Какие задачи решают предприниматели при проведении стартапа

Бизнес-планирование стартапов в контексте привлечения венчурных инвестиций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Тема данной статьи актуальна, так как отличительной чертой инновационного развития предпринимательства в России является постепенный, но уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса к современным международным формам с использованием методов и средств бизнес-планирования. Как показывает опыт западных предпринимателей, обязательным условием успешности создания бизнеса с нуля, является разработка бизнес-плана , позволяющего уточнить как саму сущность и цель проекта, так и количество необходимых инвестиционных средств.Цель / задачи. Целью статьи является анализ теоретико-методологических основ бизнес-планирования стартапа для привлечения венчурных инвестиций на основе изучения зарубежного опыта. Задачи статьи: рассмотреть теоретические основы планирования стартапа ; провести анализ опыта предпринимателей по планированию стартапа в западных странах. Методология. Методической основой данной статьи явились сравнительный и структурный методы анализа. Результаты. Подготовка бизнес-плана для стартап проекта является комплексным и трудозатратным процессом, где бизнес-план является визитной карточкой, необходимой для привлечения внешнего финансирования, дорожной картой для инициатора проекта, поэтому при его подготовке нет мелочей. Как показывает опыт западных предпринимателей, ошибки, которые могут быть допущены при разработке бизнес-плана : недостоверность и неполнота входящей информации; игнорирование необходимости подготовки анализа рынка либо использование при его подготовке недостоверных источников; ошибки в проведенных расчетах, их неполнота; ошибки в текстовой части бизнес-плана , а также несоблюдение логики подачи материала, его скудность, непрофессиональность выкладки; отсутствие анализа рисков . При правильном подходе к подготовке бизнес-плана он сможет стать не только формальным документом, но и практическим руководством по реализации бизнес-идеи, которое позволит проводить своевременную оценку результативности проекта, а также корректировать первоначальные планы в процессе реализации проекта, и отслеживать влияние изменений на прибыльность проекта, его рентабельность и инвестиционную привлекательность. Выводы / значимость. Практическая значимость исследования: результаты исследования могут быть использованы руководителями стартапов на этапе проектирования для повышения эффективности привлечения венчурных инвестиций .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

BUSINESS PLANNING STARTUPS IN CONTEXT, ATTRACTING VENTURE CAPITAL INVESTMENT

The topic of this article is relevant, as the hallmark of innovative business development in Russia is a gradual but steady transition from uncivilized forms of business to the latest international study using the methods and tools of business planning. As the experience of western businessmen prerequisite for the success of creating a business from scratch, is to develop a business plan that allows you to specify how the essence and purpose of the project and the number of required investment funds. Purpose / Objectives. The aim of the article is to analyze the theoretical and methodological foundations of business planning for startups to attract venture capital investment based on the study of foreign experience. Objectives of the article: consider the theoretical basis for planning a startup; To analyze the experience of entrepreneurs planning a startup inWestern countries.Methodology. Methodological basis of this article appeared comparative and structural analysis methods.Results. Preparing a business plan for a startup project is a complex and labor-intensive process, where the business plan is a business card needed to attract external funding, the road map for the initiator of the project, so its preparation no trifles. As the experience of western businessmen, errors that may have occurred during the development of a business plan: the unreliability and incompleteness of the input information; ignoring the need to prepare an analysis of the market or use in its preparation unreliable sources; errors in the calculations carried out, their incompleteness; errors in the text part of the business plan, as well as non-compliance with the logic of the material, its scarcity, unprofessional calculations; lack of risk analysis. With the right approach to the preparation of a business plan it can be not only a formal document, but also a practical guide to the implementation of business ideas that will allow for timely assessment of the impact of the project, as well as adjust the original plans during the project, and monitor the impact of changes on profitability project, its profitability and attractiveness for investment. Conclusions / significance. Practical implications: The results of the study can be used heads startups at the design stage to improve the efficiency of attracting venture capital investment

Текст научной работы на тему «Бизнес-планирование стартапов в контексте привлечения венчурных инвестиций»

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ СТАРТАПОВ В КОНТЕКСТЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ВЕНЧУРНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова

117997, Российская Федерация, г. Москва, Стремянный пер., 36

Цель /задачи. Целью статьи является анализ теоретико-методологических основ бизнес-планирования стартапа для привлечения венчурных инвестиций на основе изучения зарубежного опыта.

Задачи статьи: рассмотреть теоретические основы планирования стартапа; — провести анализ опыта предпринимателей по планированию стартапа в западных странах.

Методология. Методической основой данной статьи явились сравнительный и структурный методы анализа. Результаты. Подготовка бизнес-плана для стартап проекта является комплексным и трудозатратным процессом, где бизнес-план является визитной карточкой, необходимой для привлечения внешнего финансирования, дорожной картой для инициатора проекта, поэтому при его подготовке нет мелочей. Как показывает опыт западных предпринимателей, ошибки, которые могут быть допущены при разработке бизнес-плана: недостоверность и неполнота входящей информации; игнорирование необходимости подготовки анализа рынка либо использование при его подготовке недостоверных источников; ошибки в проведенных расчетах, их неполнота; ошибки в текстовой части бизнес-плана, а также несоблюдение логики подачи материала, его скудность, непрофессиональность выкладки; отсутствие анализа рисков.

При правильном подходе к подготовке бизнес-плана он сможет стать не только формальным документом, но и практическим руководством по реализации бизнес-идеи, которое позволит проводить своевременную оценку результативности проекта, а также корректировать первоначальные планы в процессе реализации проекта, и отслеживать влияние изменений на прибыльность проекта, его рентабельность и инвестиционную привлекательность.

Выводы /значимость. Практическая значимость исследования: результаты исследования могут быть использованы руководителями стартапов на этапе проектирования для повышения эффективности привлечения венчурных инвестиций. Ключевые слова: инвестиции, венчур, бизнес-план, стартап, риск.

Сведения об авторе: Виталий Александрович Верников, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет», Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова, Москва, Россия. Контакты: Виталий Александрович Верников, vernikov72@mail.ru

Для ссылки: Верников В. А. Бизнес-планирование стартапов в контексте привлечения венчурных инвестиций //МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2014. № 4(20). С. 77-87.

BUSINESS PLANNING STARTUPS IN CONTEXT, ATTRACTING VENTURE CAPITAL INVESTMENT

Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russian Federation

Purpose / Objectives. The aim of the article is to analyze the theoretical and methodological foundations of business planning for startups to attract venture capital investment based on the study of foreign experience.

Objectives of the article: consider the theoretical basis for planning a startup; — To analyze the experience of entrepreneurs planning a startup in Western countries.

Methodology. Methodological basis of this article appeared comparative and structural analysis methods.

Results. Preparing a business plan for a startup project is a complex and labor-intensive process, where the business plan is a business card needed to attract external funding, the road map for the initiator of the project, so its preparation no trifles. As the experience of western businessmen, errors that may have occurred during the development of a business plan: the unreliability and incompleteness of the input information;

ignoring the need to prepare an analysis of the market or use in its preparation unreliable sources; errors in the calculations carried out, their incompleteness; errors in the text part of the business plan, as well as non-compliance with the logic of the material, its scarcity, unprofessional calculations; lack of risk analysis.

With the right approach to the preparation of a business plan it can be not only a formal document, but also a practical guide to the implementation of business ideas that will allow for timely assessment of the impact of the project, as well as adjust the original plans during the project, and monitor the impact of changes on profitability project, its profitability and attractiveness for investment.

Conclusions / significance. Practical implications: The results of the study can be used heads startups at the design stage to improve the efficiency

of attracting venture capital investment

Keywords: инвестиции, венчур, бизнес-план, стартап, риск.

Information about the author: Vitaly A. Vernikov, Ph.D., Assistant Professor of the Chair of «Accounting», Plekhanov Russian University of Economics, Moscow.

Contacts: Vitaly A. Vernikov, vernikov72@mail.ru

Reference: Vernikov V. A. Business planning startups in the context of attracting venture capital investment. MIR (Mod. innov. razvit.), 2014, no. 4 (20), pp. 77-87.

Компании венчурного капитала чаще всего являются наиболее требовательными читателями бизнес-планов, так как, по определению, они вкладывают средства в рисковые проекты, но также и потому, что обычно они имеют ограниченные сведения о компании. Данные одной компании венчурного капитала, представленные ниже, отражают типичную для этой отрасли картину, и показывают статистическую выборку по 100 полученным бизнес-планам.

Было одобрено лишь 2% заявок на инвестицию — не слишком хороший результат. Тщательно созданный бизнес-план — это первый шаг к тому, чтоб увеличить шансы на успех.

Реальная норма прибыли в стартапах обычно она варьируется от 25 до 60% в год в сложных процентах, в зависимости от рисков проекта. Другими словами, принимая норму годовой прибыли на уровне 35%, компании венчурного капитала через пять лет захотят вернуть примерно в четыре с половиной раза больше, чем было вложено, без учета инфляции.

Обычно венчурные инвесторы хотят знать путь «выхода из инвестиции». Другими словами, им нужно знать, как и когда они получат свои деньги обратно. Это может быть совершено посредством листинга на фондовой бирже, поглощения более крупным предприятием или выкупа доли инвестора руководством компании. Обычно выход из инвестиции происходит через 3-7 лет после ее осуществления. Компании венчурного капитала оценивают риски посредством изучения, среди прочего, следующих аспектов: результаты прошлой деятельности: компании; руководства; рынка.

Таким образом, венчурные капиталисты захотят убедиться в том, что компания удовлетворяет потребностям, как рынка, так и инвесторов.

Хотя в основе бизнес-плана лежат финансовые прогнозы, представление читателя о том, насколько они достижимы, зависит от детального изложе-

ния планов в описательной части. Необходимо, чтобы описательная часть и цифры согласовывались друг с другом. Они одинаково важны, поскольку в отрыве друг от друга не отражают идею полностью. Описательная часть предоставляет возможность изложить свои аргументы и обосновать допущения, которые были сделаны при составлении прогнозов.

Бизнес-план необходим существующей производственной компании, которая ищет венчурных инвесторов для расширения производства.

Типичное содержание такого бизнес-плана:

Раздел 1: Краткий обзор

Раздел 2: Исходные данные и предпосылки

Раздел 3: Продукция

Раздел 4: Руководство и персонал

Раздел 5: Рынки и маркетинг

Раздел 6: Производственный процесс

Раздел 7: Финансовая информация

Раздел 8: Факторы риска и преимущества

Раздел 9: Сроки и ориентиры

Важно адаптировать каждый бизнес-план к определенным обстоятельствам компании.

Рассмотрим цели и задачи создания бизнес-плана нового бизнеса. При старте любого бизнеса наличие бизнес-плана важно. Не только для того чтобы привлекать деньги, но и для лучшего понимания собственных целей и задач.

Стартап (развивающийся бизнес) — это с короткой историей операционной деятельности. Как правило, такие компании созданы недавно, находятся в стадии развития или исследования перспективных рынков.

Научно-практический журнал МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2014. № 4(20) JV| |/| Р

Стадии развивающихся проектов:

1. Запуск, или ранняя стартап-стадия (launch, or early startup stage); Как правило, на данной стадии оформляются идеи, разрабатывается бизнес-план, исследуется рынок и конкуренты, привлекаются партнеры и инвесторы.

2. Стартап-стадия (startup stage); Работа, направленная создание продукта и организационные моменты, связанные с его реализацией.

3. Работа с первыми клиентами, или поздняя стар-тап-стадия (first clients, or late startup stage);

4. Стадия роста (growth stage);

5. Стадия расширения (expansion stage);

6. Стадия выхода (exit stage).

Предпринимателем можно назвать любого, у кого есть стартап: созданное людьми предприятие, цель которого — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Это значит, что подход «экономичный стартап» можно применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях, в любом секторе и в любой отрасли [13, с. 16].

Стартап — это предприятие, а не только продукт. Поэтому ему нужен менеджмент нового типа, специально адаптированный к условиям чрезвычайной неопределенности.

Стартапы существуют не только для того, чтобы производить товары, зарабатывать деньги или обслуживать клиентов. Они существуют для того, чтобы учиться строить жизнеспособный бизнес. Чтобы приобретать такие знания, можно использовать научный подход, постоянно проводя эксперименты, которые позволят предпринимателю проверить на практике каждый элемент своего видения.

Главная задача стартапа — превращать идеи в продукты, оценивать реакцию потребителей, а потом принимать решения о том, следует ли совершить вираж или лучше двигаться прежним курсом. Все процессы стартапа должны быть направлены на то, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителя.

Одна из причин того, что многие стартапы заканчиваются, не успев начаться залключается в разработке основательной стратегии и всесторонних исследований рынка. Прежде они служили надежными индикаторами вероятности успеха, и потому очень соблазнительно применять их к стартапам. Но это не срабатывает, потому что стартапы действуют в условиях почти что полной неопределенности. Еще не известно, кто их клиенты или каким должен быть их продукт. К тому же в мире в целом все меньше стабильности и все больше неопре-

деленности, и предсказывать будущее становится все труднее. Традиционные методы менеджмента теряют эффективность. Планирование и прогнозирование точны только тогда, когда они основаны на долгой, стабильной истории деятельности и только в относительно стабильной окружающей среде. А у стартапов нет ни того, ни другого.

Вторая причина кроется в том, что предприниматели и инвесторы видят: традиционные методы менеджмента не в состоянии решить эту проблему. И зачастую они пускают все на самотек и действуют по принципу «просто сделай это». Согласно этому принципу, если управлять процессом сложно, то лучшая стратегия — хаос. Однако, предприниматели утверждают, что «это тоже не работает. Это может показаться парадоксальным, но столь революционным, новаторским и хаотичным явлением, как стартап, можно, а точнее, даже нужно управлять» [13, с. 18].

Большинство предположений, заложенных в бизнес-планы, претерпевают изменение уже к концу первого года деятельности фирмы. Исходя из собственного опыта, компания Sequoia Capital предлагает свой формат написания бизнес-плана, позволяющий увеличить шансы на получение финансирования от ангелов и венчурных капиталистов. Sequoia Capital является одной из самых влиятельных венчурных компаний Кремниевой долины, которая участвовала в финансировании ряда чрезвычайно успешных компаний, среди которых Google, Yahoo, Paypal, Apple, YouTube, LinkedIn, Admob, Zappos, Airbnb и Instagram. Специалисты компании Sequoia считают, что бизнес-планы должны содержать максимальное количество необходимой информации, отображенной в минимальном, насколько это возможно, количестве слов. Предлагаемый формат бизнес-плана состоит из 15-20 слайдов, и этого вполне достаточно, чтобы подать себя инвестору, говорят в компании [8].

Леонид Данилов, партнер «Центра коммерциализации инноваций», рекомендует авторам проектов, приходящим на консультации, не использовать шаблоны бизнес-планов, а делать их самостоятельно «с нуля». Это позволяет избежать заимствований, что характерно для проектов, созданных выпускниками вузов (очевидно, сказываются привычки при подготовке курсовых), и позволяет более сознательно посмотреть на свой проект, задать себе не всегда удобные вопросы. Вот три типичные ошибки при составлении бизнес-плана стартапа.

Зачастую презентации с бизнес-планами наполнены информацией, не имеющей к проектам реального отношения. Так, одна проектная команда представила на конкурс бизнес-план, в котором

50% было отдано перечислению личных достижений авторов, 30% заняли профессиональные термины и определения, и только 20% — рассказ собственно о бизнесе [18].

