том, как он один ехал туда в целом поезде. ). Но если взглянуть шире, то, оказывается, картина сложнее. И сравнение с динозаврами выглядит наивным — «холоднокровные» прекрасно существуют и развиваются.

Редакция решила поговорить об эффективности персонала государственных и частных компаний, о чиновниках, об управлении в целом с нашим экспертом гном Ильдаром Богдановым.

(Вы с ним знакомы по его интересному интервью о принципах «Тойота» в недавнем номере нашего издания.)

Давайте определимся в терминах, чем государственный бизнес принципиально отличается от частного? Почему сегодня работа в госкомпании для сотрудников выглядит более привлекательной?

— Сегодня 66% граждан нашей страны работают в госучреждениях. Это реальная картина. Достаточно много причин, почему люди стремятся попасть именно в госсектор, если говорить о России в целом (что касается Москвы — это отдельная история, требующая отдельного рассмотрения).

Вопервых, из государственной компании сотрудника намного сложнее уволить. Как следствие, человек чувствует себя более защищенным. В частных компаниях в период кризиса пачками увольняли. По законодательству человек защищен, но если есть необходимость, опытный эйчар найдет способ, как уволить кого угодно, даже, к примеру, беременных. В госсекторе сделать это намного сложнее.

Вовторых, в госсекторе белые зарплаты и белые налоги. Это дает человеку надежду на то, что у него будет более высокая пенсия. Хотя на практике достоверно подсчитать, какая у тебя будет пенсия, почти невозможно. Это можно сделать только максимум года за три до ее начала. Фактор белых зарплат становится привлекательным для многих, несмотря на то, что возможность заработка в частной компании может быть существенно выше.

Вообще, для тех, кто трудился еще в Советском Союзе, очень важна стабильность, и установки эти довольно сильные, а потому люди в возрасте за сорок и тем более за пятьдесят лет предпочитают госучреждения.

Почему, с точки зрения ведения бизнеса, госсектор менее эффективен? На Ваш взгляд, что можно сделать для изменения ситуации?

— Давайте посмотрим на структуру доходов от госсектора. Нашу страну кормят нефтяные компании, налоги госкорпораций и таможня. Если посмотреть на государство как на бизнесструктуру, то только эти три сектора мы и должны оставить. Всех тех, кто задействован в других отраслях — образовании, здравоохранении, культуре и т. п., — получается, необходимо убрать. Для бизнеса все эти отрасли неприбыльны. Государство, естественно, этого сделать не может, поскольку задача развитого государства — обеспечить в том числе тех, кто сам себя обеспечить не может, сделать так, чтобы все граждане имели равные права и гарантии. Соответственно, для того чтобы государственные отрасли (все, а не только те, которые дают ощутимую прибыль) финансировались и функционировали эффективно, нужна очень сильная управленческая воля, которая позволит доводить до реализации управленческие решения и контролировать реализацию этих решений на всех уровнях.

Одним из препятствий на пути повышения эффективности государственных отраслей является удаленность регионов и настолько большая вертикаль власти, что, видимо, «силы воли на верху» не хватает, чтобы охватить всю нашу огромную страну.

Госчиновники понимают, как повысить эффективность тех же больниц, культурного сектора?

— Я думаю, каждый конкретный человек на месте понимает, что нужно сделать в его конкретной отрасли и в его зоне ответственности. Отрасли, изначально не являющиеся доходными для государства, решают задачи, выгода от которых не менее значима, нежели выгода от продажи природных ресурсов, хотя не так молниеносна и очевидна. К примеру, с точки зрения бизнеса музеи совсем невыгодны. И в то же время они должны решать стратегические вопросы воспитания культуры, что очень важно для государства в целом. Если государство захочет формировать общественное мнение, оно может устраивать в музеях целенаправленные выставки, проводить форумы и прочие мероприятия пропагандистского характера.

Мне кажется, ключевая проблема развития страны в том, что сейчас у России нет единой национальной идеи. Если я сейчас вас спрошу, какая у нас национальная идея, возможно, вы чтото и ответите, но я имею в виду ОДНУ ПРИНЯТУЮ ИДЕЮ, которую ЗНАЮТ ВСЕ. Далеко не каждый сотрудник в компании, может ответить, какие цели у компании и к чему идет компания. Менеджмент обычно слабо транслирует эти цели, хотя они, как правило, есть. У руководства нашей страны, безусловно, есть цели, но, если спросить обычных обывателей по всей России, вряд ли ктото сможет их четко сформулировать.

