Как вырастить топ менеджера

Как вырасти до руководителя?

Главный исполнительный директор, директор по маркетингу, главный операционный директор, финансовый директор. Если вы уже давно работаете в определенной сфере, возможно, вы хотели бы перейти на уровень выше. Особенно, если уже порядком устали от «работы руками» и чувствуете, что готовы управлять командой и полностью погрузиться в стратегию.

Я работал директором по маркетингу и главным исполнительным директором в разных компаниях и считаю, что стремление к таким должностям хоть и амбициозно, но вполне реалистично. Независимо от того, на какую именно топ-менеджерскую позицию вы мечтаете перейти, навыки, которые необходимо для этого прокачать, очень схожи. Я подготовил список навыков и рекомендаций, которые приблизят вас к должности топ-менеджера в любой сфере.

Развивайте «мягкие» навыки

Неважно, в какой сфере вы работаете и какова ваша профессиональная цель, мягкие навыки (или так называемые “soft skills”) нужны всем. Ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги провели совместное исследование и выяснили, что мягкие навыки определяют успеха человека в профессии на 85%. Развитые навыки общения, эмпатия, лидерские качества — все это помогает человеку не только успешно справляться со своими задачами, но и вести за собой команду.

Хороший директор любого департамента необязательно должен уметь работать со всеми инструментами, и тем более не обязан решать все задачи в одиночку. Но он должен знать, как найти нужных экспертов, как их правильно обучить и повысить их мотивацию. Это все важно, ведь отличных специалистов на рынке не так уж и много, как может казаться.

Один из навыков, который развиваю лично я, — это навык публичных выступлений. Кажется, что у меня, как у исполнительного директора, много других задач, но на самом деле этот навык для меня очень важен. Он помогает мне лучше излагать свои идеи, что крайне важно для общения с инвесторами и сотрудниками.

Я слежу за тем, чтобы моя команда также развивала навыки, которые не связаны напрямую с их обязанностями. Например, однажды я купил курс по soft skills для нашего креативного отдела — и это положительно повлияло на их рабочий процесс, поскольку обучение и новые навыки стали для них новым источником мотивации.

Научитесь нанимать подходящих людей

Поиск выдающихся специалистов — это лишь одна из сложных задач, с которыми вы столкнетесь в качестве руководителя департамента. И даже если вы пока не он — проведение собеседований входит в обязанности любого менеджера. Вам нужно уметь определить, не врет ли соискатель в резюме и впишется ли он в вашу команду. Мы следуем некоторым правилам, которые помогают избежать ошибок при отборе сотрудников:

• Используем метод STAR (Situation, Task, Action, Result): Ситуация, Задача, Действие, Результат. Мы в Refocus прибегаем к этому методу уже на финальной стадии процесса найма, когда кандидат общается с нанимающим менеджером, а иногда и с самим основателем компании. Это помогает отличить приукрашивание от того, что было сделано на самом деле. Например, если кандидат говорит: «Я увеличил доход своей предыдущей компании», необходимо уточнить, какая конкретно задача стояла и какие именно шаги он предпринял. Так соискатель подтверждает свою компетентность на примерах.
• Запрашиваем рекомендации у трех последних работодателей. Мы связываемся с предыдущими работодателями и уточняем, как проявил себя кандидат и какие трудности возникали в работе с ним. Мы спрашиваем, наняли бы они его снова, и просим оценить его работу по 10-балльной шкале, что фактически является тестом на адекватность.
• Задаем вопросы, которые проверят соискателя на соответствие культуре компании. Очень важно нанимать только единомышленников: например, тех, кто готов усердно работать, брать на себя ответственность и риски, а также честно признавать ошибки. Если нас не связывают общие ценности, мы не сможем успешно с ним работать, даже если он лучший специалист в своей области.
• Чтобы нанять в команду классного специалиста, нужно уметь вести переговоры. Хороший переговорщик может успешно «продать» позицию в компании и договаривается о выгодных условиях.

Чтобы прокачать этот навык, нужно стараться почаще использовать его в реальных ситуациях, принимать участие в клубах переговоров, а также прочитать книги «Никогда не идите на компромисс» и «Миф о харизме». Автор первой книги — Крис Восс, лучший переговорщик ФБР, который помогает освобождать заложников уже более 10 лет. Вторую книгу написала бизнес-тренер и признанный лектор Оливия Кабане, в ней раскрываются секреты харизмы самых известных лидеров.