Артем Андреенко, лидер проекта Ву^у, облачного хостинга для приложений, соцсетей и мобильных платформ, говорит, что «в первоначальном варианте большую часть бизнес-плана составляла информация, связанная с вычислением объема рынков: какими они были и какими должны были стать в будущем. В итоге, инвесторам почти забыли поведать о главном — о сути бизнеса. И это не все: расходы по лицензированию в бизнес-плане на тот момент попросту не значились».

1. Отсутствие четких бизнес-целей

Составляя бизнес-план, нужно ставить четкие цели и намечать реальные пути их достижения, делать фокус на конкретных рыночных сегментах. Например, в бизнес-плане одного производственного проекта был заявлен весьма внушительный объем продаж продукта в первый же год существования компании. Однако, согласно этому же бизнес-плану, НИОКР в проекте должен был быть завершен не ранее середины второго года, а в команде проекта не было ни одного маркетолога и специалиста по продажам. Каким образом проектная команда собиралась достичь заданных показателей, осталось загадкой.

Антон Неволин, руководитель стартапа 5ои11гауе1, приложения-экскурсовода, рассказывает, что первоначально проект был ориентирован на студентов и учащихся, у которых достаточно свободного времени. А когда стали думать о бизнес-составляющей, то стало очевидно, что надо ориентироваться на людей, которые ездят в командировки, то есть более занятых и более платежеспособных. Заработать деньги, прописанные в бизнес-плане, с привязкой к старой целевой аудитории было нереально. Кроме того, если раньше планировались только пешие экскурсии, то потом — водные и на личных автомобилях.

2. Раздутые финансовые показатели

Стартап — это не финансовая пирамида и приводить фантастические цифры в сотни процентов прибыли попросту глупо. Так, представители одного из проектов, выступая на финале конкурса бизнес-планов, заявили ставку доходности 800%. Очевидно, данный шаг был связан с желанием произвести впечатление на потенциальных инвесторов, однако вызвал ровно противоположную реакцию — внятного обоснования заявленных цифр у проекта попросту не нашлось.

Оперировать нужно реальными физическими показателями, тогда и цифры потенциальной доход-

ности будут убедительными. Так, Евгения Петрова, лидер проекта Недовольству.нет, социальной онлайн-площадки для решения проблем, вспоминает, что изначально в их бизнес-плане был один лишний показатель — выручка на регистрантов, который пришлось убрать. В итоге Евгения в своем бизнес-плане опирается на два показателя: на количество регистрантов и коэффициент лояльности. Это реальные физические величины, на которые стартап в силах влиять.

Таким образом, бизнес-план преследует три основные задачи: выделить цели создания стартапа; проверить проект «на прочность»; привлечь инвестора.

На входе в подсистему бизнес-планирования располагается выбранный из множества альтернатив инновационный проект, обладающий набором свойств и особенностей; на выходе — разработанный и утвержденный бизнесплан инвестиционного проекта. Разработке различных разделов бизнес-плана предшествуют три подготовительные стадии, затем бизнес-процесс переходит в стадию разработки инноваций и реализации проекта.

При организации бизнес-планирования инвестиционного проекта целесообразно выделить три стадии — сбор и обработка информации, разработка бизнес-плана, его реализация. Документ бизнес-плана должен содержать необходимую аналитическую и расчетную информацию, а также пояснительную часть. Основой для написания документа бизнес-плана служит информация, собранная в ходе исследовательской части проекта. Бизнес-план должен составляться в соответствии с требованиями к структуре и содержанию документа.

Все бизнес-планы подаваемые для получения финансирования в бизнес-акселератор 5еуБ1а|1ир должны содержать следующие сведения и иметь следующую структуру:

1. Титульный лист и содержание;

3. Продукт или услуга;

4. План маркетинга;

5. План производства;

6. Организационный план и менеджмент;

7. SWОT-анализ проекта;

8. Денежные потоки проекта;

9. Финансовый план; 10. Анализ рисков;

12. Источники информации;

14. Резюме проекта

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров создаваемой организации и сферы, к которой она относится, от характера создаваемого продукта, от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста фирмы.

Структура бизнес-плана состоит из нескольких глав, в каждой из которых описываются значимые аспекты бизнеса. Структура бизнес-плана не имеет законодательного закрепления или ГОСТов, каждая компания, которая постоянно работает с инвестиционными проектами, разрабатывает структуру бизнес-плана, которая более отвечает их задачам [19, с. 13]. В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес- плана и общепризнанные принципы его разработки. Рассмотрим несколько примеров структур бизнес-планов, подготовленных различными организациями. Из них наиболее известными зарубежными методиками в теории и практике инвестиционного менеджмента являются: методика фирмы «Goldman, Sachs&Co»; методика фирмы UNIDO; методика фирмы KPMG; методика фирмы «Ernst & Young»; методика Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР); подходы Всемирного Банка; метод «затраты-выгоды» (cost-benefit analysis); методика Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО); метод Литтла — Миррлиса.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

I. Титульный лист

2, Резюме проекта +

3. Предпосылки и история проекта

4. Анализ рынка и концепция маркетинга

+ 12. Финансовый анализ инвестиции

5, Материальны с ресурсы

6. Месторасположение, участок и окружающая среда 1!. Оценка рисков проекта

7. Проектно-конструкторские работы 10. Календарное осуществление проекта

8. Оргашпация и накладные расходы 9. Трудовые ресурсы

Первые три методики — фирм «Goldman, Sachs&Co» и «Ernst & Young» и ЕБРР — в большей степени являются иностранными подходами к разработке бизнес-плана — основного документа инвестиционного проектирования.

Метод «затраты-выгоды» — впервые появился во Франции в XIX веке, позже перешел в США, где и начал активно развиваться в 40-е года XX века. Недостатками и ограничениями данного метода является учет выгод в долгосрочном периоде с относительно невысокой точностью, отсутствие учета некоммерческих выгод и влияния перераспределения денежных средств на эффективности, а также присутствие некоторой доли субъективности при его применении.

Эволюционным путем развития метода «затраты-выгоды» стало формирование методики ЮНИДО. В этой методике, помимо коммерческой эффективности, оценивается также общественная (социальная) эффективность реализации инвестиционного проекта.

Структура инвестиционного проекта (UNIDO) представлена на рис. 1.

Одним из направлений деятельности United Nations Industrial Development Organization (Организация Объединённых Наций по промышленному развитию, ЮНИДО) является инвестиционное сотрудничество как внутри стран, так и с привлечением иностранных инвесторов. Следовательно, бизнес-план, составленный по данной методике, будет ориентирован на получение инвестиций, в том числе и международных.

Недостатками методики ЮНИДО является отсутствие:

• учета рисков, сопровождающих осуществление инвестиционных проектов;

• адаптации к российской налоговой системе;

• рекомендаций по установлению цен на продукцию и объемов ее производства, в то время как эти параметры являются одними из основных при оценке эффективности по этой методике.

Рис. 1. Структура инвестиционного проекта (UNIDO)

Метод Литтла — Миррлиса является альтернативой методике ЮНИДО. Этот метод использует для вычислений стоимости всех товаров и услуг в международных ценах. Метод Литтла — Миррлиса имеет следующие ограничения и недостатки: • метод и критерии отбора инвестиционного проекта неявно основаны на концепциях плановой экономики с неограниченным предложением трудовых ресурсов;

• мировые цены на продукцию в высокой степени подвержены влиянию спекуляции, что в конечном итоге может привести к ошибочным результатом оценки эффективности инвестиционных проектов по методу Литтла — Миррлиса;

• при проведении вычисления коэффициентов конвертации цен возможны ошибки из-за отсутствия информации или недостаточной компетенции аналитиков;

• метод требует большого количества дополнительных вычислений в период реализации инвестиционного проекта в связи с возможными изменениями мировых цен на товары и услуги и, соответственно, необходимостью получения вычисления новых коэффициентов для конвертации цен.

Практически все методики по оценке инвестиционных проектов, существующие в мире на сегодняшний день, основываются на методике разработанной Ц^ЮО еще в 70-х годах. Эта методика обеспечивает сбор всей необходимой информации для осуществления прогноза движения денежных средств, и для оценки проекта с использованием количественных показателей. Методика бизнес-планирования, предлагаемая ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития) имеет следующую структуру [10] (рис. 2).

I. Титульный лист

2, Меморандум о конфиденциальности

1. История развитая предприятия и его состояние ни момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности

2. (Собственники, рукоиоляпюй персонал, работники предприятия

3. Тек\тдая деятельность

4. Финансовое состоя и не

]. Общая информация о проекте

2. Инвестиционный план проекта

3. Анализ рынка, конкурентоспособность

4. Описание производственного процесса

6. Экологическая «щенки

3. Графики получения и погашения кредитных средств

2. Залог н поручительство

3. Оборудование н работы, которые будут финансироват ься за счет кредитных средств

ЕБРР является крупнейшим международным инвестором, действующим во многих странах мира. Бизнес-план, составленный в соответствии с данной методикой, нацелен на определение перспектив развития предприятия, а также определение эффективности инвестирования. Данная методика похожа на первую (в соответствии с UNIDO). Однако, если в первом случае оценивается как деятельность самого предприятия, так и отрасли в целом (для этого в структуре выделяется отдельный раздел), то во втором большее внимание уделяется показателям только предприятия, тогда, как оценка отрасли осуществляется только на уровне анализа рынка.

Всемирный Банк подходит к оценке эффективности инвестиционного проекта с позиции проектного анализа. При оценке проекта по методике Всемирного банка применяются основные показатели эффективности, такие как NPV и срок окупаемости, а также критерий Бруно позволяет оценивать эффективность проектов в теневых ценах чистых сбережений. Применение критерия Бруно в отечественных условиях представляется проблематичным ввиду специфики ведения бизнеса в России, также недостатком применения методики проектного анализа является отсутствие в ней индекса доходности — PI, который показывает относительную эффективность инвестиционного проекта [5, с. 72].

Профессор А.В. Пластинин приводит следующие условия участия ЕБРР в инвестиционном проекте: «финансирование ЕБРР не может превышать 35% всех затрат по проекту»; организации, обращающиеся в ЕБРР за финансированием должны сами «вложить в проект не менее одной трети общих затрат»; минимальная сумма финансирования со стороны банка составляет 6 млн. европейских ЭКЮ; ЕБРР готов принимать участие в коммерческих рисках, но требует гарантий от рисков на стадии строительства. Как видно из перечня, условия достаточно трудно выполнимые, хотя банк позиционирует себя как специализированный именно на проектном финансировании [12, с. 74].

5. Риски и мероприятия по их снижению

Рис. 2. Методика бизнес-планирования, предлагаемая ЕБРР [10]

Типовое содержание инвестиционных бизнес-планов согласно стандартам BFM Group представлено на рис. 3.

Стандарты бизнес-планирования BFM Group считаются универсаль-

Некоторые банки считают необходимым вести расчеты финансового плана в двух денежных единицах, нет единого подхода к расчетам рисков и т.д. И если учесть, что эти методики, в основном, разработаны для служебного пользования, то можно представить сложности, с которыми сталкивается руководитель сам разработавший бизнес-план.

Этому же способствует требование иностранных инвесторов представлять расчеты финансового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов -COMFAR и PROPSPIN. Поэтому использование указанных методик недостаточно для разработки бизнес-планов, удовлетворяющего требованиям инвесторов, и их можно рассматривать как предварительную проработку намерений и планов заемщика.

Рис. 3. Типовое содержание инвестиционных бизнес-планов согласно стандартам BFM Group

ными и удовлетворяют всем международным стандартам и требованиям.

Как видно, все структуры имеют общие разделы: маркетинговый, производственный, организационный, финансовый планы, риски проекта. Иногда они называются немного по-другому, иногда выделяют более значимые для компании разделы, которые нужно осветить более подробно.

Компания Sequoia Capital предлагает свой формат написания бизнес-плана, позволяющий увеличить шансы на получение финансирования от ангелов и венчурных капиталистов. Sequoia Capital является одной из самых влиятельных венчурных компаний Кремниевой долины, которая участвовала в финансировании ряда чрезвычайно успешных компаний, среди которых Google, Yahoo, Paypal, Apple, YouTube, LinkedIn, Admob, Zappos, Airbnb и Instagram.

Структура российского бизнес-плана отличается от типичной западной. Важно то, что предлагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес-планам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.

Коммерческие банки не имеют единой методики разработки бизнес-планов, поэтому почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования.

Так, структура бизнес-плана, рекомендуемая ОАО «Банк ВТБ», представлена на рис. 4.

Структура бизнес-плана, рекомендуемая ОАО «Россельхозбанк», представлена на рис. 5.

Рис. 4. Структура бизнес-плана, рекомендуемая ОАО «Банк ВТБ»

1. Кратким обзор (резюме) проекта *

2. Инициатор проекта

3. Анализ положения дел в отрасли *

4. Анализ рынков сбыта продукции и

5. Организационный план

6. Финансовый план

7. Оценка рисков

9. Приложение. Таблица, графики, варианты расчетов, документы

Рис. 5. Структура бизнес-плана, рекомендуемая ОАО «Россельхозбанк»

Специалисты компании Sequoia считают, что бизнес-планы должны содержать максимальное количество необходимой информации, отображенной в минимальном, насколько это возможно, количестве слов. Предлагаемый формат бизнес-плана состоит из 15-20 слайдов, и этого вполне достаточно, чтобы подать себя инвестору, говорят в компании.

1. Цель компании

1.1 Опишите компанию/бизнес в одном повествовательном предложении.

2.1 Опишите проблему (потребность) заказчика (клиента).

2.2 Опишите, как клиент решает проблему сегодня.

3.1 Продемонстрируйте ценное предложение вашей компании, которое сделает жизнь клиента лучше.

3.2 Покажите, на какой стадии находится продукт (идея, разработка, готовый образец).

3.3 Расскажите о примерах использования.

4. Почему сейчас

4.1 Нарисуйте историческую эволюцию своей категории (области).

4.2 Расскажите о последних тенденциях, которые делают ваше решение возможным.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5.1 Определите клиента, потребности которого вы планируете удовлетворить, создайте его профиль.

5.2 Рассчитайте показатели рынка — TAM (Total addressable market), SAM (Serviceable addressable market) и SOM (Share of Market).

6.1 Список конкурентов, работающих в настоящее время на рынке

6.2 Список конкурентных преимуществ компании, которые обеспечат ей успешную конкуренцию

7.1 Описание продукта (форм-фактор, функциональность, характеристики, архитектура, интеллектуальная собственность).

7.2 Дорожная карта развития продукта (линейки).

8.1 Модель доходов

8.3 Средний размер счета (покупки) и/или пожизненной ценности клиента

8.4 Модель продаж и распространения продукта

8.5 Список клиентов (заказчиков)/систем снабжения (подрядчиков)

9.1 Учредители и топ-менеджмент

9.2 Совет директоров/консультационный совет

10.1 Прибыли и убытки

10.3 Потоки наличности

10.4 Таблица капитализации (Cap table)

Таким образом, при подготовке бизнес-плана целесообразно учитывать как можно больше требований со стороны UNIDO, государственных структур, коммерческих банков, разработать концепцию бизнес-планирования на основе методов системного анализа, создать технологию разработки биз-

нес-планов и оценки экономической эффективности бизнес проектов. Для определения общего положения предприятия, сбора наиболее полной информации о проекте, учета неопределенностей и рисков используются тестовые таблицы. Применение текстов-шаблонов в сочетании с тестовыми таблицами создает технологию, максимально упрощающую разработку бизнес-плана. А использование методов исследования операций при разработке бизнес-планов и анализе инвестиционных проектов решает задачи оптимизации проектов и выбора решений в условиях неопределенностей.