И, как ни крути, эта ситуация неясности идей транслируется сверху. В Японии, к примеру, после Второй мировой войны была одна очень простая задача — выйти в лидеры на рынках информационных технологий. Эта задача была четко сформулирована государством, и все ее понимали — вся страна, каждый гражданин. Вы когданибудь слышали о батарейках или телевизорах 1950х годов из Японии? Наверное, нет.

К 1970–80м Япония осуществила прорыв. Потом уже китайцы подключились. В 1930–40х представить, что азиатские страны смогут захватить рынок бытовой техники, было невозможно. Тем более представить, что это сделает Япония, разрушенная после Второй мировой войны. Но у Японии была национальная идея — и она людей сплотила. Сейчас в Японии кризис, но это, возможно, потому, что она не поставила себе новой цели, ну это я, конечно, не всерьез, вопрос глубже.

Бизнес в нашей стране в целом менее эффективен в том числе и по такой простой причине, что далеко не все сферы деятельности, требующие временных и трудовых затрат, компьютеризированы. Во многих компаниях, и тем более в госсекторе, базы данных отчетности до сих пор ведутся на бумаге. Скорость передачи такой информации и скорость принятия решений соответственно намного ниже. Следствие всего этого — низкая эффективность коммуникаций, а значит, и низкая эффективность совокупности бизнеспроцессов.

Почему государственные типографии уменьшаются по численности и по объемам заказов, а частные при этом растут? Инвестиции на развитие — это же не проблема для государственной типографии.

— Если мы рассматриваем две типографии, частную и государственную, то давайте для начала рассмотрим менеджмент этих структур. По своему опыту могу сказать, что менеджмент в обоих типах компаний с точки зрения образования и квалификации отличается не сильно. Есть продвинутые управленцы в частном секторе, есть продвинутые и в государственном. Часто в госкомпаниях работают весьма передовые люди с западным образованием. Если компания частная и крупная, то там также уже есть нанятый квалифицированный менеджмент, собственник, уже, скорее всего, не управляет компанией, хотя и может управлять. То есть в глобальном смысле корень проблемы не в менеджменте, а в том, какие цели и задачи ставятся перед сотрудниками и какова мотивация на их выполнение? Какие цели ставят «сверху», какая культура управления на таких предприятиях — мотивация достижениями или мотивация избегания? Я считаю, что основная причина разницы в успехе частных и государ
ственных типографий в очень разной мотивации сотрудников, транслируемой сверху.

Какая мотивация в госструктурах, если нет глобальной идеи, что государство должно быть сильным? У большинства госчиновников дети учатся за границей, недвижимость за границей. Я не против этого, но у меня возникает вопрос: если ты сам не веришь в свою страну, как могут верить другие, к примеру, сотрудники, которые тратят время и жизнь на работу под твоим руководством? Это то же самое, что руководитель частной компании, который аккуратненько продает акции своей компании. Я могу понять частного предпринимателя, который не имеет серьезной государственной власти, но, если ты чиновник — ты стоишь у руля и, соответственно, степень влияния и ответ
ственности у тебя существенно выше.

Почему гостипографии в Германии не проигрывают частным, а в России проигрывают?

— Это комплексный вопрос. У любой страны есть общепринятые ценности. Немцы более ориентированы на результат и на достижения, чем люди в нашей стране. У нас население больше нацелено на отношения и на глубину этих отношений. Люди у нас душевные. Хорошо и глубоко общаются, но дело от этого часто не сдвигается. Эти общие ценности, будучи своеобразной корпоративной культурой, даже на государственном уровне, влияют на эффективность работы предприятия, к примеру, типографий в России и Германии, и обусловливают в конечном счете разную эффективность.

Если рассматривать в целом страну, возвращаюсь к мысли о важности национальной идеи для эффективности предприятий и страны в целом. Да, часто звучат общие пафосные фразы о том, что мы должны восстановить экономику. Я уверен, что это делается в какомто объеме, но когда каждый чиновник на своем месте не знает, куда именно идет страна, что ожидается именно от него, то вряд ли мы кудалибо придем и ситуация каклибо изменится.