Будьте хорошим менеджером

Даже самому талантливому специалисту нужен хороший руководитель, который поможет в вопросах карьерного роста и мотивации. Директор департамента знает, как быть лидером и руководителем команды. Для своей команды он должен быть:

• Тем, кто делегирует полномочия. Если вы хотите прокачать лидерские качества, забудьте о перфекционизме. Времени переделывать все за всеми не будет; вам придется довериться команде.
• Тот, кто дает человеку возможность преодолеть трудности и вырасти на своих ошибках. Если сотрудник напортачил, не снимайте с него ответственность и позвольте ему вместо этого самостоятельно найти решение проблемы. В противном случае он не извлечет урок и может снова ее повторить.
• Тот, кто дает честную обратную связь. В том числе для этого мы проводим встречи один на один каждую неделю. На этой встрече мы говорим не о задачах, а о текущем состоянии сотрудника. Благодаря этим беседам мы точно знаем, что никто из членов команды в ближайшее время не перегорит.

Тем, кто хочет развить свои лидерские качества, я могу порекомендовать «Справочник менеджера» от Harvard Business Review. Благодаря этой книге вы узнаете, какие бывают типы лидеров, и научитесь сами быть таковыми. Она содержит большое количество советов, упражнений и описания реальных кейсов из разных областей: от основ стратегии, финансовых инструментов и развития эмоционального интеллекта до укрепления авторитета и повышения уровня доверия в коллективе.

Не забывайте о профессиональных навыках

В отличие от моей предыдущей рекомендации, эта более конкретна и зависит от того, в какой сфере вы работаете. Действительно, если вы хотите быть авторитетом в своей команде, вы не сможете этого сделать без базовых знаний процесса. Например, вы гораздо более ценны как директор по маркетингу, если знаете, как запустить рекламную кампанию в интернете. Или вы определенно станете лучшим коммерческим директором, если у вас есть опыт продаж. Даже если ваши навыки ограничены и отражают лишь часть задач, которые выполняет ваша команда, достаточно понимать, как работают процессы в целом.

Во время моей работы на посту директора по маркетингу мне всегда помогал мой трехлетний опыт по настройке рекламы в Facebook. Благодаря нему я мог управлять рекламными кампаниями в Twitter, LinkedIn и других сервисах, потому что основные определения, метрики и рабочий процесс очень похожи. Более того, этот опыт помогает мне и сейчас в работе в качестве исполнительного директора. Благодаря опыту в маркетинге я знаю, как продавать, и это помогает мне выполнять задачи по привлечению инвестиций и построению бизнес-стратегий.

1. Навык анализа данных

Руководители компаний ежедневно принимают стратегически важные решения. Поскольку при принятии решений нельзя полагаться исключительно на опыт и интуицию, необходимо разбираться в аналитике: изучать цифры и уметь делать на их основе выводы.

Это крайне важно не только для долгосрочных стратегий, но и для решения повседневных задач. Директор должен знать, что происходит во всем отделе, и цифры — лучший способ представить это.

2. Стратегическое мышление

Способность мыслить стратегически — это то, что делает лидера команды главным руководителем: он составляет список целей и декомпозирует их на понятные действия. При этом нужно учитывать все вышеперечисленное и обозначить направление работы команды.

Сама стратегия — это оцифрованные цели компании, скажем, на год. Если говорить об опыте Refocus, то мы составляем четкий план и знаем, какой доход нам нужно получить, каков наш средний чек и какие промежуточные показатели помогут этого достичь. У каждого руководителя своя зона ответственности, и все вместе они формируют годовой план.

Мы ставим цели по конверсии в отделе продаж и на сайте и планируем, какие рекламные каналы мы будем использовать.

Далее мы разбиваем цели для каждого канала, чтобы понимать, какой доход необходимо получить от каждого из них. Работа с каждым каналом входит в обязанности руководителей разных департаментов. Например, целью директора коммерческого департамента является достижение ежемесячных показателей выручки. Он должен постоянно совершенствовать систему мотивации отдела продаж и увеличивать количество покупок. В то же время, в обязанности директора по маркетингу входит генерирование фиксированного количества лидов для отдела продаж — достаточного для достижения целей по выручке. В случае возникновения какой-либо проблемы он выясняет, как ее решить. Команда может протестировать более креативные материалы и улучшить их в соответствии с данными CustDev.

Как развить стратегическое мышление?