• Подготовка бизнес-плана для стартап проекта является комплексным и трудозатратным процессом, где бизнес-план является визитной карточкой, необходимой для привлечения внешнего финансирования, дорожной картой для инициатора проекта, поэтому при его подготовке нет мелочей. Как показывает опыт западных предпринимателей, ошибки, которые могут быть допущены при разработке бизнес-плана: недостоверность и неполнота входящей информации; игнорирование необходимости подготовки анализа рынка либо использование при его подготовке недостоверных источников; ошибки в проведенных расчетах, их неполнота; ошибки в текстовой части бизнес-плана, а также несоблюдение логики подачи материала, его скудность, непрофессиональность выкладки; отсутствие анализа рисков.

• При правильном подходе к подготовке бизнес-плана он сможет стать не только формальным документом, но и практическим руководством по реализации бизнес-идеи, которое позволит проводить своевременную оценку результативности проекта, а также корректировать первоначальные планы в процессе реализации проекта, и отслеживать влияние изменений на прибыльность проекта, его рентабельность и инвестиционную привлекательность.

В настоящее время в России наиболее известны следующие западные методики по разработке бизнес-планов: UNDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и ее электронная версия COMFAR; World Bank (Всемирный банк реконструкции и развития); фирмы «Goldman, Sachs and Co» (крупнейший банковский дом Уолл-стрит, один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса); фирмы «Errst and Young» (интернациональная консультационно-аудиторская фирма). Основой зарубежных методик

составления бизнес-планов являются следующие разделы органично связанные организационным планом (конкретной схемой реализации проекта), с соответствующим просчетом рисков: финансовый план; план маркетинга; план производства. Именно эти основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент российских стандартов формирования бизнес-планов.

Необходимость разработки бизнес-плана для стартап-проекта можно проанализировать через призму основных этапов его подготовки.

Первым этапом составления бизнес-плана является проведение детального анализа рынка, что позволяет изучить его текущие тенденции, уровень цен и конкуренции, а также оценить емкость рынка и рассмотреть перспективы его развития. При проведении исследования рынка целесообразно использовать официальные данные Государственной Службы статистики, профильных министерств, базы таможенной службы, а также информацию операторов рынка. Уже на данном этапе задача предпринимателя — реально оценить свои возможности по доступу к достоверной информации и умение провести ее качественный анализ, а также сформулировать адекватные выводы. Привлечение консалтинговой компании поможет получить обоснованный взгляд на рынок со стороны, от незаинтересованных лиц, а также обеспечит уверенность в надежности представленных данных, их грамотный анализ, что позволит предпринимателю обезопасить себя от неправильных решений еще на этапе планирования, а значит, избежать финансовых потерь.

Следующим — вторым этапом составления бизнес-плана и его важной составляющей является подготовка финансовой модели — финансового плана. Финансовый план для стартап-проекта содержит такие основные плановые расчеты: бюджет первоначальных инвестиций; плановые объемы продаж; детальный перечень операционных расходов и их плановые размеры; плановый расчет генерируемой предприятием выручки и денежного потока; анализ точки безубыточности; расчет плановых показателей инвестиционной привлекательности, прибыльности и рентабельности запланированного проекта. Построение адекватной финансовой модели бизнес-плана опирается на несколько ключевых факторов: качество, полнота и детализация входящей информации; использование методологии проведения расчетов, соответствующей современной финансовой практике, что обеспечивает правильность и надежность полученных результатов.

К необходимой входящей информации для построения финансовой модели относятся: размер первоначальных инвестиций, направления и график их вложения (подбор оборудования, выбор помещения, получение разрешительной документации, а также оценка размера необходимых оборотных средств); планируемый объем продаж и цена реализации производимой продукции/предоставляемых услуг; перечень и размер операционных расходов (расход и стоимость сырья и энергоносителей, количество персонала и уровень его заработной платы, объем других сопутствующих расходов и пр.); условия налогообложения предприятия (перечень и размер налогов, порядок их оплаты). Сбор данной информации можно осуществить как самостоятельно, так и привлекая финансовых консультантов, а также консультантов по бизнес-планированию. Здесь важно помнить, что качество и достоверность входящей информации будут иметь определяющее влияние на реалистичность построенной финансовой модели, а значит, чем более детальная и достоверная информация будет использована, тем более реальной будет финансовая модель. После сбора необходимой входящей информации можно непосредственно приступать к разработке финансовой модели.

Третий этап — это составление описательной части бизнес-плана, основой для чего служит построенная финансовая модель, дополненная результатами проведенного рыночного исследования. При подготовке описательной части бизнес-плана целесообразно использовать рекомендации одного из существующих международных стандартов: UNIDO, ЕБРР, TACIS и пр. Важно помнить, что все международные стандарты построения бизнес-планов носят рекомендательный характер, то есть при подготовке описательной части нет необходимости им слепо следовать, ведь каждый проект индивидуален, их полная стандартизация практически невозможна, да и не нужна. В данном процессе важно уметь отделить необходимую информацию, т.е. информацию первой степени важности, от дополнительной, которая может быть представлена в приложениях бизнес-плану либо предъявлена по требованию.

1. Бекетова О. Н., Найденков В. И. Бизнес-план. Теория и практика. М.: Приор-издат, 2009. С. 46.

2. Бизнес план. Наше руководство по составлению бизнес плана. — Режим доступа: http:// www.deloitte.com/assets/Dcom-Kazakhstan/

3. Балабанов В.С., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. М.: Российская Академия предпринимательства; АП «Наука и образование», 2008. 256 с.

4. Главныетренды итенденции стартаповв России, США, Европе и Азии. — Режим доступа: http:// www.e-xecutive.ru/startup/money/1786278/

5. Дудин М.Н. Лясников Н.В., Похвощев В.А., Секерин В.Д., Толмачев О.М. Формирование устойчивости предпринимательских структур в условиях трансформации конкурентной среды. Монография / под ред. В.С. Балабанова. М.: издательство «Элит», 2013. 280 с.

6. Дылевская А.И., Авилова В.В. Проблемы и перспективы развития стартап-компаний // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. № 4. С. 325-329.

7. Идеи бизнеса с нуля. Перспективные американские стартапы. — Режим доступа: http:// ubr.ua/market/startup-time/idei-biznesa-s-nulia-perspektivnye-amerikanskie-startapy-156773

8. Как стартапам написать бизнес-план: советы от Sequoia Capital. — Режим доступа: http:// www.towave.ru/pub/kak-startapam-napisat-biznes-plan-sovety-ot-sequoia-capital.html

9. Лучшие стартапы в сфере образования. — Режим доступа: http://edu.hh.ru/article/64

10. Методика ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития). — Режим доступа: http:// www.e-ope.ee/_download/euni_repository/ file/3853/1.zip/1.4.6.pdf

11. Официальный сайт «Green Technology Incubator Ltd.». — Режим доступа: http:// lngreentech.com

12. Пластинин А.В. Бизнес-план: Экономическая оценка инвестиций Архангельск: изд-во АГТУ, 2007. С. 74.

13. Рис Э. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2013. С. 16.

14. Российская бизнес газета — Инновации. — Режим доступа: http://www.rg.ru/2014/01/21/ internet.html

15. Сатаев А.М. Производственный план в бизнес-планировании коммерческих и торговых

организаций // Вестник Академии. 2013. № 3. С. 25-31.

16. Сделано у нас, нам есть чем гордиться. — Режим доступа: http://sdelanounas.ru/ blogs/28453

17. Сун В. Стратегическое и бизнес-планирование как основа предпринимательской деятельности // Глобальный научный потенциал. 2013. № 8. С. 104-106.

18. Три главные ошибки при написании бизнес-плана стартапа. — Режим доступа: http:// www.forbes.ru/svoi-biznes/startapy/67457-tri-glavnye-oshibki-pri-napisanii-biznes-plana-startapa

19. Черников А. Приложение к Организационному букварю «Методика разработки бизнес-плана». Томск, 2013. С. 13.

20. Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Kuznecov A.V., Fedorova I.Ju. Innovative transformation and transformational potential of socio-economic systems // Middle East Journal of Scientific Research. 2013. Vol. 17, № 10. P. 1434-1437.

1. Beketova O. N., Najdenkov V. I. Business Plan. Theory and practice. Prior-izdat, 2009. P.46.

2. Business Plan. Our guide on writing a business plan. — Mode of access: http://www.deloitte.com/assets/ Dcom-Kazakhstan / Local% 20Assets / Documents / FAS / Business% 20plan% 20 [WEB] .pdf

3. Balabanov V.S., Dudin M.N., Lyasnikov N.V. Innovation Management. Textbook. M.: Russian Academy of Entrepreneurship; AP «Science and Education», 2008. 256 p.

4. Main trends and tendencies startups in Russia, the US, Europe and Asia. — Mode of access: http:// www.e-xecutive.ru/startup/money/1786278/

5. Dudin M.N. Ljasnikov N.V., Pohvoshhev V.A., Sekerin V.D., Tolmachev O.M. Formation stability of enterprise structures in the transformation of the competitive environment. Monograph / Ed. V.S. Balabanov. M.: Publisher «Elite», 2013.

6. Dylevskaya A.I., Avilova V.V. Problems and prospects of development of start-ups // Bulletin of Kazan Technological University. 2014. T. 17. № 4. pp. 325-329.

7. Ideas business from scratch. Prospective US startups. — Mode of access: http://ubr.ua/

8. How startups write a business plan: tips from Sequoia Capital. — Mode of access: http://www. towave.ru/pub/kak-startapam-napisat-biznes-plan-sovety-ot-sequoia-capital.html

9. The best startups in education. — Mode of access: http://edu.hh.ru/article/64

10. Methods of the EBRD (European Bank for Reconstruction and Development). — Mode of access: http://www.e-ope.ee/_download/euni_ repository/file/3853/1.zip/1.4.6.pdf

11. Official site of «Green Technology Incubator Ltd». — Mode of access: http://lngreentech.com

12. Plastinin A.V. Business Plan: Economic evaluation of investment. Arkhangelsk Univ ASTU, 2007. P. 74.

13. Ris Je. Business from scratch: Lean Startup method for rapid testing of ideas and choice of business model. M.: Alpina Publisher, 2013. P.16.

14. The Russian business newspaper -Innovation. — Mode of access: http://www. rg.ru/2014/01/21/internet.html

15. Sataev A.M. Production plan in business planning business and trade organizations // Bulletin of the Academy. 2013. № 3. S. 25-31.

16. Made from us, we can be proud. — Mode of access: http://sdelanounas.ru/blogs/28453

17. Sun V. Strategic and business planning as a basis for entrepreneurial activity // Global scientific potential. 2013. № 8. pp. 104-106.

18. Three major mistakes when writing a business plan startup. — Mode of access:http://www. forbes.ru/svoi-biznes/startapy/67457-tri-glavnye-oshibki-pri-napisanii-biznes-plana-startapa

19. Chernikov A. Application to the Organising ABC book «Methods of developing a business plan». Tomsk, 2013. C. 13.

20. Dudin MN, Ljasnikov NV, Kuznecov AV, Fedorova IJu. Innovative transformation and transformational potential of socio-economic systems // Middle East Journal of Scientific Research. 2013. Vol. 17, № 10. pp. 1434-1437.

Стартап: чем отличается от бизнеса

Простая система для автоматизации продаж, проектов, клиентской базы и чатов с клиентами за адекватные деньги. Попробуйте, 7 дней бесплатно.

Мода на стартапы не проходит. Мы продолжаем слышать истории о том, как университетские ботаники запираются в гараже и придумывают сумасшедшие штуки, которые переворачивают мир. А офисные работники как и раньше бросают свои костюмы и бегут покупать билеты в Стартаплэнд.

Но стартапом в классическом понимании можно назвать не каждый финансовый проект. Считается, что это проект с инновациями и изобретениями. Не обязательно. Разбираем, стартап: что это такое простыми словами и как его превратить в успешный бизнес.

Главное про стартапы

Стартап — это новая компания или бизнес, который запущен недавно. Наиболее точный термин дал профессор из Стэнфорда Стив Бланк. Он говорит, что стартап — временная организация, созданная для поиска удачной, повторяемой и масштабируемой бизнес-модели.

Стартап не = инновации и изобретения. Главная задача — это поиск привлекательной и новой модели хозяйственной деятельности, а технологии (не всегда новые) — просто инструмент.

Например, Uber — вырос как мобильный софт для поиска водителей и вызова такси. Создатели не внедряли никаких инноваций, службы такси и мобильные приложения придумали до них. Но в Uber придумали бизнес-модель — онлайн-заказ такси с возможностью выбора и отслеживания водителя. Насколько она оказалась успешной мы знаем.

Задача стартапа — вырасти в бизнес. Стартапы отличаются от обычных компаний. Вообще отличий очень много, но главное: стартаперы ищут перспективную модель бизнеса, а обычные предприниматели ее уже ее нашли и используют. То есть, задача проекта — стать хорошим бизнесом.

Стартап — это эксперименты. Бизнесмен Эрик Райс придумал понятие «бережливого стартапа» (Lean Startup). Это концепция предпринимательства, для которой характерно проведение экспериментов и итеративный выпуск продуктов для сокращения цикла разработки. Иными словами, успешные стартаперы больше экспериментируют и так добиваются результата. Так они лучше понимают модель своего бизнеса, быстрее определяют аудиторию и проверяют продукт на соответствие рынку. Не сработало — пробуем новое.

Попробуйте OkoCRM бесплатно

Мощная система для автоматизации продаж, ведения базы и общения с клиентами. В одном окне все каналы продаж, мессенджеры, чаты, клиентская база и сделки.

Какие бывают стартапы

Классические и инновационные.

Классические берут за основу простую работающую идею и преобразуют ее через доработки.
Например, Slack. Изначально создавался как бизнес-мессенджер с доработанным функционалом. В итоге стал самым быстрорастущим бизнес-приложением в истории.
Инновационные берут за основу открытия. Их долго разрабатывают и внедряют, часто тратят на это огромные суммы. Но идею нужно дорабатывать и воплощать в жизнь, иначе не работает.
Например, космический проект Momentus Space. Запущен в 2017 и планирует предлагать услуги грузоперевозок в космосе, такой себе космический СДЭК. В основе его дешевых ракет инновационный двигатель на воде — микроволновка размером с кофейную банку, которая будет толкать грузы по орбите. Неизвестно, когда мы увидим первую такую грузоперевозку, но проект уже вышел на биржу и сегодня оценивается примерно в $ 700 млн.

На деле встречаются три типа стартапов.

Копирка. Классический проект, ставший успешным после того, как слизал и немного доработал чужую успешную идею. Так делают все социальные сети.

Например, Вконтакте: идею Павлу Дурову подкинул его приятель — он учился в США, где набирал популярность Фэйсбук. Если плагиат и имел место, зато какой успешный.

Новичок-агрессор. Классический проект, который использует известную технологию, но предлагает более выгодные условия и за счет этого откусывает аудиторию у конкурентов.

Например, Biglion — платформа скидок и купонов. Чтобы конкурировать с действующими игроками, проекту пришлось договариваться с компаниями о скидках до 90%. На каких условиях и что при этом зарабатывает стартап остается загадкой. Но сегодня это один из крупнейших скидочных сервисов в России.

Темная лошадка. Проект, перспективы которого не поддаются оценке из-за отсутствия рынка. Часто инвесторы отказываются от перспективных идей, а потом кусают локти. Например,

Например — Airbnb. Идея краткосрочного бронирования жилья через приложение появилась, когда трое друзей решили сдавать свой чердак незнакомцам. Они пошли к инвесторам, но поддержку не получили — отказали все 15 «ангелов». Но идею не забросили — сегодня компанию оценивают в $ 94 млрд.