Возьмем, например, такую ценность, как клиентоориентированность. Это очень хороший пример. Задаем вопрос, скажем, директору по логистике: «Что такое клиентоориентированность?» Он говорит, что это чтото для отдела продаж, потому что это они с клиентами общаются. Таким образом, директор по логистике не понимает одной из главных ценностей компании. Клиентоориентированность — это же не только общение с клиентами, это и внутренняя атмосфера в компании, ориентация на внутреннего клиента и т. д.

Очень важно такое понятие, как «корпоративная культура». Руководитель компании должен стать транслятором корпоративной культуры. Он должен на словах и на деле заряжать сотрудников энергией корпоративных ценностей. Если он сам подкрепляет своим примером принятое для всех поведение, люди понимают, «куда ветер дует», и это чрезвычайно действенный пример для них.

Необходимо, чтобы человек наверху соответствовал корпоративной культуре. То же правило работает и в госсекторе, вопрос только, какая там корпоративная культура —
нацелена ли она на клиентоориентированность? И настроена ли вообще на чтолибо, кроме стихийных стремлений выжить, сиюминутно обогатиться и так далее. к сожалению, далеко не во всех учреждениях.

Это, как на паровозе соревноваться с тепловозом?

— Да. В России очень заметна клановость. Неэффективных сотрудников далеко не всегда увольняют. В частном бизнесе это более прозрачно, потому что ясно видны результаты работы. В госкомпаниях это видно меньше. К тому же защищенность в госкомпаниях выше, там нельзя сотрудника взять и завтра уволить, а в частном секторе можно. Приведу пример: есть масса предприятий, подразделения которых разбросаны по регионам. Работает на таком предприятии сотрудник службы HR. На этом же предприятии работают его братья, сестры, дальние и близкие родственники. Он их никогда не уволит. Еще есть годами построенные отношения, которые оказываются важнее профессиональных возможностей, вспомним про ценности наших соотечественников, о которых мы говорили ранее. Это выражается примерно так: «Мы с Васей уже 10 лет дружим, как я его уволю», отвечая на вопрос, почему у нас так неэффективно — потому что среда не эффективна, не всегда работают эффективные сотрудники, да и руководство часто не считает нужным вовлекать своих подчиненных в принимаемые решения, — потом удивляясь, почему эти решения не поддерживают и им не следуют.

Еще есть такое понятие, как «организация труда». Даже если очень талантливого специалиста поместить в обстановку, где он будет вынужден заниматься бюрократией и на любой приказ создавать по 10 бумажек, то вряд ли его деятельность можно будет считать эффективной. Или если решения руководства быстро меняются, вряд ли талантливый сотрудник сможет реализовать себя. Корпоративная культура всегда есть, даже если вы считаете, что ее нет, она складывается сама собой. Затягивать сроки поставки продукции тоже может быть частью корпоративной культуры. Сами по себе отдельные люди могут быть очень талантливы, и это факт, но общая организация труда (к примеру, то, как принимаются решения) не всегда позволяет талантливому сотруднику реализовать свой потенциал.

Можно ли перестроить людей и насколько сложно это сделать в госкомпаниях?

— Начать перестраиваться может только человек, у которого возникнет потенциал изменения — это совокупность неудовлетворенности текущей ситуацией, понимания цели, чего человек всетаки хочет, и наличия нужных для этого знаний и навыков (или стремление их приобрести). Чем человек старше, тем все это сложнее. На Западе немного подругому, я видел абсолютно седовласых руководителей лет за 50, которые слушали с открытым ртом экспертов, выступающих на разных конференциях. Они были открыты к обратной связи. Есть такая компетенция — готовность к обратной связи. Если человек ею обладает, то в принципе не важно, сколько ему лет. Хотя, конечно, люди часто «костенеют» с возрастом, и это факт.

Изза чего происходят изменения? В первую очередь, как мы обсуждали выше, изза недовольства текущим положением дел. Может быть так, что постоянно срочные задачи, постоянный аврал, или наоборот — люди сидят и ничего не делают. Их это не устраивает.