• Расширяйте свою сеть контактов и общайтесь с руководителями других команд, особенно с теми, у кого больше опыта, чем у вас.
• Концентрируйтесь на главном и не отвлекайтесь на микрозадачи.
• Играйте в настольную стратегическую игру Go. Это не просто развлечение, а мощный инструмент для прокачки стратегического мышления. Игра помогает людям научиться принимать важные решения о том, в какой стране открывать бизнес и как вести себя на новом рынке, какие проекты закрывать и во что инвестировать.

3. Креативное мышление

Без этого навыка практически невозможно строить стратегии: для развития бизнеса необходимо искать уникальные решения и воплощать их в жизнь. Конечно, директору департамента не обязательно самому придумывать креативы. Но он должен быть способен легко отличать классные идеи от нерабочих и помогать команде найти решение, если она зашла в тупик. Широко распространено мнение, что креативность — это врожденная способность, которая либо есть, либо нет, но на самом деле это просто еще один навык, который может развить каждый.

Чтобы развить креативность, изучите метод фокуса на решении и не бойтесь проверять самые безумные гипотезы, которые у вас есть.

Есть еще хорошие книги на эту тему:

• «Кради как художник» Остина Клеона
• «Творческая уверенность» Дэвида и Тома Келли
• «Творческие привычки» Твайлы Тарп.

А достаточно ли этого, чтобы получить должность мечты?

Конечно, это зависит от компании, в которой вы работаете. В некоторых случаях такой карьерный рост просто невозможен, в других учредители предпочитают нанимать руководителей высшего звена со стороны.

Однако развитие вышеперечисленных навыков определенно сделает вас более ценным специалистом и приблизит к тому, чтобы стать лидером.

Сегодня вечером состоится открытое занятие, на котором поговорим о том, как работать с трудными сотрудниками. Мы разберемся, какими пороками может страдать команда, как их идентифицировать и как устранить. Регистрация открыта по ссылке для всех желающих.

• управление командой
• управление командой разработки
• team lead
• топ-менеджмент

Как вырастить топ менеджера

Вместе с экспертами разбираемся, где лучше искать управленцев: в других компаниях или среди собственных перспективных сотрудников.

Тимур Слободин
общался с экспертами
Подписывайтесь на наш telegram-канал для всех, кто нанимает
Три причины вырастить управленцев внутри компании
Это дешевле
Найти хорошего управленца сложно.
Во-первых, на это уйдет немало времени.

Во-вторых, чтобы убедить человека перейти в вашу компанию, придется предложить зарплату выше той, что у него на текущем месте работы.

Если коммерческий директор получает 150 тысяч рублей, то, чтобы переманить его к себе, придется предложить минимум 200 тысяч. А претенденты внутри компании могут согласиться на ту же работу за 150.

Это быстрее

Если сотрудник растет внутри компании, он уже хорошо знает бизнес-процессы, систему управления и корпоративную культуру. Так что не нужно тратить время на его адаптацию. При этом даже если «со стороны» придет суперпрофессионал, он всё равно должен будет сначала вникнуть в работу.

Сотрудники, которые давно работают в организации, хорошо знают все внутренние процессы и стиль работы. У них уже выстроены необходимые межличностные отношения с коллегами, они пропитаны корпоративным духом и разделяют ценности. Фокус на выращивание управленцев изнутри подсвечивает перспективы карьерного роста для других сотрудников и повышает престиж компании, усиливает HR-бренд на внешнем рынке.

Андрей Вилков, директор по работе с персоналом в компании Syssoft

Полезно и то, что руководитель, выросший из рядового сотрудника, видел рабочие процессы глазами подчиненного. Ему очевидны слабые места, он имеет представление, как можно улучшить процессы.

Топ-менеджеры, выросшие внутри компании, разбираются в тонкостях и нюансах своей профессиональной деятельности, могут взглянуть на ситуацию с разных ракурсов и предложить идеи по оптимизации процессов. Кроме того, такие специалисты осознают объемы предстоящей работы и четко понимают, какими качествами должны обладать сотрудники для полноценной работы команды, службы, департамента и т. д.

Александр Бочкин, генеральный директор компании «Инфомаксимум»

Новые сотрудники ждут вас на Работе.ру. Размещайте вакансии со скидкой 20% по промокоду prorabota. Подробности акции — по ссылке.

Это надежнее

Нанимая сотрудника со стороны, приходится доверять ему конфиденциальную информацию. Даже на собеседовании кандидат захочет вникнуть в часть процессов. Конечно, можно сразу подписать NDA, но нет гарантии, что человек не использует ваши наработки и планы, даже не разглашая их открыто.