Управляйте бизнесом в OkoCRM

Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.

Тут все просто. Если бизнес успешный, он продолжает работать и приносит деньги, продается или переходит по наследству. Если модель не сработала — предприятие закрывается, ООО или ИП ликвидируется.

Имеет два варианта развития событий. Если идея не сработала или закончились деньги — проект сворачивается. Если продукт оказался успешным, обычно появляются крупные инвесторы и несут деньги с предложением крупной сделки. Тогда стартаперы продают свои доли и выходят из проекта. А если не продают — продолжают развиваться, выходят на биржу и проводят IPO.

Попробуйте OkoCRM бесплатно

Мощная система для автоматизации продаж и общения с клиентами, которую можно настроить под ваш бизнес. Забирает рутину и превращает заявки в продажи.

Какие задачи решают предприниматели при проведении стартапа

27 августа 2021

Одноклассники

Журналисты не хотят публиковать новости о вашем проекте? Отсутствие публикаций вызывает подозрение у инвесторов и пользователей? Хорошие кандидаты сомневаются, стоит ли работать в компании, о который никто ничего не знает?

Вы не одиноки: эти проблемы знакомы большинству начинающих стартапов. Решить их поможет грамотная PR-кампания. Кейсов, в которых предпринимателю понадобится PR, множество — это, например:

выход на новые рынки;
запуск новых продуктов;
привлечение инвестиций;
поиск сотрудников и бизнес-партнёров;
работа в высококонкурентной среде;
повышение узнаваемости продукта;
привлечение дополнительной аудитории.

Для начинающих предпринимателей, которые готовы к PR-кампании, рассказываем, кто из PR-агентств и независимых PR-специалистов работает со стартапами на ранней стадии (и не только). Мы также отметили, кто готов проконсультировать компании бесплатно в период кризиса из-за коронавируса.

PR-агентства и консалтинг:

Независимые PR-специалисты:

Независимые PR-специалисты

Евгения Андольщик

Фокус: B2B-компании на разных стадиях, включая стартапы, личный бренд первых лиц и руководителей направлений.

Опыт работы: 8 лет в PR и digital-маркетинге. Работала со «Сколково» (Startup Tour, Startup Village, Open Innovations), Сбербанком, Mail.ru Group, Skillaz, Rubrain, GoTech, Гознак и другими компаниями. Была PR-директором клуба инвесторов VentureClub, журналистом Forbes и «Русский Репортёр». Консультирует и помогает предпринимателям публиковаться в СМИ.

Выступала как приглашенный эксперт: RIW, GoTech, HSE-инкубатор, школа стартапов Russol, Skolkovo Startup Tour.

Формат работы: специализируется на продвижении экспертизы, аналитике, контент-маркетинге и работе с digital-инструментами.

Conventus — консультирование и менторство
Посоветовала проекту отказаться от идеи запуска нового дейтинга из-за насыщенности рынка и посмотреть в сторону B2B-направления. Основатели сделали ряд успешных пилотов. Сейчас команда не только работает с B2B, но и выступает на конференциях.

Задача: отработка инфоповодов, повышение узнаваемости мероприятия и спикеров и освещение их проектов;
Результаты работы за 3 месяца: 1555 новостей, упоминаний и комментариев; 55 интервью, колонок и аналитических статей; охват 252,7 млн (в 2018 году — 120 млн, в 2017 году — 38,9 млн).

Разработка комплексной стратегии продвижения на год — от 180 тыс. руб;
Сопровождение — от 150 тыс. руб в месяц.

Чтобы получить консультацию нужно написать свой запрос на почту и сделать пометку «от Rusbase».

Анастасия Эрнайс-Эскарса

Фокус: Анастасия и ее команда предлагают решения для корпораций, венчурных фондов и технологических компаний на любых стадиях. «Мы сотрудничаем с проектами, которые переворачивают представление о своем рынке, меняют мир и помогают улучшить жизнь миллиарда человек с помощью технологий».

Опыт работы: Работает в сфере коммуникаций более 15 лет. Свою карьеру начинала как журналист и GR-менеджер. С 2015 года руководила пиаром финансово-инвестиционной группы «ФортеИнвест» и ее активов. Организовывала пиар первого лица компании. С 2017 года и по настоящее время является сооснователем SingularityUMoscow — единственного лицензированного представительства Singularity University в России, основанного Питером Диамандисом, председателем X PRIZE Foundation и International Space University, и Рэймондом Курцвейлом, техническим директором Google, футурологом и изобретателем.

Журналист и автор на Singularityhub, Forbes, vc.ru, РБК. Помогает нескольким международным проектам в качестве консультанта по стратегическим коммуникациям. Совместно с командой организовывает митапы, международные конференции о технологиях и ведет проекты в области устойчивого развития.

Формат работы: Сопровождение на регулярной основе по всем PR-направлениям, включая регулярное освещение в СМИ и продвижение первых лиц компаний. Возможно взаимодействие по формату внешней пресс-службы.

Консультирование, подготовка и PR-сопровождение к запуску новых проектов, продуктов и сервисов;
Продвижение бизнеса в социальных сетях и среди лидеров мнений;
Подготовка контента для маркетинговых коммуникаций;
Создание аналитических исследований, организация мероприятий.

Кейсы: Среди брендов, с которыми работала в разное время — HackerU, Orbita Capital Partners, Waves, StoreDot, Group-IB, Exante, Nostalab, Admon, ExeDrive и другие.

Цена: Консультации — бесплатно. Если проект решает глобальные проблемы или меняет мир, Анастасия может бесплатно помочь ему с продвижением (подготовка статьи, интервью, исследования, митапы и так далее). Работа с каждым проектом строится индивидуально.

Минимальная стоимость коммерческого сотрудничества по пиар-направлению для стартапов — от 200 тыс. руб по русскоязычному рынку. Если команда перспективная, как потенциальный инвестор может предложить пакет по пиару и маркетингу за партнерство.
*прайс-лист актуален на 2020 год

Контакты:
Facebook
Telegram @mediagoldfish

Алёна Федотова

Фокус: B2B и B2C-стартапы, крупные компании, отдельные проекты или коммуникационные задачи внутри бизнеса. Сфера значения не имеет, главное, чтобы совпадали интересы и ценности.

Опыт работы: В PR больше 7 лет. С декабря 2018 года помогает компаниям и проектам в качестве независимого PR-специалиста и консультанта. Сотрудничает с PR-агентствами, если им требуется профессиональная помощь для усиления конкретного направления. Так было, например, с prhub и HINT Communication agency.

До PR занималась B2B-маркетингом и event-менеджментом. Работала в HP, Schöck Bauteile GmbH, KB Strelka, Театре «Балет Москва». Также был опыт работы в Германии в сфере e-commerce.

На данный момент занимает должность представителя по связям с общественностью в компании Metrafilm.

Комплексный PR (разработка и реализация PR-стратегии);
PR лонча (запуск продукта/услуги, выход на новый рынок);
инвестиционный PR (анонсы сделок, привлечение инвесторов, повышение стоимости компании);
продуктовый PR;
PR основателя и первых лиц компании.

Кейсы:
Проекты и бренды, с которыми работала в разное время: упаковочная компания «ПолиКап», музыкальный сервис для бизнеса Cubic Music, Coursera, фестиваль современного искусства EverArt Weekend, Red Bull, кинокомпания и анимационная студия METRAFILMS (запуск в прокат фильмов «Довлатов» Алексея Германа младшего, «Юморист» Михаила Идова, анимационный сериал «Три кота»), догситтинг-сервис «Собака-гуляка», Delivery Club, платформа для маркетологов Improvado, adtech компания Getintent, билетная экосистема Ticketsсloud, биотех-акселератор Научного парка МГУ, R&D по биоинформатике Dell EMC в России, научно-исследовательский проект Your DNA — You Say.

«Успешный PR кейс для меня — это не количество публикаций, а бизнес-, имиджевые и социальные результаты, к которым приводят эффективные коммуникации. Например, когда после PR-кампании технологическая компания получает крупных клиентов на рынке, который изначально оценивался как не очень перспективный, или когда международные корпорации начинают приглашать CEO стартапа стать мотивационным спикером и ментором для их сотрудников».

Цена: Работа с каждым проектом и компанией строится индивидуально и зависит от задач, которые необходимо решить с помощью коммуникаций. Стоимость услуг может сильно варьироваться. Ретейнер обсуждается от 200 тыс. руб в месяц.

Контакты:
Facebook
Telegram @fedalena

Виктория Принь

Фокус: Технологические компании, в основном — EdTech, FoodTech, FinTech, FashionTech.

Опыт работы: Работала журналистом, PR-менеджером на стороне агентства Pressfeed и LOBANOV PR и внутри компании. Начинала с пресс-службы Плехановского университета.

Больше трех лет помогает с организацией публикаций для американской визы О1. Есть несколько успешных кейсов в сфере: FashionTech, FinTech, Retail, EdTech, Architecture. Публикации выходили в Forbes, РБК, RusBase, incRussia, BURO., Секрет Фирмы, DesignMate, Marie Claire и т.д.

Комментирует инфоповоды для российских СМИ — Российская газета, RusBase и других изданий.

Формат работы:

Комплексное PR сопровождение компании (география: РФ);
Работа с личным брендом (организация публикаций в СМИ, организация ТВ/радио эфиров, участие в конференциях, премиях и так далее);
Организация публикаций для визы О1.

Кейсы:

Kawaii Factory — производство и продажа оригинальных подарков и аксессуаров)

За полгода выпустили ряд экспертных публикаций в Forbes, Rusbase, РБК, Cosmo, и десятки комментариев в бизнес и lifestyle изданиях. Организовала публикацию (кейс компании) в РБК, после чего поступило большое количество заявок от бизнес партнеров.

CONFIDERI — family office

Организовала ряд публикаций в RusBase, Секрет Фирмы, Российская газета и выступление на бизнес форуме.

Во время работы в PressFeed:

BestChange (мониторинг обменников)
AIC (компания сервисного дизайна)
Общественная организация «Инициатива из России»

Стоимость проекта зависит от задач и объема, рассчитывается индивидуально. Минимальная цена — от 80 тыс. руб.

Агентства и консалтинговые компании

Фокус: Крупные IT-компании; небольшие стартапы или технологические компании, которые делают действительно новый продукт. «Самый жесткий критерий — возможность рассказать о вас. Если ваш продукт имеет социальную или новостную значимость — мы можем поработать. Мы не рекомендуем заниматься PR-продвижением на самых ранних pre-seed-стадиях», — Иван Дробышев, основатель Grechka Media.

Описание: Иван Дробышев запустил коммуникационное агентство в начале 2015 года с идеей создать оптимальный набор услуг для развития стартапов. В основе идеологии агентства — дать самое необходимое для роста технологических компаний. Реализовано более сотни кейсов для таких организаций, как Uber, дюжина проектов «Яндекс», Premier, «Иннополис» и другие.

Для стартапов – lean PR. 1. Тестирование PR-гипотезы, позволяет максимально эффективно проверить гипотезы по публичности для компании. 2. Создание социальной значимости за счет лидеров мнений, СМИ и так далее 3. Выстраивание воронки клиентов с помощью контента и digital-маркетинга.
Для крупных IT-компаний совмещают две методики: creative flow (создают поток парадоксальных инфоповодов, которые распространяем через самые разные каналы коммуникации) и PR muscle (предлагают систему эффективной регулярной поддержки в СМИ инфоповодов компании).

«Прежде чем рассказать о наших кейсах, я хочу напомнить старый анекдот: «Сколько психоаналитиков нужно, чтобы поменять лампочку? Один, но только если лампочка хочет поменяться сама». PR — это всегда совместная работа с клиентом, которому мы можем помочь, дать свежий взгляд на привычные проблемы. Поэтому лучшие кейсы — это созданные вместе с профессиональными заказчиками, без которых этих проектов не было бы».

Иван Дробышев
Основатель
Grechka Media

Задача: обеспечить теплый прием сервиса московской аудиторией и максимально широко рассказать о приходе UberEats ресторанам и другим партнёрам;
Результат: о запуске UberEats рассказали сотни СМИ, в том числе «Ведомости», Inc.Russia, «Коммерсантъ», VC, The Village, РБК, а сервис был позитивно принят москвичами.

Задача: написать про финалистов программы;
Взяли интервью у семи команд-финалистов и «перевели» технологию на язык массового читателя. Публикации получили тысячи просмотров на Rusbase, vc.ru, РБК. Одна статья принесла стартапу около десяти B2B-лидов от крупных заводов.

Задача: создать бренд технологической компании в сегменте автозаймов и ее позитивный образ на сложном и закрытом рынке;
Результат: за годы работы появились публикации в Forbes, «Коммерсантъ», РБК, Inc.Russia, на порталах Life, Investing.com и других. Благодаря участию в передаче «Секретный миллионер» и многочисленным интервью основатель Антон Зиновьев стал медийным персонажем.

С февраля 2020 года Grechka Media занимается продвижением сервисов и продуктов Яндекса, в частности — Яндекс.Эфир, Яндекс.Кью, Яндекс.Услуги, Яндекс.Толока, поисковик Яндекса, Яндекс.Путешествия, Яндекс.Почта и Яндекс.Телемост. Кроме того, компания помогает Яндексу по другим проектам.

Запуск тематических коктейлей к выходу второго сезона сериала «Обычная женщина»

В кратчайшие сроки реализовали (5 дней, от согласования идеи до реализации) офлайн-коллаборацию с модным городским кафе и привлекли новую аудиторию к сериалу «Обычная женщина» (только на запуске охват СМИ составил 45 миллионов).

Аутсорсинг активностей — от 160 тыс. руб с четким KPI;
PR-проект — от 300 тыс. руб (микс PR и контент-активностей за несколько месяцев работы);
Микропроект для стартапов — от 120 тыс. руб (набор статей о продукте и команде + консалтинг по запуску). Digital marketing — настройка и ведение рекламных кампаний в интернете от 45 тыс. руб в месяц.

Фокус: SaaS-компании, технологические стартапы, венчурные фонды, площадки для мероприятий и работы, поставщики онлайн-образования, инновационные компании и те, кто только собирается открыть у себя направление технологий и инноваций, и многие другие. Стадия проекта не важна.

Описание: Агентство было создано в 2016 году Марией Кузнецовой. Мария более десяти лет работает в сфере PR и брендинга, в разное время сотрудничала с такими компаниями, как Nomination, Lady & Gentleman CITY, «Кашемир и Шелк», LVMH Group.

Позднее в агентстве было выделено направление «Наука и инновации», клиентами которого в разное время были: Softline, Deworkacy, Calltouch, Get-WiFi, ЦМИТ «Проектные мастерские», Британская высшая школа дизайна, Bezgraniz Couture, Covestro.

Формат работы: Стартапам предлагают всестороннюю поддержку — от разработки идеи до ее реализации. Помогут «упаковать» продукт и продумать его позиционирование; найти ЦА и установить с ней контакт; наладить деловые связи; сделать коллаборации для выявления новых свойств и узнаваемости продукта; провести офлайн-мероприятия и семинары; уйти от образа стартапа и сформировать пул партнеров и публикаций в сети в СМИ — РБК, «Коммерсантъ», Forbes, Rusbase, Inc., vc.ru и других.

Под запрос готовят текст, колонку, креатив (нейминг, дайджест, рассылку и другое).