Я не готов сказать обо всех госструктурах, но, к примеру, приходит человек в госучрежение и видит, как там все постоянно пьют чай и выходят покурить, работают из восьми часов максимум пять. Несложно догадаться, что у них то ли загрузка малая и реально мало дел, то ли действительно такая культура сложилась. Их руководитель системно с этим не работает, скорее всего, иногда дает нагоняй, но ведь изменять корпоративную культуру можно только системно.

Что нужно делать руководителю, чтобы реализовать эту задачу — изменить корпоративную культуру?

— Только стимулировать непосредственную смену установок у себя и сотрудников. Есть такая концепция — «кадровый эскалатор». Ее суть в том, как изменяется мышление руководителя в зависимости от его уровня. Руководитель группы, бизнеснаправления и президент компании думают совершенно поразному. С переходом на другой уровень у руководителя меняются в первую очередь ценности, и он совершенно иначе начинает распоряжаться своим временем. Кроме того, необходимы определенные коммуникативные навыки. На разных уровнях ты должен поразному общаться. Сам себе человек не ответит на вопрос, зачем ему нужна компания больше, почему он должен из семейного бизнеса вырасти? Но если человеку на самом деле это не нужно, он никогда не сделает из своей компании большой бизнес. Точно так же, чтобы человек изменил свои ценности, должны произойти внутренние изменения, к этому может привести коучинг, потому что редко кто из людей может провести глубинный самоанализ. Кажется, это так просто — разобраться в себе, но на самом деле это то же самое, что сделать самому себе шунтирование сердца.

Люди почемуто думают, что я умный, сейчас сяду и разберусь со своей головой. Если мы говорим о руководителях высокого уровня, которые влияют на производство в стране, от их решения, от того, как они строят корпоративную культуру, зависит много людей. Конечно, не просто говорить о том, что они сами возьмут и изменятся. Но коучинг даст результат.

Можно ли искоренить коррупцию и расхищение бюджетных денег в госкомпании?

— Я думаю, искоренить невозможно. Потому что это многовековое явление в культуре нашей страны. Можно сделать определенные шаги для значительного снижения коррупции. Первое — общая коррупционная культура в любом случае идет сверху. В министерствах и департаментах люди должны быть подобраны таким образом, чтобы у них не было стимула к воровству. Есть люди, которые готовы честно служить, и современные методы оценки позволяют их выявить. Вопрос в том, что этих людей все равно будут пытаться развращать, давать им «откаты». Но если изначально психологический профиль человека этому не соответствует, то при хорошей денежной мотивации коррупцию можно снизить. Надо не бояться давать таким руководителям большие зарплаты. Если коротко, то выход — это высокие зарплаты и правильный профиль людей.

Второе, я продолжаю настаивать, что должна быть идея, которой пропитана вся страна. Куда Россия идет в ближайшие 30 лет? Цель должна быть глобальной, и дальше каждое министерство, каждое подведомственное управление, конкретная организация должны иметь четкую декомпозицию, что конкретно это означает для них, если мы говорим о том, что мы хотим стать лидерами мировой экономики. Такой шаг увеличит ответственность за результат — «белой вороной» уже будут те, кто, наоборот, берет взятки. Если есть правильные руководители наверху, то третьим шагом я выбрал правильного HRдиректора, который будет системно реализовать продуманную кадровую политику. Ведь сейчас в госсекторе HR является стратегической функцией, то есть реально не может влиять на качественную политику работы с людьми, а мы помним цитату одного из наших генсеков: «кадры решают все».

В качестве четвертой меры я бы наладил механизм исполнения судебных решений, которые реально не оставляли бы желания расхищать бюджетные деньги. Сейчас мы слышим, что когото поймали у нас в стране, но мы крайне редко слышим, что ктото из пойманных на взятке получил реальный срок. Или у него было изъято имущество. Механизм наказания не работает.

Осознание ответственности, если ее в принципе можно воспитать в зрелом возрасте, происходит только через понимание последствий. Отсюда пятый рецепт искоренения коррупции — понимание реальности и тяжести наказания (в соответствии с нанесенным ущербом, разумеется), причем и для близких родственников такого расхитителя служебных денег. Сделайте невыездными на всю жизнь пару семей чиновников с конфискацией имущества и реальным сроком для самого виновного — и остальные задумаются.