Важно помнить, что старый работник уже хорошо знаком с политикой конфиденциальности компании, а нанимая нового соискателя со стороны, вы будете вынуждены раскрыть коммерческую тайну.

Ольга Борзова, директор Учебного центра РДТЕХ

Если человек пришел из другой компании только ради высокой зарплаты, то он легко уйдет и от вас, когда получит более выгодное предложение.

Карьерный рост, повышение квалификации как через обучение, так и через выполнение новых задач делают текущего сотрудника более лояльным. Он чувствует себя востребованным, что положительно отражается на его мотивации к работе.

Ольга Борзова

Наконец, у нового руководителя могут не сложиться отношения с командой, а сотрудники будут недовольны, что им не доверяют и приглашают людей со стороны.

Основной риск: руководитель не прижился в компании и команда его «съела», особенно если есть свой сильный внутренний претендент на позицию.

Топов — попрыгунчиков из компании в компанию удерживать не стоит: вы потратите ресурс, а ему всё равно сделают более выгодное предложение, если он его ищет. Он не будет работать на максимуме своей эффективности. Топ для вас, а не вы для топа — стоит запомнить эту формулу. Хорошего менеджера, помимо финансовой составляющей, удерживают на месте амбициозные и интересные задачи, здоровая культура в команде. Лучше сосредоточьтесь на этом.

Алексей Хохлов, основатель ТМ-проекта «Много дел»
Три причины нанять управленца со стороны
Это дает импульс компании

Главная причина приглашать стороннего топ-менеджера — это потребность в чем-то новом. Например, компания планирует выйти на международный рынок, а у собственных сотрудников нет соответствующего опыта.

Часто привлечение руководителя из другой корпоративной культуры дает компании новый импульс и возможность научиться смотреть на привычные процессы под новым углом, благодаря этому система развивается.

При этом, когда речь идет о найме именно топ-менеджмента со стороны, цена ошибки очень высока, в связи с чем, как правило, искать такого человека приходится долго и это может стоить дорого.

Екатерина Перелетова, бизнес-партнер компании GigAnt

Находите нужных людей в Инсайдере и закрывайте вакансии в вашей компании
• б аза экспертных профилей как замена обычным резюме,
• удобный поиск кандидатов по должностям, навыкам и компаниям,
• профи, не находящиеся в активном поиске, — в двух кликах от вас,
• прямое общение внутри платформы.

Это мотивация для команды

Появление сильного сотрудника из другой компании стимулирует остальных работников развиваться и достигать лучших результатов. Кроме того, такой человек научит чему-то новому остальных, а это положительно скажется на бизнесе.

Это возможность работать с лучшими

Подход такой же, как в профессиональном спорте. Если нанимать специалиста со стороны, то он должен быть на голову выше собственных кадров. Поэтому бизнес получает возможность работать с лучшими на рынке представителями сферы. Это повышает шансы обогнать конкурентов.

Два признака, что вы готовы растить топов внутри компании

Подход такой же, как в профессиональном спорте. Если нанимать специалиста со стороны, то он должен быть на голову выше собственных кадров. Поэтому бизнес получает возможность работать с лучшими на рынке представителями сферы. Это повышает шансы обогнать конкурентов.

Вы понимаете, что у вас есть сотрудники, которые рано или поздно перерастут свою текущую должность и захотят дальнейшего развития.

На мой взгляд, растить и назначать топ-менеджеров из текущего резерва кадров нужно: если есть реально сильные кандидаты с большим потенциалом, которым тесно в текущей роли; если нужно управлять командой профессионалов, то есть знать детали и специфику работы, иметь так называемого лидера по профессионализму; если уже выстроены хорошие межличностные отношения внутри команды, у кандидата достаточный уровень знаний, навыков и лидерских качеств.