Кейсы:

Bezgraniz Couture — проект по созданию функциональной современной одежды и аксессуаров для людей с инвалидностью

Занимались продвижением совместного с Британской высшей школой дизайна курса Wearable Future; подсказали клиенту новые пути развития, вывели его на международный рынок. Организовали информационное сопровождение клиента во время его участия в Mercedes-Benz Fashion Week Russia. Публикации появились в «Российской газете», Forbes, «Коммерсанте», New Retail, Harper’s Bazaar, People Talk, Gazeta.ru, Lenta.ru и других СМИ — всего более 108 уникальных публикаций.

Организовали публикации о проекте в изданиях New Retail, «Российской газете», vc.ru, Habr и других. Подготовили контент-план для Instagram, Facebook и VK, создали YouTube-канал.

Присоединение центра развития цифровых технологий Digital October к сети коворкингов Deworkacy и расширение общей площади гибких пространств до 15,5 тыс. кв. м.
Новость: В декабре 2019 года компания Deworkacy и Центр развития цифровых технологий Digital October объявили о партнерстве.

Занимались продвижением совместного с Британской высшей школой дизайна курса Wearable Future; подсказали клиенту новые пути развития, вывели его на международный рынок. Организовали информационное сопровождение клиента во время его участия в Mercedes-Benz Fashion Week Russia. Публикации появились в «Российской газете», Forbes, «Коммерсанте», New Retail, Harper’s Bazaar, People Talk, Gazeta.ru, Lenta.ru и других СМИ — всего более 108 уникальных публикаций.

Организовали публикации о проекте в изданиях New Retail, «Российской газете», vc.ru, Habr и других. Подготовили контент-план для Instagram, Facebook и VK, создали YouTube-канал.

Присоединение центра развития цифровых технологий Digital October к сети коворкингов Deworkacy и расширение общей площади гибких пространств до 15,5 тыс. кв. м.

Новость: В декабре 2019 года компания Deworkacy и Центр развития цифровых технологий Digital October объявили о партнерстве.

PR-сопровождение открытия многофункционального центра для стартапов «Стартап МФЦ» от Veb Ventures и Deworkacy.

Цена: по запросу. Копирайтинг — 30 тыс. руб, PR-сопровождение проекта — 80-100 тыс. руб.
Антикризис: готовы выборочно проконсультировать проекты бесплатно и ответить на вопросы по почте.

Фокус: Команда работает с технологическими и наукоемкими проектами на разных стадиях. Области: AutoTech, FoodTech, FinTech, BioTech, Well-Being. Отдельно выделяют направление DeepTech: квантовые технологии, беспилотники, альтернативные белки, искусственный интеллект, новые материалы.

Описание: Агентство создано в апреле 2021 года Алексеем Скориком. Ранее Алексей несколько лет занимался продвижением технологических компаний и стартапов в роли независимого PR-консультанта, а с 2015 по 2019 годы работал в PR-агентствах FleishmanHillard Vanguard, «ОСТ Медиа», Vinci.

Услуги агентства можно разделить на четыре блока.

Продуктовый PR: запуск и продвижение продуктов и услуг на различных рынках;
B2B PR: формирование образа надежного партнера и работодателя (hr-бренд);
Инвестиционный PR: анонс сделок, повышение стоимости оценки компании;
Персональный PR: раскрытие экспертизы и помощь с созданием личного бренда;

Кейсы:

Национальная квантовая лаборатория

Подготовка, запуск и продвижение в СМИ. Продвижение дорожной карты по квантовым вычислениям. Организация пресс-мероприятий, работа на ПМЭФ и др.
Инициировано свыше 200 публикаций;

Анонс научных открытий, работа на ICQT-2021 и прочее;
Инициировано свыше 500 публикаций;

Полное информационное сопровождение сервиса;
Инициировано свыше 100 публикаций;

Подготовка и запуск мобильного приложения;
Инициировано свыше 30 публикаций;

Полное информационное сопровождение и организация тестового заезда беспилотника в СМИ;
Инициировано свыше 50 публикаций.

Цена: Стоимость зависит от KPI и желаемой географии. От $3 тыс. в России. Для Европы и США ценник выше.

Фокус: НКО, социальные проекты, philtech-стартапы, IT-компании (особенно — e-commerce и foodtech).

Описание: В начале 2020-го этот диджитал-кооператив создали трое друзей: пиарщики и редакторы с опытом в СМИ Шамиль Шакиров и Марина Рунович и дизайнер с навыками веб-разработки — Петр Голенопольский. Изначальная цель кооператива — спастись от выгорания после работы с крупным бизнесом. Друзья хотели изредка безвозмездно помогать НКО попадать в медиа и находить для них более современный визуальный язык.

Через пару месяцев затея масштабировалась: команда увидела спрос на «добрый PR» и экологичную коммуникацию среди маленьких и больших брендов, в том числе — стартапов после seed-раунда. Теперь то, что начиналось как отдушина от основной работы, превратилось в небольшое агентство, которое помогает с разработкой креативных и фандрайзинговых кампаний для НКО, придумывает идеи, генерирует и отдает в крупные СМИ социально значимые инфоповоды, рассказывает о запусках, берется за задачи по дизайну и разработке.

Параллельно команда собирает базу фондов, которые готовы к партнерству с бизнесом, дружит с фондом «Нужна помощь» и в качестве экспертов участвует в жизни медиашколы для НКО «Опытным путем».

Формат работы: Анализ конкурентов, генерация инфоповодов с нуля, питчинг экспертных колонок в СМИ, редактура и написание текстов любых форматов, партнерства бизнеса и НКО, креативные идеи и продюсирование спецпроектов, PR-стратегия, брендинг, дизайн и веб-разработка.

Кейсы:

Специальное меню для больных COVID-19 от Grow Food — сделали лендинг и написали тексты к запуску продукта
«За Садовым»: экскурсии по спальным районам от Delivery Club — придумали нейминг, тексты и дизайн
Проект «Простыми словами» — помогает адаптировать тексты в сети для людей с ментальными особенностями — сделали брендинг проекта, видео для офлайн-баннеров и рассказали о запуске 20+ охватным СМИ
«Бот любви»: telegram-бот, который отвечает на неловкие вопросы о синдроме Дауна — идея, разработка, тексты и PR под ключ.

«Все трое из нас – специалисты с большим опытом работы для крупных брендов: AliExpress, «СберМаркета», «Битрикс24» и других. Нам нравится помогать компаниям становиться более открытыми, дружелюбными и экологичными, а НКО — говорить на одном языке с современными онлайн-пользователями. Сейчас к нам приходят НКО за человечной коммуникацией в общественных и деловых медиа, но мы умело работаем и со стартапами, IT-компаниями (например, Dostavista) и бизнесом в сфере e-commerce. Неформальный девиз нашего кооператива — «Агентство так себе, а ребята норм». Мы всей душой болеем за наше маленькое дело, не завышаем цены, привлекаем только лучших и добрых спецов и готовы помочь в любой задаче другим классным ребятам и их проектам»

Петр Голенопольский
Дизайнер и сооснователь «Так себе агентства»

Точечные задачи — от 20 тыс. рублей;
Для НКО все цены обсуждаются индивидуально (каким-то проектам команда готова помочь на бесплатной основе);
Консультации — всегда бесплатно.

Фокус: Высокотехнологичные компании и стартапы. Агентство работает в разных сферах: от IT и EdTech до венчура, от фармакологии до юриспруденции.

Описание: ZECCOMS Agency — международное коммуникационное агентство, основанное Евгенией Заславской.

В разное время Евгения работала с такими компаниями как Oracle, Ozon, Napoleon IT, BIOCAD, Pen&Paper, VentureIsrael, UFG Wealth Management, Neiry, Neuromation и так далее.

ZECOMMS Agency занимается PR-сопровождением компаний, помогает выводить продукты на рынок.

Агентство имеет юридическое лицо в России и Израиле и работает на рынках США, ОАЭ, ЮВАО, Латинской Америки, Италии и Испании.

«Мы специализируемся на работе с высокотехнологичными компаниями и стартапами. Миссия агентства — помочь компаниям выстроить понятную связь с миром и заявить о себе на международной арене.

Наша цель — подобрать для каждого клиента индивидуальные решения в соответствии с поставленными целями и задачами.

Мы помогаем компаниям рассказать о себе целевой аудитории через СМИ. С нами вы сможете привлечь больше клиентов, превратить СЕО компании в лидера мнений, которого цитируют целевые медиа, привлечь инвестиции и обратить на себя внимание партнеров, отработать негативный кейс, чтобы выйти из кризисной ситуации»

Евгения Заславская
СЕО & founder ZECCOMS Agency

Услуги:

Личный PR. Повышение узнаваемости бренда и укрепление доверия к нему. Высокая цитируемость в деловых и отраслевых СМИ;
Комплексный PR. Медиасопровождение под ключ;
Инвест-PR. Привлечение внимания инвесторов через информационное поле
Международный PR.

Задача: регулярное присутствие корпорации в медиа в течение шести месяцев;
Результат: организовали публикации в деловых и профильных медиа и получили более 2000 тысяч упоминаний об Oracle в инфополе за полгода.

Задача: выход стартапа в инфополе (с нуля);
Результат: публикации в деловых и профильных СМИ, участие спикера в профильных международных конференциях и форумах. Стартап упоминался в таких изданиях, как Forbes, «Коммерсантъ», Inc., RB.RU, VC.ru, а также появился на ТВ.

Задача: вывод международного бренда компании на рынки Юго-Восточной Азии и Европы;
Результат: выход более 100 публикаций в локальных медиа, общественно-деловых и профильных СМИ.

Фокус: Технологические компании и стартапы на любой стадии.

Описание: Работают в формате агентства c осени 2020 года. Фаундеры — Юлия Масленникова и Александр Сухой. Среди клиентов — венчурный фонд Sistema Asia Fund, калифорнийский сервис доставки продуктов Food Rocket, банк для бизнеса «Бланк», 3D-печать домов Mighty Buildings, сервис доставки готовых рационов justfood, рекрутинговая платформа XOR.ai, e-commerce сервис «Кактус», hr-tech стартап «Подбор» и многие другие.

Формат работы: Полное PR-сопровождение в рамках ретейнера, PR под запуск продукта, инвестиционный PR (под привлечение инвестиций и объявление раунда), PR под построение HR-бренда компании, PR для повышения brand awareness.

Кейсы:

Задачи: Освещение запуска стартапа и привлечения инвестиций, рассказ о компании и ее продукте;
Результаты: В течение недели вышли десятки публикаций в ведущих деловых и общественно-политических изданиях, как в формате новости, так и лонгрида. Компания Mighty Buildings получила высокий осведомленность среди журналистов, инвесторов и профессионального сообщества.

Задачи: Усиление личного бренда CEO компании и инвестиционный PR (освещение раунда);
Результаты: Компания получила большой входящий поток запросов от журналистов, увеличила своё медиа присутствие в несколько раз. Новость про раунд инвестиций попала в ведущие российские СМИ: Forbes, VC, Rusbase, Inc. и другие. CEO проекта попал в номинанты рейтинга «30 самых перспективных россиян до 30 лет» по версии Forbes в 2021 году в категории «Предприниматели», а также поделился опытом запуска фудтех-проекта в топовых СМИ: the Bell, Forbes, Секрет Фирмы, Rusbase и др.

Фокус: Сложные hi-tech-проекты — роботы, дроны, машиностроение, интеллектуальная электроника и интернет вещей, наукоемкий софт, химия и новые материалы, биотех и агротех, hardware и другие.

Описание: Агентство стартовало осенью 2014 года как личная PR-практика Ольги Будник. За эти годы Tech PR собрали распределенную команду, поработали с пятью десятками стартапов (среди них: Promobot, inDriver, Ethereum, «Модульбанк») и зрелых компаний («Инвитро», «ЭФКО»), университетов, институтов развития, ведомств, получили «Серебряный Лучник» в номинации «Продвижение технологий будущего».

Формат работы: Media relations в разных регионах мира. Организуют мероприятия и выстраивают партнерские сети в Центральной Европе.

Кейсы: проекты для Promobot, «Инвитрo», «Модульбанка», SKYF и другие.

Цена: Могут начать диалог с бюджета в 100 тыс. руб.
*цена актуальна на 2020 год

Фокус: Крупные IT-компании и небольшие стартапы. Маркетплейсы, вертикали, VR, ИИ и все, что начинается на IT- или заканчивается на -tech. Сильная экспертиза в пиаре e-commerce-проектов, логистических компаний, телекоммуникаций, а также в сегменте beauty & lifestyle.

Описание: Работают в формате агентства 5 лет. В команде десять человек, не считая удаленных сотрудников. Опыт в PR каждого участника команды — 6-8 лет. Клиенты: Delivery Club, «Кухня на районе», «Яндекс.Плюс», «Яндекс.Бизнес», TanukiFamily, Hoff, Skillbox, Grow Food и другие.

Делают PR под ключ, антикризисный PR, коммуникации с блогерами и инфлюенсерами, посевы в социальных сетях и telegram-каналах, спецпроекты, коллаборации и проекты под ключ — от лендинга и продакшна до дистрибуции в медиа.

PR-стратегии;
Абонентскому обслуживанию;
Лончу продуктов/сервисов;
Проектному PR;
Контент маркетингу для новых медиа и блогеров.

«Мы придумали и помогали запускать доставку на гидриках в Сочи для Delivery Club, возврат упаковки для «Кухни на районе», обращали внимание на важность световозвращающих элементов с «Авто.ру» «Яндекса», с ними же рассказывали про необычные автомобили, выставленные на продажу (например, про Cybertruck), рассылали килограммы черешни блогерам с Яндекс Плюс, запускали на 1 апреля меню для праноедов с Grow Food, помогали с подготовкой километров интервью и лонгридов от СЕО и первых лиц компаний, выгружали и компоновали тонны аналитики (например, с Perfluence о том, что 80% россиян готовы бросить работу, чтобы стать блогером)».

Дарья Черепанова
основательница Another Agency

Цена: абонент — от 150 тыс. руб, разовые проекты — индивидуально.

Фокус: Стартапы, прошедшие seed-раунд, крупные технологические компании, венчурные фонды.

Описание: Компания была основана в январе 2020 года. Клиентами уже стали Elementaree, Fermata, Oskelly.ru, «Московская школа программистов», Fonemica и другие.

Основательница Mindset Consulting, Дина Мостовая, с 2013 года работает международным консультантом по стратегическим коммуникациям. Сотрудничала с компаниями из списка Fortune 500, в том числе Microsoft, PayPal, eBay, стартапами и венчурными фондами. Среди клиентов в разное время: EdCrunch, MEL Science, Genotek, Target Global, Gett, «Карфидов Лаб», Prisma Labs и другие.

Формат работы: Разработка коммуникационных стратегий, проведение медиатренингов, media relations, построение личного бренда основателям, помощь с фандрайзингом, подготовка инвестиционных презентаций, проработка финансовых моделей.

Цели: создать паблисити компании, увеличить количество клиентов и партнёров, сформировать пиар-стратегию;
Результаты: увеличение узнаваемости компании, регулярный входящий поток запросов от медиа, 15+ публикаций ежемесячно в медиа уровня Tier1 (Inc., РБК, vc.ru, Rusbase, НТВ, «Культура» и другие).

Цели: увеличение узнаваемости компании и рост количества продаж, увеличение трафика на сайте, позиционирование CEO компании как одного из ведущих российских экспертов по генетике;
Результаты: рост трафика в два раза, рост узнаваемости компании среди журналистов, целевой аудитории и профессионального сообщества, ежемесячное присутствие в топе «Яндекс.Новостей», 3300+ публикаций в 2017 году, 1400+ публикаций в 2018 году.