Так можно сформировать реальную убежденность, что если ты воруешь, то у тебя действительно будут серьезные последствия.

* Ильдар Богданов , управляющий партнер BIRC (до 2011 года BI&R Consulting). Профиль компании — партнер крупнейших западных консалтинговых компаний DEVELOR и INSIGHTS. Специализация — системное обучение и развитие кадровых резервов и руководителей различного уровня. Подготовка и передача обучающих продуктов в корпоративные университеты и учебные центры компаний (преимущественно бизнессимуляции). Участие и разработка концептов проведения крупных корпоративных слетов и конференций с целью вовлечения, мотивации, обучения, информирования, поощрения и т. д. сотрудников компанийзаказчиков.

Редакция благодарит Ильдара Богданова за содержательное и откровенное интервью. Организация интервью: индивидуальный предприниматель Лев Дрейер

Названы причины, по которым компании не могут работать эффективно

Покупая различные товары, мы не всегда задумываемся, что на их стоимость могут влиять неэффективные процессы. Причем как у производителей, так и у продавцов. Оптимизация этих процессов стоит не так дорого и за короткое время может принести в десятки раз больше денег, чем на нее надо потратить, считает генеральный директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК) Николай Соломон.

Екатерина Лызлова/ РИА Новости

Николай Иосифович, ваша организация занимается повышением эффективности работы предприятий в рамках нацпроекта «Производительность труда». Сколько тратит государство на увеличение производительности частной компании на 1%?

Николай Соломон: Тут сложно говорить про отдельную компанию, у всех разные базы, разные ситуации. Проще посмотреть в целом по экономике. У нас есть данные налоговой инспекции за 2019 год, за отчетный период проекты по оптимизации производства с нашим участием завершили 117 компаний, расходы ФЦК за этот составили около 600 млн рублей. В результате предприятия получили добавленной стоимости на 14 млрд рублей. Выросли налоговые отчисления, зарплаты персонала…

Добавленной стоимости продукции.

Николай Соломон: Всей добавленной стоимости, создаваемой предприятием. Мы ее отслеживаем по налоговой отчетности. По сути, это чистая прибыль, только восстановленная на величину амортизации, налоговых отчислений и фонда оплаты труда. Просто потому что при, например, покупке нового оборудования, амортизация может сильно вырасти, но это никак не отражает эффективность работы.

В этом году круг ваших подопечных пополнили предприятия торговли. Как там с эффективностью?

Николай Соломон: Там есть свои очень серьезные резервы для улучшений. Например, большинство ритейлеров формируют запасов на 40-50% больше необходимого. Они под эти требования подписывают поставщиков. Причем единственное обоснование этого требования: а вдруг у меня все завтра купят и мне нечего будет поставить на полки. А если не купят? Загромождаются склады, замораживаются деньги, производители вынуждены постоянно менять свои планы по выпуску продукции — расшатывается вся цепочка. При том, что цифровизация уже давно позволяет выстроить коммуникацию от ритейлера к производителю, формировать план выпуска продукции на несколько месяцев, избавить себя самих и всю экономику от гирь буферных запасов. Из-за них возникают дополнительные издержки на обслуживание оборотного капитала, содержание складов и так далее, что приводит к росту цен.

Другая проблема — в излишних регуляторных требованиях. Например, в аптеке, зачем-то надо отсканировать код с каждой пачки, лежащей в привезенной коробке. То есть сидят пять сотрудников склада и делают эту бестолковую и ненужную работу. Причем сами предприятия здесь проблем зачастую не видят и нас ими не грузят. Хотя бывают и другие ситуации. У тех же фармацевтов согласование выпуска нового препарата может растянуться на год. А потом, когда почти все процедуры пройдены, производственные линии готовы, покупатели найдены, из-за пусть даже технической ошибки в документах согласование приходится начинать с начала. Понятно, что это вопросы безопасности, но по сути — абсурд, при котором все наши правила бережливого производства и рекомендации не работают.

Из нацпроекта исключили отрасль ЖКХ. Там уже все налажено?