Ирина Яшунина, операционный директор «ДЛЛ Лизинг»

У вас выстроена система подготовки кадров, которая не вызывает внутреннего сопротивления ни у кого в компании. Сотрудники понимают, от чего зависит их продвижение по карьерной лестнице и через какие этапы им придется пройти, а руководство готово им в этом помогать

Практика показывает, что, пока программа планирования подготовки кадров-управленцев обсуждается на уровне собственников компании и высокопоставленных HR, всё обычно идет хорошо. Продумывается политика передачи знаний, подбираются «резервные игроки» для руководящих и ключевых позиций, пишется план обучения работников. Но, когда планы переходят на уровень воплощения, это часто встречает сильное противодействие со стороны самих руководителей. Они боятся готовить преемника, полагая, что только их «профессиональная уникальность» помогает им сохранить работу и финансовую стабильность. По понятным причинам своя рубашка оказывается гораздо ближе к телу. И руководители не спешат делиться знаниями, обучать предполагаемых преемников, принимать участие в обучении «молодой смены». Преодолеть невидимый психологический барьер можно несколькими методами. Во-первых, разъясняя команде личные карьерные возможности для каждого человека, убеждая, что никто не окажется «за бортом». Во-вторых, подробно описывая все бизнес-процессы, что позволяет существенно снизить зависимость компании от уникальности отдельных сотрудников. В-третьих, «оцифровывая» и автоматизируя максимально большое количество операций, вы повысите эффективность бизнеса в целом.

Наталья Венерова, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Все наши руководители (топ-менеджеры, начальники отделов и тимлиды) выросли из рядовых сотрудников. Но один кейс считаю самым показательным: сотрудник отдела продаж вырос в исполнительного директора. Человек учился на кадастрового инженера, был активистом и работал в студенческом совете университета, а в 2016 году за несколько месяцев до окончания вуза успешно выполнил тестовое задание в отдел внедрений «Инфомаксимума». Новоиспеченный сотрудник вел переговоры, заключал сделки и готовил документацию, отвечал на вопросы пользователей о системе. Когда мы стали активно расширяться, будучи скованными в рамках стартапа, то человек очень ярко проявил себя. По собственной инициативе он помогал вводить новичков в коллектив, помогал с отладкой коммуникаций и оказывал всестороннюю поддержку, при этом по-прежнему занимаясь клиентами и сделками.

Александр Бочкин

• меньше времени уйдет на поиск и адаптацию сотрудника,

• не придется постоянно делиться конфиденциальной информацией на собеседованиях,

• перспективы карьерного роста усиливают HR-бренд компании на рынке труда.

• вам нужны новые знания и опыт,

• у вас нет собственного сильного кандидата на должность.

Как стать топ-менеджером крупной компании?

В классификаторе нет такой профессии, как «топ-менеджер». Потому что это название не конкретной должности, но всего руководства крупных компаний и корпораций. Топ-менеджеров считают визитной карточной бизнеса, потому что именно они представляют и отстаивают интересы компании, определяют вектор ее развития.

Кто такой топ-менеджер?

Чтобы ответить на вопрос, как становятся топ-менеджерами, сначала нужно разобраться с терминологией. Мы уже выяснили, что речь идет не о конкретной должности, которую можно указать в трудовой книжке, но о собирательном термине для руководителей высшего звена, которые отвечают за систему функционирования бизнеса, а не конкретные процессы.

Руководители обычно досконально знают свою сферу и отрасль, обладают управленческими навыками, умеют вести переговоры и наладить процессы. В компании может быть один топ-менеджер, но чем больше предприятие – тем больше у него руководителей высшего звена, к тому же каждый из них специализируется на конкретном направлении. К категории топ-менеджмента обычно относят генерального и финансового директора, причем для получения этих должностей зачастую требуется опыт работы в отрасли не меньше 10 лет.

Подчеркнем: вопрос, как стать топ-менеджером банка, при выборе профессии – бессмысленный. Это не профессия. Профессией может «директор HR-департамента» или «директор по продажам» – и это абсолютно разные специализации, хотя обе они относятся к топ-менеджменту.

Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя?

Топ-менеджер – всегда руководитель, но руководитель – не всегда топ-менеджер. В чем же принципиальное отличие? Топ-менеджер не занимается линейным руководством. Он может подчиняться другим директорам, однако всегда отвечает за направление в целом, а не конкретные процессы. В подчинении у него находятся не рядовые сотрудники, но руководители.

Другими словами, топ-менеджер не может подчиняться человеку, который отвечает за то же направление деятельности. Например, директор по маркетингу может быть в подчинении у генерального директора компании. Но если над ним есть еще один специалист по маркетингу, который и несет ответственность за эту сферу, о топ-позиции говорить не приходится.

Как стать топ-менеджером крупной компании в таком случае? Для начала придется определить сферу, в которой вы будете работать. А затем досконально ее изучить, попутно осваивая soft skills, метанавыки и многое другое.