Цели: создание узнаваемого бренда, формирование отличительного позиционирования среди конкурентов, международный пиар;
Результаты: увеличение количества публикаций в 3 раза в российских медиа по сравнению с годом до этого; 10+ публикаций в сингапурских медиа, 5 публикаций в испанских медиа, 5 публикаций в бразильских медиа, 20+ публикаций в индийских медиа.

Фокус: PR production. PR-партнер глобальных венчурных фондов и технологических/инвестиционных компаний. Особенность: PR в комплексе с digital marketing.

Описание: Trust PR Production основала PR-консультант и ментор Анастасия Веремьёва. Спикер, амбассадор Global Women in tech, Uskillz, Heg.ai, IKRA. В сфере коммуникаций и мероприятий с 2013 года. С 2017 года работает с российскими и международными кейсами в классическом и венчурном бизнесе.

Формат работы: разработка стратегии, реализация в формате ретейнера, консультации и лидирование внутреннего PR Head. PR под бизнес-цели: привлечение и фильтр портфельных компаний, рост credibility проекта, развитие личного бренда фаундера, привлечение инвестиций, лидов, партнеров; лонч раунда/кейса; PR в связке с digital marketing.

Кейсы: Starta Ventures, Phystech Ventures, HR&ED-tech VC, Aster Venture Capital, Missiontech, Oz Forensics, Modelta, Collab Art Moment, «Цифровой прорыв», Checkme, Ornamika, Oskelly, «Московская школа программистов», GoTech, Groozgo и другие.

Цена: от $3 тыс. Россия и СНГ. US/UK, а также digital marketing под ключ обсуждаются индивидуально.

Фокус: Cтартапы и отдельные вертикали в корпорациях, технологичные и IT-компании любого масштаба, офлайн-бизнес со своим SaaS-решением.

Описание: prhub появился в 2017 году: его создали пиарщики с опытом работы в журналистике и PR (как на стороне клиента, так и в крупных агентствах). Со дня основания агентство работает со стартапами (как правило, с выраженной IT-составляющей), но за последний год ведет и крупных клиентов. Теперь в обойме prhub — Delivery Club, AliExpress Россия, одно из подразделений «Сбербанка», краудлендинговая платформа «Поток», ESET, S7 Airlines, Neuro.net и ряд других клиентов.
Вместе с prhub на рынок вышли разные проекты: от сервиса облачного хранения вещей «Чердак» и умного голосового робота Neuro.net до новой вертикали «Собаки-Гуляки» — сервиса по присмотру за кошками «Цап-царап». Особая страсть агентства — проекты с международной составляющей. Так, в копилке публикаций «Пиархаба» — выходы в СМИ на рынках ОАЭ, Вьетнама и не только.

Формат работы: Пресс-офис, PR-стратегии, запуск продуктов, генерация инфоповодов, разработка и реализация «под ключ» специальных PR-проектов.
«Наши спикеры рассказывали про феномен «цифровых мам» на РБК, писали о перспективах фудтеха на Forbes и обсуждали мемы в деловой переписке для «Секрета фирмы»», — Даниил Дымшиц, CEO prhub.

Кейсы:

«Уже регулярно клиентские инфоповоды при поддержке «Пиархаба» становятся «Инфоповодом года» по версии «Медиалогии», но кроме традиционного пресс-офиса мы умеем и в PR-активации. Это могут быть самые смелые безумства, которые любят СМИ: от дошика со вкусом Aliexpress до «омерзительного пива» в честь 2020 года — из самых ужасных ингредиентов, которые только удалось найти. Отдельная наша радость — проекты с социальной составляющей, например, специальная коллекция «Неавосек» вместе с брендом Arny Praht, которые продавались в поддержку незрячих людей. Или «Архитектурный перископ» про исчезающую архитектуру регионов России, которую мы сняли и разместили на специальном проекте в «Одноклассниках» — и получили больше сотни публикаций в СМИ, а также упоминание в Instagram Ильи Варламова».

Даниил Дымшиц
CEO prhub.moscow

Цена: абонентское обслуживание для стартапов — от 150 тыс. руб в месяц. Средний чек за регулярную работу пресс-офиса — от 300 тыс. руб в месяц.

Описание: PR Partner оказывает услуги в области связей с общественностью и маркетинга, финансов и недвижимости, FMCG & Fashion с 2006 года. С 2012 года входит в международную сеть независимых коммуникационных агентств IPRN, сотрудничает с агентствами Европы и США, является членом АКОС (ICCO), эксклюзивным партнером LEWIS в России и СНГ. Клиенты PR Partner — Cofix, Verba Mayr, WAHL Rus, Milford, Avast, Check Point Software Technologies, VMware, MONT, RICOH, Kyocera, Lenovo, Motorola, Schneider Electric, MARS, Zeppelin, SMEG и другие.

Фокус: «У нас действительно сильная IТ-практика, знаем, что такое СХД, ERP, AI и как это всё работает. Наша фишка — комплексный подход: PR, маркетинг, SMM, организация мероприятий, тренинги. PR-направление имеет несколько практик: «IТ и Телеком», FutureTech, FMCG, Beauty&Fashion, «Финансы и недвижимость»», — Инна Анисимова, генеральный директор PR Partner.

Формат работы:

Информационная поддержка выхода на рынок;
Комплексное PR-обслуживание: разработка PR-стратегии, выстраивание отношений с журналистами, выходы в целевых СМИ и соцмедиа;
SMM — создание и ведение корпоративных аккаунтов, SMM-стратегия, формирование комьюнити, репутационный менеджмент в соцсетях;
Influencer Marketing: эффективная работа с блогерами и лидерами мнений;
Разработка точек контакта с клиентом и увеличение продаж;
Медиатренинги: подготовка спикеров к общению со СМИ;
Питч-сессия с журналистами деловых изданий;
Media Speed Dating: встречи с 10 деловыми медиа за час;
Event-маркетинг.

PR-задачи: повышение осведомленности ЦА об оптимизации расходов на ДМС в России; продвижение экспертизы спикеров в СМИ;
Результаты за год работы: рост медиаиндекса в два раза, более 100 выходов медиа, в том числе интервью («Ведомости», Forbes, Inc., радио Megapolis FM, «Инвест-Форсайт», vc.ru и другие), комментарии в «Коммерсант FM», РБК, «Деловой Петербург» и других изданиях; организация выступлений спикеров на профильных мероприятиях, таких как RussianTech Investment Summit (Forbes), «Цифровая медицина» («Коммерсантъ») и так далее.

PR-задача: организовать комплексную поддержку вывода бренда Cofix на российский рынок;
Результаты: открытие трех кофеен в ТЦ «Охотный ряд», на Павелецком вокзале и в ТЦ «Водный», 17 запросов на франшизу Cofix; пресс-конференцию Cofix посетили 39 журналистов (10 деловых СМИ, 11 retail, 16 lifestyle, 2 радиостанции) и 22 блогера; более 100 публикаций по итогам открытия Cofix в Москве (Bloomberg, МИА «Россия сегодня», «Коммерсант.Деньги», Москва-24, Life.ru, Afisha Daily, The Village и другие). Общий охват кампании — более 25 млн человек.

Медиатренинг — 180 тыс. руб;
Абонент — от 250 тыс. руб;
Быстрые встречи с 10 журналистами — 70 тыс. руб.

Фокус: B2B-сервисы и профессиональные услуги, финансы и здоровье, ритейл

Биография: Розалия Каневская — основатель онлайн-журнала для пиарщиков Mediabitch, Rocka PR & media agency и сервиса PR Bee, консультант по PR и контент-маркетингу, преподаватель Московской школы коммуникаций MACS, спикер профессиональных конференций (Baltic Weekend, Russian Internet Week), автор telegram-канала RosalyPR. Работает в PR с 2010 года.

За время работы в качестве PR-специалиста реализовала десятки успешных PR и контент-проектов для НКО, бизнеса, политиков и государственных структур разного масштаба. Специализируется на продвижении B2B-бизнеса и B2C-бизнеса в сфере интеллектуальных продуктов, экспертном продвижении и контент-маркетинге.

Агентство Montana (до 2021 года работало под брендом Rocka) работает на рынке PR и собственных медиа с 2016 года. Montana специализируется на mediarelations (PR в классических и новых медиа) и создании собственных медиа (личных и корпоративных блогов, telegram-каналов, соцсетей, рассылок и прочее). Среди клиентов агентства: гипермаркеты товаров для дома «Твой Дом» (Crocus Group), IT-компания Luxoft, аптечный агрегатор «Мегаптека.ру», CDP-платформа Mindbox, аналитическая компания PR News, сеть частных детских садов и школ «Дари Детям Добро» и др.

Формат работы: Титульная услуга — комплексное коммуникационное сопровождение. Агентство составляет вместе с клиентом долгосрочную PR-стратегию, проводит анализ информационного поля и предлагает те каналы и инструменты, которые помогут привлечь целевую аудиторию.

«Мы не зацикливаемся только на работе со СМИ и предлагаем клиенту всё, что может сработать для его задачи, будь то создание собственных каналов коммуникации, коллаборации с другими брендами, точечная и эффективная закупка платных активностей. К нам приходят за увеличением осведомленности среди покупателей и B2B-партнеров, инвестиционным PR, employer brand, личным PR фаундеров, запусками и ребрендингами продуктов и многими другими неформальными задачами»

Розалия Каневская
CEO
Montana PR & Media Agency

Работают с проектами, которые готовы сотрудничать на долгосрочной перспективе — от года.

Кейсы:

Цель: создание с нуля и развитие блога нового сервиса для пиарщиков и журналистов Pressfeed;
Результат: развитие блога проекта с нуля до 50 тысяч посещений в месяц. Самый популярный материал про уроки кризисной коммуникации от Марии Шараповой набрал 40 тысяч просмотров и 6,7 тысячи расшариваний в соцсетях за неделю.

Цель: медиаподдержка сбора заявок в первый в России акселератор развлекательных стартапов;
Результат: в акселератор подано больше заявок, чем планировали организаторы, в 20 компаний FunCorp в итоге проинвестировал около $10 млн.

Цель: увеличение осведомленности среди потенциальных партнеров (владельцев и ЛПР аптечных сетей) и покупателей;
Результат: более 300 публикаций в СМИ за полгода, рост сервиса по объему заказов в 3 раза, рост брендовых поисковых запросов в 2 раза, + 2000 подключенных аптек-партнеров

Контакты: CEO агентства Розалия Каневская: [email protected],
Telegram @mediabitch
http://montana-pr.com/

Фокус: Стартапы из различных областей и компании, давно существующие на рынке. Большой опыт в EdTech, IT, финансах и технологиях, медицине, социальной сфере, beauty и других направлениях.

Описание: Основательница агентства Кристина Петрова работает в PR девять лет, большую часть времени — в коммуникационных агентствах из топ-20. В 2015 году открыла частную PR-практику, которая вылилась в агентство PR Perfect. Изначально агентство специализировалось преимущественно на B2B-проектах, с недавнего времени стало развивать B2C-направление.
Среди клиентов: SmartSeeds, Muzlab, «Адамас», Senior Group, Pulsar Production, Teachbase, Money Friends, «Европейская клиника» и другие.

«Мы за то, чтобы не просто создавать хаотичный информационный шум вокруг компании, а работать на достижение конкретных бизнес-целей, поэтому подбираем и реализовываем коммуникационные инструменты для точечного решения задач».

Кристина Петрова
основательница агентства PR Perfect

Формат работы: Основные услуги агентства: разработка коммуникационной стратегии, public relations (публикации в СМИ, выступления на конференциях, сотрудничество с Telegram-каналами и инфлюенсерами и так далее), ивенты (помощь в организации и PR-поддержке пресс-конференций, лончей, партнерских мероприятий и других; реализация проекта «под ключ» или помощь в рамках отдельных задач), медиатренинги (фокус на спикерах, которые только начинают работать со СМИ или выступать публично).

Кейсы:

Задача: рассказать предпринимателям об относительно новом для российского рынка маркетинговом инструменте, который помогает продавать;
Результаты: за период проведения кампании удалось не только объяснить ЦА, что такое аудиомаркетинг и зачем он нужен, но и раскрыть темы того, как законно проигрывать музыку в общественных пространствах, сколько это может стоить, какого технического оснащения требует. О Muzlab писали «Коммерсантъ», Rusbase, vc.ru, Inc., Forbes, «Секрет фирмы», РБК и другие целевые СМИ.

Задача: объяснить обществу, что дома престарелых — это вынужденная мера для людей, чьи пожилые родственники по состоянию здоровья больше не могут обслуживать себя самостоятельно и нуждаются в специализированном уходе. В таких ситуациях качественные пансионы для пожилых людей — цивилизованный способ решения проблемы;
Результат: за время кампании все целевые СМИ выпустили по несколько развернутых материалов о рынке пансионов для пожилых людей, пользе и предназначении домов престарелых. Среди них: интервью с CEO Senior Group в «Коммерсанте», колонки в «Известиях», Forbes, РБК, на HBR и другие. Кроме того, агентство придумало и без бюджета реализовало фотопроект «Улыбка не стареет», героями которого стали люди старшего поколения, проживающие в пансионах Senior Group.

Разработка коммуникационной стратегии — от 180 тыс. руб.
Разработка SMM-стратегии — от 100 тыс. руб.
Стоимость ежемесячного PR-сопровождения — от 120 тыс. руб в месяц.
Стоимость ежемесячного SMM-сопровождения — от 70 тыс. руб в месяц.

Фокус: стартапы, микро и малый бизнес, которому нужны разовые, но регулярные публикации в СМИ с целью привлечения инвесторов, партнеров, повышения узнаваемости среди целевой аудитории.

Описание: Журналист и PR-директор Технополиса «Москва» Ольга Павликова запустила PR-агентство весной 2015 года. Первоначально оно было ориентированно исключительно на стартапы и микробизнес, поэтому называлось PR4STARTUP. Идея агентства заключалась в том, чтобы найти лучшего в отрасли журналиста, который бы не только писал релизы и комментарии о стартапах, но и готовил блоги, статьи и лайфхаки от имени основателей. Клиентами компании стали более 90 компаний, включая Travelata, Nimb, Aktivo, CarFix, Level One, «Мегаплан», StartTrack, Raketa, Ivideon, и многие крупные игроки, например,«ОБИ» и Group IB.

Формат работы: Стартапам агентство помогает рассказать о себе в СМИ: пишет легенду и доносит её до редакторов ведущих деловых СМИ, продюсеров телеканалов и радио. Продумывает PR-стратегию, направленную на ЦА клиента, выпускает первые публикации в течение недели после начала сотрудничества. Каждую публикацию, вышедшую в СМИ, усиливает за счет посевов в целевых группах в FB и VK и Telegram-каналах, таргетированной рекламы.

Компания также придумает и реализует мероприятия и креативные коллаборации с брендами, занимается SMM: ведёт и продвигает соцсети клиентов и telegram-каналы, публикует посты в «Яндекс.Дзен», работает с блогерами.

Кейсы:

Задача: организовать масштабное освещение в СМИ установки миниатюрной камеры видеонаблюдения Ivideon в гнезде ястреба-тетеревятника в Нижнем Новгороде;
Результаты: организовали пресс-конференцию прямо в лесу и пригласили на неё не только журналистов, но и представителей регионального Минприроды и орнитологов, вместе с которыми сперва установили камеру в гнезде, а затем и объявили об открытии трансляции на сайте. Сюжеты о старте проекта вышли в эфирах 5 телеканалов, включая ВГТРК, о запуске трансляции написали десятки СМИ, среди которых были «Интерфакс», «РИА-Новости», «Московский Комсомолец». В результате всего за 2 дня зрителями птичьего реалити-шоу стали полмиллиона человек.