Николай Соломон: Это значимая отрасль для России, в ней есть много проблем. От работы объектов жилищно-коммунального хозяйства, теплоэнергетики, водоснабжения, канализации, — а таких объектов очень много — зависят жизнь и благополучие людей. Когда ремонтники не успевают провести санацию труб и случается авария, то приходится привлекать для ремонта стороннего подрядчика, потому что у самого предприятия не хватает персонала даже для плановых операций. И бюджета на аварийно-восстановительные работы тоже нет. И жителям без горячей воды или отопления зимой плохо. Мы же помогали удвоить скорость выполнения операций по санации. Устранять аварию всегда дороже, чем делать профилактику. Тут экономика очевидна. Причем использовали очень простые инструменты: помогали правильно сложить оборудование в машине, распределяли обязанности в бригаде, чтобы все могли работать одновременно, а не по очереди, писали стандарты для каждого. Благодаря им даже неопытный сотрудник без специального образования мог быстро разобраться со своими обязанностями в той или иной ситуации. Это все — универсальные инструменты бережливого производства, они нужны в любой отрасли. И для их внедрения не требуются какие-либо значительные суммы.

Когда внедряются ваши методики, учитывается ли мнение рядовых работников?

Николай Соломон: Разумеется. Вовлеченность сотрудников — важнейший элемент культуры непрерывных улучшений. Именно от них должно исходить минимум 70% предложений по улучшению. Люди должны поверить в то, что на их производствах есть серьезный потенциал к улучшениям, а происходящие изменения положительно скажутся на условиях труда и заработной плате. Именно руководители предприятий становятся примером для своих сотрудников. Этому нас научили коллеги из «Тойоты». Если директор сам ежедневно выходит на производство и лично следит за процессом, то система будет развиваться. Поэтому важно практику внесения предложений по улучшениям внедрять в на всех отечественных предприятиях.

Справка «РГ»

Стать участником нацпроекта может любая компания с выручкой от 400 млн рублей в год, работающая в таких отраслях, как обрабатывающее производство, сельское хозяйство, транспорт, строительство или торговля. Единственное ограничение: больше 50% акций компании должно принадлежать российским резидентам.

Эксперты ФЦК в рамках нацпроекта приходят на предприятие на полгода и помогают оптимизировать один производственный процесс. Для крупных компаний есть расширенный вариант поддержки. В этом случае проводят оптимизацию двух процессов, срок поддержки увеличивается до 1 года. До 2024 года участие в нацпроекте для предприятий бесплатное.

Шесть причин, из-за которых проваливаются все стратегии

Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.

Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.

Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.

Неясные цели и конфликтующие приоритеты

Как правильно принимать коллективные решения

Выработать правильную коллективную позицию помогут семь стратегий

Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;

противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;

люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

Неэффективное высшее звено

О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:

на совещаниях больше всего времени занимает обмен информацией и обсуждение оперативных рабочих вопросов (про такие совещания еще говорят «смерть от PowerPoint»). Сложные стратегические и организационные проблемы не затрагиваются и не решаются;

на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;

менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

Семь стратегий реорганизации в кризис

Пандемия COVID-19 принудила бесчисленное множество компаний начать быструю реорганизацию

Неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;

руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;

руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

Плохая координация

Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:

проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;

работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);

не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.

Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;

практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;

менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

Неэффективная вертикальная коммуникация

Отсутствие адекватной системы вертикальных коммуникаций превращает общение руководства с подчиненными в игру «испорченный телефон». Необходимые сведения о стратегии организации и ее ценностях не доходят от высшего звена до нижних уровней иерархии, а информация о том, что мешает их реализации, не доходит от нижних уровней иерархии до высшего звена. Вместо продуктивных переговоров получается недоразумение.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;

открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;

высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.

Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.

Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.

Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Подписаться на уведомления

Хотите скрыть рекламу? Оформите подписку и читайте, не отвлекаясь

Обратная связь

Наши проекты

Контакты

127018, г. Москва, ул. Полковая, д. 3, стр. 1

Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту

Я хочу подписаться

Ведомости в Twitter

Ведомости в Telegram

Ведомости в Flipboard

Ведомости в Tenchat

Мобильное приложение

Сетевое издание Ведомости (Vedomosti)

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru

Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.

На информационном ресурсе применяются рекомендательные технологии (информационные технологии предоставления информации на основе сбора, систематизации и анализа сведений, относящихся к предпочтениям пользователей сети «Интернет», находящихся на территории Российской Федерации).