Чем занимается топ-менеджер?

Список обязанностей варьируется в зависимости от специализации топа и особенностей компании. Но, как правило, все топ-менеджеры решают такие задачи:

• Принятие деловых решений. Этот пункт включает не только стратегические для сферы деятельности решения, но также налаживание системы работы, формирование и контроль бизнес-планов, бюджетов, разрешение рабочих конфликтов и многое другое, связанное с ответственность.
• Воплощение стратегии и политики бизнеса. Топ-менеджер может участвовать в их формировании, но чаще созданием стратегии и политики занимается совет директоров или владельцы компании. Именно они ставят задачи, очерчивают векторы развития, а обязанность топ-менеджера – воплотить эти планы в жизнь.
• Налаживание системы. Топ-менеджер организует и настраивает процессы, он держит связь с сотрудникамии другими руководителями, синхронизируется с разными подразделениями и командами внутри бизнеса.
• Знание рынка и отслеживание изменений на нем. Предполагается, что топ-менеджер в курсе всего, что происходит в отрасли и внутри самой компании. Он знает о настроениях в командах, какие у бизнеса сильные стороны, а какие – слабые. Топ-менеджер держит руку на пульсе рынка, поэтому может вовремя изменить стратегию и тактику работы.
• Контроль отрасли. Руководитель высшего звена должен всесторонне владеть своей специализацией: определять лучшие инструменты и тактики, принимать решение о внедрении инноваций, предупреждать риски и так далее. Как правило, такие глубокие знания появляются только с опытом, так что, во сколько лет становятся топ-менеджерами, напрямую зависит от особенностей сферы деятельности.

Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер?

Итак, мы уже определили, что топ-менеджер крупной компании – это специалист в своей сфере, обладающий опытом и управленческими навыками. Однако этого недостаточно, чтобы получить руководящую должность такого уровня, есть еще несколько обязательных условий:

• Умение вести переговоры. Вне зависимости от специализации топ-менеджера, он обязан уметь отстоять интересы бизнеса во время сложных переговоров. Топ-менеджеры должны справляться с конфликтными ситуациями, которые могут возникнуть между партнерами и клиентами. Поэтому от руководителей такого высокого уровня ждут не только умения контролировать собственные эмоции, но и, в какой-то мере, навыками манипулирования эмоциями других. Топ-менеджер, который легко выходит из себя и срывается на крик, – это нонсенс, поскольку такой человек не соответствует занимаемой должности.
• Метанавыки. Это комплекс качеств и умений, определяющих будущее. От топ-менеджера ожидают не только опыта работы, но также умения учиться, быть гибким, быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Ситуация такова, что стремительное развитие технологий влияет на все сферы и отрасли, поэтому предприниматель обязан быть гибким, способным принять и освоить новое. Во многом это не столько навык, сколько черта характера, однако топ-менеджер, придерживающийся только старых проверенных методов, не может эффективно выполнять свои функции.
• Непрерывное самообразование. Рядовой сотрудник может позволить себе расслабиться и вспоминать о повышении квалификации, когда об этом напомнит компании. Однако от топ-менеджера требуется умение постоянно оттачивать свои знания и умения. Это непрерывный процесс, тесно связанный с предыдущим требованием: топ-менеджер не может себе позволить «отстать от времени».
• Навыки общения, коммуникабельность. Топ-менеджер – не та роль, которую может играть человек без умения понять потребности и точку зрения других. Эмпатия для руководителя важна не меньше, чем профессиональные знания, иначе ему не справиться с управлением.
• Творческий подход. От топ-менеджера ожидают умения принимать нестандартные решения, видеть свободные ниши на рынке, мыслить оригинально. Все это невозможно без свежего взгляда на проблему и любознательности, которые и определяют творческий подход.
• Критическое мышление и умение работать с большими объемами информации. Мы живем в эпоху информационного бума, когда пространство перенасыщено данными. Топ-менеджер должен чувствовать себя в информационном поле, как рыба в воде. Одно из важных для него качеств – умение оценить данные из другой отрасли и сферы, критическое восприятие сведений. Руководитель должен четко отличать желаемое от действительного, даже если текущее положение дел ему не нравится.
• Планирование и умение концентрироваться. Это требование к топ-менеджерам крупных компаний тесно связано с предыдущим. Человек, который не может надолго сосредоточиться на чем-то, углубленно изучить тему, фактически не способен исполнять обязанности топ-менеджера. Не менее важно и умение планировать собственное и чужое время.