Задачи: рассказать о бренде как ценителям корейской косметики, так и девушкам, которые еще ничего не знают о корейских марках;
Результат: организовали креативную рассылку для бьюти-журналистов глянцевых и lifestyle СМИ. Статьи о Vitabrid вышли в 15 обзорах и анонсах в таких СМИ, как Bazaar, Marie Claire, Buro 24/7, которые стали первыми клиентами марки.

Задача: создать спрос на новый финансовый продукт — краудфандинговые инвестиции в коммерческую недвижимость, и сформировать доверие к бренду;
Результат: узнаваемость первых лиц компании, постоянное участие во всех профильных мероприятиях, подготовка сотен блогов для сайта и ликбезной рассылки компании, более 600 публикаций во всех федеральных СМИ за 3 года работы. Как результат — формирование постоянного и закрытого пула из нескольких сотен лояльных инвесторов

Фокус: Компании разного профиля и размера: от небольших стартапов на стадии запуска до крупных игроков, долгое время существующих на рынке. В портфолио агентства есть проекты из HoReCa, retail, FMCG, IT, foodtech, HR, а также выставочно-конференционные компании, образовательные проекты и другие.

Описание: Юлия и Алексей Савины запустили агентство в 2009 году. До этого оба работали в крупных PR-агентствах как наемные сотрудники. За годы основатели Vizluv собрали команду и поработали с несколькими десятками компаний. В портфеле кейсов: «Ешь Деревенское», Bionova, «Даблби», «Воккер», Gremm Group, PIR Expo, DiHouse и другие. За последнее время в портфолио агентства появились большие федеральные проекты, такие как «Привет, Москва!».

Формат работы: Специализируются на продвижении бизнесов в B2B и B2C-направлениях через УТП продукта, экспертное продвижение и контент-маркетинг.

«Важная задача — это услышать глобальную цель клиента и выстроить наиболее эффективную PR-стратегию для её достижения, сделать так, чтобы компания, ее продукты и первые лица были заметны в жизни своих аудиторий. Мы умеем рассматривать и «вытаскивать» уникальность из проектов, создавать истории и управлять репутацией посредством контента: коммуникация со СМИ, подготовка пресс-релизов, колонок и других текстов. Мы проводим исследования и собираем аналитику, готовим листинги, занимаемся подготовкой спикеров к интервью и выступлениям, работаем с блогерами и лидерами мнений. Курируем вопросы, связанные с внутренними коммуникациями: собственные блоги, каналы, e-mail рассылки и прочее». — рассказывает Юлия Савина.

Кейсы:

Задача: заметное и яркое присутствие бренда и основателя в ведущих СМИ. Компания находилась на стадии привлечения дополнительных инвестиций;
Результат: порядка 150 материалов в топовых СМИ и попадание в поле зрения инвесторов.

Задача: выстраивание личного бренда Жанны Казанской, выстраивание PR-стратегии для повышения узнаваемости сети частных детских садов;
Результат: более 300 качественных материалов в топовых деловых, городских и профильных СМИ, включая теле- и радио- эфиры.

Контакты: http://vizluv.ru/
Юлия Савина +7 (916) 415-17-28
Алексей Савин +7(916)525-92-85
[email protected]

Фокус: IT-компании, digital-агентства, мобильные разработчики, а также технологические стартапы на любой стадии, включая ранние.

Описание: PR-агентство Rassvet.digital основано в 2017 году. Основатель — специалист по PR IT-компаний Светлана Ерохнович, ex-Head of PR в AGIMA, Gamer.ru, «БюроБюро». За четыре года существования агентство успешно реализовало более 30 проектов для IT-компаний — это студии мобильной разработки Finch, Mobile.Simbirsoft, 65apps, ID EAST, Globus; digital-агентства, дизайн-студии и веб-интеграторы AIR Production, iTrack, «БюроБюро», Medcraft, Polden; сервисные проекты Mobifitness, PlanoPlan, GetTransfer.com; венчурный фонд Key Group, школа таргетированной рекламы iWeek, event-агентство Prostorcrew и другие. Шесть PR-активностей Rassvet.digital получили профессиональные награды.

Формат работы: Полноценная PR-поддержка IT-компаний и проектов на всех этапах развития. В рамках комплексного абонентского обслуживания разрабатывают долгосрочные и краткосрочные PR- и коммуникационные стратегии, ведут SMM и настраивают таргетированную рекламу, размещают статьи в федеральных и отраслевых СМИ, организовывают выступления на конференциях. Развивают собственное event-направление (проводят бизнес-завтраки, митапы, networking events, секции в рамках деловой программы конференций). Отдельное направление работы — рекрутинг PR-специалистов в штат компаний и их первичное обучение.

Кейсы:

AIR Production, веб-студия

Задача: рассказать о новом игроке на рынке (студии на момент сотрудничества было 2 года);
Результат: отстроили PR-процессы с нуля (публикации, соцсети, конференции), провели серию собственных мероприятий, поработали на узнаваемость на digital-рынке и помогли клиенту подняться в рейтингах. За время работы студия вошла в топ-30 рейтинга Рунета и поднялась в Tagline с 76 места на 40. В среднем с каждого бизнес-завтрака и клиентской конференции приходило по 2-6 «теплых» лида.

Задача: к началу сотрудничества компания существовала уже 8 лет, имела портфолио, но работала с узким кругом одних и тех же клиентов. Необходимо было отстроить в компании PR-процессы и доработать HR-направление;
Результат: публикации о компании вышли в «Ведомостях», РБК, Inc.Russia (статья получила бронзу Tagline Awards в номинации «Публикация года»), The Village, было проведено несколько радиоэфиров. Статьи и эфиры способствовали позитивному исходу ряда переговоров с клиентами: например, после радиоэфира на «Эхо Москвы» компанию пригласил в тендер Олимпийский комитет. В 2019 году компания заняла 32 место в рейтинге мобильных разработчиков Tagline, куда она впервые попала в 2017 году на 46 место. За время работы с агентством оборот Finch вырос на 50%.

Задача: начали сотрудничество на ранней стадии существования проекта. В задачи входила работа со СМИ, повышение узнаваемости продукта, формирование имиджа компании и профессиональной экспертизы;
Результат: учредители Mobifitness стали колумнистами Forbes, авторами колонок в «Секрет фирмы», vc.ru, Inc.Russia и других изданиях. Спикеры компании принимают участие в радиоэфирах и профильных конференциях.

Контакты: https://rassvet.digital/
[email protected]
Telegram @rassvet_digital

Фокус: стартапы, digital-агентства, компании в сфере строительства и недвижимости, российские представительства международных брендов, отдельные подразделения промышленных компаний, B2B и B2C.

Описание: Kokoc Me как бренд официально появился в составе Kokoc Group в 2018 году, но команда занималась продвижением клиентов и агентств группы компаний задолго до этого. Основной принцип Kokoc Me — не просто создавать хороший контент, а делать его заметным и популярным. Команда подключается к проекту на любом этапе жизненного цикла.

Формат работы: Среди базовых услуг для стартапов: проработка позиционирования и презентации продукта, организация участия в мероприятиях, подготовка питчей и спич-концепций, инициация PR-публикаций.

Кейсы:

Региональная офлайн-кампания для российского представительства итальянского производителя радиаторов: размещение настоящих радиаторов внутри сити-бордов;

Кальянная на конференции e-commerce как точка контакта digital-агентств с целевой аудиторией;
Размещение публикаций о цифровом подразделении крупного нефтехимического холдинга в федеральных и отраслевых СМИ;
Вывод стартапа Get4click, входящего в состав Kokoc Group, на международный рынок. Организация участия в WebSummit, пред- и постпромо. На текущий момент компания вышла на первое место в своем сегменте в РФ.

Антикризис: Kokoc Me готовы на постоянной бесплатной основе консультировать бизнес, оказавшийся в трудном положении из-за карантина или на выходе из него. Могут прорабатывать как продуктовые решения по спасению бизнеса, так и минимально-затратные маркетинговые и PR-активации.
*цена актуальна на 2020 год

Фокус: технологические компании и проекты на любых стадиях, имеющие отношения к EdTech, FinTech, Food, Game, Healthcare, IT, Travel — индустриям и госсектору.

Описание: Khisam Communications специализируется на оказании PR, GR и Digital-услуг технологическим компаниям и стартапам в России, США, Европе, Индии, Китае и СНГ. Агентство помогает создавать привлекательный образ компании, продукту или человеку в СМИ и социальных сетях, консультирует по вопросам репутации, коммуникаций со СМИ и связей с общественностью. Создано в 2012 году Тауфиком Хисамовым — PR-экспертом и консультантом, экс-директором tech-практики российского офиса международного PR-агентства Edelman.

Клиенты Khisam Communications — Acer, Brother, Kaspersky, Kyocera, Nival, Oracle, Plantronics, Ricoh, ZTE и другие.

Формат работы: Агентство предлагает комплексные коммуникационные услуги, помогая состоявшимся IT-компаниям и начинающим технологическим стартапам решать задачи по исследованию аудитории, формированию и укреплению положительной репутации в информационном поле, повышению узнаваемости на рынке, упоминаемости в СМИ, привлечению внимания инвесторов и информированности потребителей. Помимо традиционного PR-сопровождения, в агентстве развито направление influencer-маркетинга.

Khisam Communications также помогает стартапам и корпорациям в выходе на рынки СНГ (Казахстан, Узбекистан, Азербайджан и другие), ОАЭ, США, Китая, Индии, Европы и Латинской Америки.

Кейсы:

Задача: организовать серию публикации с основателями школы в деловых СМИ и осветить в прессе проведение Международного чемпионата по ментальной арифметике;
Решение: таргетирование аудитории проекта, формирование базы релевантных СМИ, подготовка информационных поводов, написание пресс-материалов, активные коммуникации с журналистами. В результате работы было инициировано более 100 выходов в федеральных и региональных СМИ, включая интервью с основателями в деловых изданиях: «Ведомости» и Inc.

Задача: Обеспечить освещение анонса VR-приложения «MEGOGO 360» в специализированных и ИТ-СМИ, вызвав интерес у потенциальных пользователей;
Решение: подготовка контента, локализованного под ИТ-аудиторию; рассылка информации, инициирование более 50 публикаций об анонсе в топовых ИТ-СМИ, среди которых: 3dnews, Cnews, DGL, Ferra, Hi-tech.vesti.ru, Hi-tech.Mail.ru, TDaily, Tjournal и другие.

Задача: Обеспечить освещение анонса новой части культовой игры «Блицкриг 3» в традиционных, неспециализированных изданиях, на ТВ и в онлайн-ресурсах, в общей сложности от 15 до 20 публикаций;
Решение: было инициировано более 20 публикаций об анонсе игры «Блицкриг 3» в популярных СМИ, таких как Lenta.ru, «Газета.ру», Hitech.vesti.ru, «Деловой Петербург», 3dnews, Cnews, Ferra, а также интервью для телеканала «Москва24», комментарии на радио «Коммерсант FM» и на телеканале Russia Today.

Абонентское PR-обслуживание — от 250 тыс. рублей в месяц.
Начинающему бизнесу, который только набирает обороты, чтобы заявить о себе, привлечь инвесторов и потребителей предлагают специальный пакет «PR для стартапа» — 150 тыс. рублей в месяц.

Фокус: Крупный, малый и средний бизнес, стартапы в области телекома, IT, ритейла, робототехники, включая вертикали с hi-tech-проектами разной сложности и на разных стадиях развития.

Описание: Компания Violet Violin была создана в мае 2017 года Татьяной Золотовой, которая на тот момент около 15 лет работала в журналистике. До создания бюро Татьяна вела параллельно несколько проектов из разных сфер.

В портфеле кейсов Violet Violin — компании Orange Business Services, Inventive Retail Group, BIA-Technologies, Investgo, «Актив-Софт», Vinteo, Original Group, FIXAR, Just AI и другие; ассоциации — АРПП «Отечественный софт», АРПЭ, ФинТех и другие.

Формат работы: Организация полноценной пресс-службы или отдела маркетинга. Разрабатывают маркетинговые и PR-стратегии, выводят продуктовые бренды, сервисы и платформы на рынок, проводят консалтинг. Готовят тексты любой стилистики и жанра, под требования заказчика создают полноценные информационные редакции. Компания также разрабатывает концепции и создает наполнение для сайтов молодых и уже сформировавшихся технологичных компаний.

Представители event-направления Violet Violin организуют мероприятия разных масштабов и форматов, готовят спикеров к выступлениям на конференциях, проводят тренинги для пресс-служб молодых компаний по взаимодействию со СМИ. Компания также может реализовать креативные подарки для партнеров, сценарии корпоративных фильмов, слоганы, отрисовку разных масштабов, планирование архитектурного пространства.

«Корпоративные коммуникационные инструменты становятся все более
сложными и разнообразными, и, подчас, при работе требуют тонкой
настройки. При этом каждый отдельный канал коммуникации специфичен и
предъявляет свои требования к информационным сообщениям. Многие
традиционные инструменты уже устарели и не дают требуемого эффекта. К
тому же информационная среда очень динамичная и подвижная. В результате,
работа с бизнес-контентом становится нетривиальной задачей, требующей не
только хорошего знания рынка, но и умения быстро ориентироваться в
социокультурном контексте. В этих условиях небольшие бутиковые
PR-агентства становятся удобной надстройкой, адаптирующей корпоративные
задачи к реалиям информационного рынка, расширяющей возможности
PR-служб, SMM и маркетинга»

Татьяна Золотова
генеральный директор Violet Violin

Кейсы:

Orange Business Services — российское подразделение одного из крупнейших телекоммуникационных холдингов

Задачи: полноценная внешняя PR-служба; разработка концепций, контента для СМИ; медиа-консалтинг; event-сопровождение;
Результаты: регулярные в релевантных для бизнеса компании публикации в СМИ Tier 1/2, в том числе экспертные колонки/интервью; качественное продвижение экспертов компании в медиа-пространстве позволило привлечь внимание к отраслевым решениям и новых бизнес-клиентов.

Задачи: разработка экспертного контента, раскрывающего технологическую сторону бизнеса; проработка концепции и выпуск визуализированных аналитических материалов; продвижение в медиа-пространстве, PR-сопровождение нового направления бизнеса;
Результаты: продуманное PR-сопровождение нового направления бизнеса позволило добиться высокой степени узнавания бренда в среде потенциальных заказчиков.

Задачи: разработка сценария для видеороликов; создание отраслевого контента для СМИ;
Результаты: расширен пул журналистов, работающих с профильной для заказчика тематикой.

Задачи: разработка уникального контента в рамках корпоративной программы по привлечению молодых ИТ-специалистов; создание материалов для корпоративного издания;
Результаты: массированная контент-компания в социальных сетях и СМИ привлекла внимание ИТ-специалистов и разработчиков.

Фокус: Т ехнологические компании. В их число входят как стартапы с уже сформированным продуктом, так и большие корпорации, развивающие внутри своей структуры технологические направления, а также крупные IT- и fintech-игроки, медицинские и фармацевтические компании и государственные организации.

Описание: Агентство было основано в 2017 году Александром Изрядновым и Марией Лапук. До создания Vinci Agency оба партнера работали в социальной сети «Одноклассники» и венчурном фонде ФРИИ. В «Одноклассниках» Изряднов руководил маркетинговыми и PR-коммуникациями, в фонде — занимал должность заместителя директора по стратегии и коммуникациям. Мария Лапук возглавляла пресс-службы этих компаний.