В эпоху интернета и клипового мышления один из способов проверить, насколько хорошо вы умеете концентрироваться на сложных вопросах, является умение читать толстые книги без иллюстраций, инфографики и прочего. Если вы в состоянии относительно быстро прочесть 900 страниц печатного текста с примечаниями и сносками, уловив ход мысли и все ключевые посылы автора, это именно тот случай, когда «люди, которые читают книги, всегда будут управлять теми, кто смотрит телевизор». Впрочем, тест не универсальный, потому что у загруженного делового человека может просто не быть времени на долгое вдумчивое чтение.

На кого ориентироваться?

Если вы стараетесь понять, как стать топ-менеджером, можно облегчить себе задачу, выбрав в качестве примера для подражания успешного человека, который состоялся в этой роли. Полезно изучить его методы и подходы к работе, попробовать их реализовать на практике. Однако не копируйте чужие методы слепо, всегда учитывайте собственную ситуацию.

Часто в качестве примера выбирают главу корпорации Apple Стива Джобса, потому что его руководство обеспечило Apple огромные прибыли. Однако можно выбрать и другого выдающегося человека, например, Лоуренса Эллисона, который возглавляет Oracle, или Мерил Сэндберг – главного операционного директора Facebook.

В поисках понимания роли топ-менеджера, можно попробовать изучить биографии таких деятелей, как Уинстон Черчилль. Формально знаменитый британский премьер не принадлежит к топ-менеджерам, но фактически это выдающийся руководитель, умеющий действовать в кризисных ситуациях.

Как стать топ-менеджером? Что нужно делать?

Готовой инструкции нет. Однако путь к должности топ-менеджера состоит из цепочки последовательных шагов. Первый из них – хорошее высшее образование, которое не только снабдит вас профильной информацией и глубокими знаниями, но также «научит учиться». Ведь процесс образования для топ-менеджера не завершается никогда.

Если вы хотите стать во главе компании, не ждите завершения образования, чтобы начать работать, реализовывать свои проекты, проходить стажировки, получать опыт. Будьте инициативными. Грубо говоря, руководителями становятся те люди, которым «больше всех надо». То есть те, кто идут к поставленной цели, не бояться сложных задач и ответственности.

Умение быть ответственным – еще одно важное качество, которое придется развить на пути в топы. Вы должны не только уметь принимать решения, но и брать на себя ответственность за результат этих решений, даже если результат негативный. Умение работать с неблагоприятными последствиями собственных действий – важнейший навык для руководителя.

Резюме топ-менеджера

Наконец, чтобы занять позицию топ-менеджера, нужно уметь завязывать полезные знакомства, контакты, деловые отношения. Поэтому придется освоить навыки нетворкинга. Отнеситесь к этому документу со всей серьезностью. Важно, чтобы из резюме было предельно ясно, почему именно вы – прекрасный кандидат на руководящую должность. Очертите в CV не только образование и опыт, но также ключевые навыки и собственные уникальные преимущества.

Факультет бизнеса «Капитаны» поможет вам стать топ-менеджером. Мы предлагаем современную программу обучения по направлениям Менеджмент в инновационном и социальном предпринимательстве и Государственное и муниципальное управление, нацеленную на получение знаний о рынке и бизнесе, а также на развитие лидерских качеств. Выбрав факультет бизнеса «Капитаны», вы окажетесь среди людей, которые в будущем займут высокие должности в государственных и частных организациях, поэтому обучение послужит не только образованию, но и нетворкингу.

• Менеджмент
• ГМУ

Как вырастить руководителя внутри компании

Зачем растить сотрудника до руководителя, если можно сразу нанять специалиста? Рассказываем об этом в новой статье и делимся 4 советами, которые помогут вырастить руководителя из новичка.

Представим, что ты руководитель компании со множеством отделов. И вот руководитель подразделения по маркетингу неожиданно увольняется. Рабочий процесс идёт, а руководить им некому – нужно срочно искать замену. Первое, что обычно начинают делать топы – искать кандидатов, собеседовать их и нанимать.

Путь кажется простым и эффективным, но содержит определённые риски. Потому что ты нанимаешь человека со стороны, который не погружён в контекст и специфику компании. А неграмотный руководитель — масштабная проблема. На то, чтобы он вник в тонкости и детали проекта, нужно время, а это самый ценный ресурс. Пока новый руководитель со стороны осваиваться – могут случится фатальные ошибки, которые сложно исправить.

Другой вариант – обратиться к команде, которая уже сформирована. Наверняка в ней есть инициативные сотрудники, которые не бояться брать ответственность. И у них есть важное преимущество перед всеми кандидатами со стороны – они знают, как работает «внутренняя кухня» твоего проекта. Задача только в том, чтобы переключить их внимание с внутренних задач на оценку и координацию всего процесса. Как бы сместить их внимание на взгляд сверху.

Именно поэтому часто руководителей растят внутри компании, а не нанимают из вне.

Зачем растить руководителей

Согласно исследованию Forbes, 86% генеральных директоров были назначены из числа рядовых сотрудников. Это частая практика — человек приходит на самую низкую должность и дорастает до руководящей. И вот 2 причины, почему это работает:

• Прошёл с самой низкой должности до управляющей — знаешь, как всё работает. Никто не знает компанию так, как тот, кто прошёл весь путь. Знаешь все бизнес-процессы — проще руководить.

• Выше уверенность, что не накосячит. Сотрудник, который давно в команде, вряд ли предаст или накосячит — ведь ты его обучал.

Развитие сотрудников внутри компании — инвестиция. Главное, верно определить сотрудника, который справится с руководящей должностью — ведь управлять способен не каждый. Обучишь не того — потеряешь время и силы.

Вот каких сотрудников растить до руководителей не стоит:

• Гиперчувствительных и тех, кого легко вывести из равновесия;
• Замкнутых, кому сложно поладить с коллегами;
• Тех, кто постоянно сомневается и боится ошибиться;

Я, кстати, рассказывала о навыках, необходимых руководителю. Почитай — поможет определить, у кого из сотрудников есть потенциал.

Как вырастить руководителя

Итак, ты определился с кандидатом. Выстраиваем стратегию развития — вот 5 советов, чтобы помочь сотруднику расти:

Стань наставником

Направляй сотрудника и давай задачи, которые помогут развивать управленческие навыки — грамотно управлять задачами, проектами и людьми, делегировать, работать с рисками, выкручиваться в стрессовых ситуациях и т. д.

Минимизируй контроль

Новичкам сложнее доверить задачу (даже если те — супер ответственные и талантливые), так как боишься, что ошибутся и придётся переделывать самостоятельно. Начинаешь контролировать каждый шаг — что не даст ни тебе работать спокойно, ни команде.

При микроменеджменте даже самые инициативные и амбициозные сотрудники теряют интерес к работе и становятся «руками» руководителя, выполняющими поручения. Это мешает развитию сотрудника нужных навыков — как учиться управлять, когда всё, что делаешь — выполняешь мелкую работу.

Давай больше свободы, чтобы сотрудники учились принимать решения и думать самостоятельно — поможет развивать нужные навыки, а тебе не терять время и силы, занимаясь чужой работой.

Делись обратной связью

У нас на работе традиция — раз в 3 месяца устраиваем общие собрания и личное ревью, где общаемся тет-а-тет с боссом и делимся фидбэком. Сотрудник говорит, что хотел бы улучшить в процессах, а в ответ босс делится комментариями — где сотрудник молодец и что стоит улучшить.

Согласно исследованию Ростелекома, почти 100% опрошенных сотрудников отметили, что обратная связь от руководства влияет на продуктивность работы. Хочешь, чтобы сотрудник развивался — регулярно давай обратную связь — похвала укрепит лояльность, а конструктивная критика поможет побороть недостатки, которые сотрудник не замечал.

Обсуждайте планы

Частенько сотрудники получают опыт в одном месте, а потом уходят в другое. Вот так обучаешь с нуля, вкладываешь силы и время, чтобы тот сменил работу.

Чтобы исключить возможные риски, обсуждай с сотрудником дальнейшие планы, хотя бы раз в полгода-год. Например, планируемый карьерный путь сотрудника и что ему можно предложить в будущем. Тем самым ещё и доверительные отношения выстроишь.

Часто руководители выходят из рядовых сотрудников, которым удалось дорасти до управленческой должности. Хочешь в команду грамотного руководителя — обрати внимание на талантливых новичков с задатками и помогай расти.

Делегируй нестандартные задачи, которые помогут на практике обрести нужные для менеджера навыки, и не контролируй каждый шаг — позволь новичку самостоятельно разбираться с трудностями. Не забывай делиться конструктивной критикой и хвали — выстроишь доверительные отношения и поможешь сотруднику развиваться.