Клиенты Vinci PR Agency — российские и зарубежные технологические компании, среди которых «Норникель», QIWI, «Точка», WayRay, «Учи.ру», «Сколково» и другие.

Формат работы: Vinci Agency помогает компаниям создать устойчивый образ в инфопространстве, укрепить репутацию и повысить узнаваемость на рынке, выделиться из конкурентной среды и донести до аудитории нужный месседж. В частности, агентство создает персонализированный контент в соответствии с ключевыми задачами бизнеса и распространяет его через релевантные каналы, анализирует присутствие и имидж бренда в медиапространстве, разрабатывает комплексные PR-стратегии, занимается запуском и перезапуском продуктов и компаний, оказывает услуги по антикризисному пиару.

Отдельное направление Vinci Agency — вывод компаний на зарубежные рынки. У агентства открыт офис в Шанхае и имеется большой опыт работы в азиатском регионе (Китай, Корея, Япония, Гонконг, Сингапур). Помимо этого, Vinci Agency помогает брендам выстраивать коммуникацию с аудиториями США, европейских стран и стран СНГ, Индии, Бразилии и ОАЭ.

Стартапам агентство помогает привлечь инвестиции для дальнейшего развития, выстраивая стратегию с фокусом на поиск потенциальных инвесторов и обеспечение позитивного информационного поля для реализации сделки.

Кейсы:

Задачи: поддержать коммуникацию компании с фрилансерами и самозанятыми, помогать постепенно менять отношение к законным, но маргинализированным видам онлайн-заработка, таким как гейминг, стриминг, беттинг и ряд других.
Результат: осенью QIWI запустили YouTube-канал «Без трудовой», на котором представители разных профессий рассказывают о своем опыте. За несколько месяцев работы канал собрал 2 млн просмотров. Вместе с редакцией Rusbase Vinci Agency подготовили статью о самозанятых — героях YouTube-канала. В конце 2019 года подсветили в Esquire и Афиша Daily онлайн-игру QIWI про Деда Мороза, который борется с праздничной безысходностью и пытается набрать новых заказов на фрилансе.

Антикризис: Vinci Agency на постоянной основе проводит бесплатные консультации для бизнесов, оказавшихся в сложном положении. В период кризиса, связанного с эпидемией коронавируса, агентство каждую неделю выделяет 15 часов на бесплатный консалтинг стартапов и других компаний, пострадавших в сложившейся ситуации. Если вам необходима поддержка по выбору мер для поддержания бизнеса и стратегии развития во время карантина, связаться с Vinci Agency можно через официальную страницу в Facebook: https://www.facebook.com/vincipr/
*цена актуальна на 2020

Фокус: ритейл, FMCG, HoReCa, IT, финансы.

Описание: Агентство было основано в январе 2016 года Евгенией Лампадовой. До этого Евгения занималась связями с общественностью в компании «Юнимилк» (позже «Danone-Юнимилк»), перезапускала PR-отдел в НПФ «Благосостояние» (РЖД), создала с нуля департамент внутренних и внешних корпоративных коммуникаций в «АПК-холдинг». Занималась PR-поддержкой Ассоциации компаний интернет-торговли (АКИТ) и выводила на рынок онлайн-школу английского Skyeng. Последнее место работы в корпоративном PR — ритейлер Wikimart.

В клиентском портфеле «ЛАМПЫ» 63 клиента, среди них: Wildberries, Aviasales, «Утконос», HeadHunter, Ozon, Сбербанк, Промсвязьбанк, РГСЖ, Perekrestok.ru, Mareven (бренды «Роллтон» и BigBon), Catery, Flatplan, VCV, Doctis, «Доктор рядом». Агентство работает в четырех странах: Россия (федеральный и региональный уровень), Грузия, Казахстан, Белоруссия.

Формат работы: Агентство специализируется на интегрированных коммуникациях, запуске проектов с нуля на территории СНГ, кризисных коммуникациях и нестандартных мероприятиях для брендов под ключ.

Кейсы:

PR-задачи: увеличить количество упоминаний бренда в инфополе, рассказать целевой аудитории в России о продукте и его возможностях, позиционировать бренд как лидера рынка;
Результат за 9 месяцев работы: 75 уникальных публикаций в ведущих СМИ, из них 85% — в СМИ Tier-1; 120 публикаций по итогам лонча аудиосериала «ПОСТ» от Storytel и Дмитрия Глуховского; в 2 раза выросло количество упоминаний о компании в СМИ.

PR-задачи: лонч проекта на рынке телемедицины; привлечение внимания ведущих отраслевых, lifestyle и деловых СМИ; продвижение спикеров компании как экспертов отрасли;
Результат за 2 месяца работы: более 70 публикаций в федеральных, региональных и специализированных СМИ.

от 200 тыс. руб в месяц за абонентское обслуживание;
Коммуникационный аудит проекта — 200 тыс. руб;
Кризисные коммуникации — от 300 тыс. руб за кейс;
Первая консультация бесплатно.

Какие задачи решают предприниматели при проведении стартапа

Почему я выбрала эту тему

Интерес к запуску чего-то нового, к освоению новых территорий преследовал меня еще с детства, когда я, начитавшись книг про дальние страны, отважных капитанов кораблей и передовых ученых, мечтала стать путешественником и окунуться в атмосферу авантюрных приключений и дерзких открытий.

Со временем авантюрным ученым-путешественником я не сделалась. Повзрослев, я стала успешной молодой барышней топ-менеджером, которая во вполне элегантной и социально одобряемой форме реализовывала свои мечты — работала в hr подразделениях крупных и средних российских компаниях, которые в тот момент активно развивали свой бизнес путем вывода своей продукции на новые рынки сбыта или создания новых продуктов. Опыт был интересный, очень развивающий и обогащающий не только Компании, в которых я работала, но и меня саму. Я стремительно неслась от одного проекта к другому, обдумывая и переосмысляя приобретенный опыт ровно в тех объемах, которые мне были необходимы для выполнения моих функциональных обязанностей.

О более глубоком анализе я впервые задумалась, когда стала развиваться и работать как внешний консультант в консалтинговых проектах и планировать старт своего бизнеса. Учеба в институте с одной стороны запустила мою новую карьеру консультанта, коуча и бизнес-тренера, дав в руки качественный инструментарий для работы в широком диапазоне проектов по развитию людей и организаций, а с другой — дала мощнейшую методологию в этой области развития – интегральный подход. Чтобы интегрировать в свою управленческую и консалтинговую практику недавние консалтинговые проекты, я решила рассмотреть стартап через призму новых технологий и методологий, полученных во время учебы в институте.

Помимо приведенных выше причин, побудивших меня обратиться к теме стартапа, есть еще одна, по которой я стала делать дипломную работу в институте именно по этой теме. Мне бы хотелось в качестве одной из профессиональных специализаций в консалтинге выбрать консультирование организаций на ранних стадиях их существования и данная работа для меня является первым и по настоящему осмысленным шагом в данном направлении.

Цель работы

Создать перечень вариантов решений задач заказчика в рамках консалтингового проекта, связанного с деятельностью организации и людей в период стартапа.

Провести анализ литературных источников с целью создания теоретического концепта, в котором отражен контекст деятельности людей и организаций в период стартапа.

В проведенных проектах консалтинга и индивидуального консультирования выделить и описать проблемы, которые стоят перед заказчиком в условиях стартапа.

Составить перечень вариантов решений, которыми может воспользоваться консультант для решения задач заказчика в рамках консалтингового проекта.

У проектов и организаций в период стартапа существует ряд общих проблем и запросов, которые могут быть решены в рамках консалтингового проекта с использованием интегральной модели, инструментов коучинга, различных недирективных форм групповой работы.

Стартап является развивающейся интегральной системой. Возникающие проблемы связаны с несбалансированным развитием различным подсистем проекта относительно поставленных целей. Путем восстановления баланса в интегральной системе в рамках консалтингового проекта и реализации запланированных действий командой проекта, можно вывести проект на запланированные результаты.

Содержание теоретической части

Стартап – это один из видов деятельности людей, и, как у любой деятельности, у нее есть содержание и контекст, как у спектакля, есть сценарий и декорации, в которых он разыгрывается. Теоретическая часть, образно говоря, будет посвящена описанию декораций, сцены, самого театра, в котором будет разыграна пьеса под названием «Стартап». Какие элементы для данного описания, на мой взгляд, могут быть интересны.

Прежде всего, я рассмотрю, что такое стартап как явление с двух различных точек зрения. Для первой имеет значение содержание (стартап в этом случае будет рассматриваться как инновационная компания или инновационный проект внутри компании). Для второй важен динамический аспект – развитие во времени (стартап в этом случае будет рассматриваться как этап развития самой компании). После чего я определю, что подразумевается под стартапом в рамках данной работы.

Далее я кратко изложу суть 2-х основных подходов (интегрального и системного), на основании методологии и объяснительных принципов которых строится данная работа. Введение этих подходов необходимо, на мой взгляд, по следующим причинам. Во-первых, проекты, которые я хочу описать в данной работе, весьма различаются по сегментам рынка, по масштабу бизнеса, по состоянию ресурсной базы на момент запуска и другим параметрам. Во-вторых, в методологии менеджмента и современных гуманитарных науках есть достаточно наблюдений, фактов и теорий, каждый из которых может помочь осветить тот или иной момент стартапа. Вводимые концепты необходимы, чтобы помочь целостно и объемно излагать и воспринимать уже на теоретическом уровне информацию о стартапах, а на практическом – находить взаимосвязи и делать выводы.

И в завершении теоретической части на основании данных из литературных источников, я составлю первый в данной работе концепт интегральной модели стартапа, что позволит понять, какие пробелы (слепее зоны) в знании о стартапах имеются у меня как у автора данной работы, и на что прежде всего обращают внимание другие исследователи, когда описывают определенные этапы в развитии сложных систем.

Содержание практической части

В практическую часть данной работы вошло описание опыта, который я приобрела в области консультирования стартапов во время обучения в институте.

Для улучшения качества изложения и упрощения восприятия описания проектов, я буду придерживаться следующей структуры:

Моя роль в рамках проекта

Описание этапов проекта:

– Суть работ на данном этапе;

– Интегральная карта стартапа на данном этапе.

§ мои наблюдения/ выводы по стартапу;

§ мои выводы относительно работы в качестве консультанта.

При работе над проектами был поднят большой пласт личной информации, на которую в рамках данной работы будет идти лишь пометка как «конфиденциальная». Я не стала убирать информацию «бесследно», с целью показать ее место и роль в общем объеме и логике работ по проекту.

В итоге, на основании работы в данных проектах я предполагаю составить в интегральной модели типовые проблемы, узкие места в ходе стартапа и точки приложения сил с перечнем подходящих для этого инструментов и фокусов внимания.

Для кого я пишу этот диплом

В первую очередь, я пишу этот диплом для себя для подведения итогов учебы в институте и первых попыток переложения полученных навыков на текущие проекты и процессы.

Далее, я исхожу из своей новой профессиональной роли – консультанта. Данный диплом — это моя первая профессиональная попытка посмотреть на происходящие процессы в бизнес-структурах глазами консультанта. А лучше всего понимаешь явление и уясняешь его суть, когда стараешься рассказать о нем и своем опыте взаимодействия с ним другому человеку, которому это будет полезно и интересно, а именно консультанту. Поэтому я пишу этот диплом для консультантов.

И, наконец, я пишу этот диплом для всех, кому интересна деятельность под названием стартап; кто хочет заниматься ей внутри компаний или в своем бизнесе, в крупных корпорациях или в рамках предпринимательской деятельности; кто хочет развиваться личностно, профессионально и социально через личное участие в стартапах.

С каких позиций я пишу этот диплом

В данной работе я выступаю в качестве коуч-консультанта, который смотрит на стартап со своей профессиональной точки зрения. Я исхожу из понимания того, что коучинг – это технология, основанная на партнерстве клиента и консультанта, которая направлена на повышение эффективности деятельности клиента на грани роста, с использованием заложенного в нем потенциала.

Работая в качестве коуч-консультанта со стартапами, я рассматриваю стартап как развивающуюся интегральную систему, со свойственной ей элементами, стадиями и закономерности развития. При этом в фокусе моего вниманию находятся люди и их деятельность в контексте интегральной системы стартапа.

Глава 1

§1. Понятие стартапа

В переводе с английского start-up означает:

– в словаре общей лексики — «стартап», недавно созданная фирма, обычно интернет-компания

– в научно техническом словаре — ввод в действие, спуск

– в экономическом словаре — пуск проекта, ввод в эксплуатацию, освоение новых видов продукции

Если посмотреть современный нам Интернет и литературу, то развернутого универсального определения нет. Из всего обилия мнений можно выделить несколько ключевых точек зрения на стартап.

1. Стартап как компания

«Стартап-компания — недавно созданная компания, (возможно, ещё не зарегистрированная официально, но всерьёз планирующая стать официальной), строящая свой бизнес на основе инновации или инновационных технологий, не вышедшая на рынок или едва начавшая на него выходить и обладающая ограниченным набором ресурсов.»

Наиболее часто упоминается сокращенная классификация стадий развития, согласно которой стартап проходит в своем развитии 5 стадий:

– посевную стадию (seed stage),

– стадию запуска (startup stage),

– стадию роста (growth stage),

– стадию расширения (expansion stage),

– стадию «выхода» (exit stage).

Иногда применяется и более расширенная классификация стадий развития стартапа:

Пре-стартап стадия

– Стадия pre-seed (pre-seed stage)

– Seed стадия (seed stage)

– Работающий прототип (working prototype)

– Альфа-версия проекта или продукта (alpha)

– Закрытая бета-версия проекта или продукта (private beta)

– Публичная бета-версия проекта или продукта (public beta)

Запуск проекта в эксплуатацию или продукта в производство

– Запуск, или ранняя startup-стадия (launch, or early startup stage)

– Стадия startup (startup stage)

– Работа с первыми клиентами, или поздняя startup-стадия (first clients, or late startup stage)

Пост-стартап стадия

– Стадия роста (growth stage)

– Стадия расширения (expansion stage)

– Стадия выхода (exit stage)

– PRE-IPO stage (при выходе через проведение IPO — Initial Public Offering, или первичное размещение компанией своих акций на бирже)

– IPO (при выходе на IPO)

Из приведенной выше классификации становится ясно, что одна стадия отличается от другой по своему целевому результату и типу ведущей (основной) деятельности, ведущей к этому результату; ресурсы, в том числе финансовые, направляются на качественно различные процессы; фокус внимания генерального менеджера будет нацелен на различные объекты и процессы.

В приведенной ниже Таблице№1 я попыталась выделить основные различия между стадиями по приведенным выше параметрам, чтобы определиться, что именно и на какой стадии попадает в фокус моего профессионального интереса и экспертизы в качестве консультанта подобных проектов.

Таблица №1. Содержание стадий развития стартапа

Тип ведущей деятельности

Фокус внимания менеджера

Поиск идей, разработка продукта, создание продукта

Вывести продукт на рынок

Вывод продукта на рынок: создание первичной структуры по продвижению продукта и его продажам

Создать структуру, способную продавать продукт и генерить прибыль

Продвижение и продажа продукта

Из приведенной выше таблица можно сделать выводы, что:

– основная экспертиза стартапа как инновационной компании на рынке — создание инновационных продуктов, способных генерить тот уровень прибыли, в котором изначально заинтересованы инвесторы и акционеры;

– стартап как компанию можно рассмотреть как организацию, основная деятельность которой связана созданием нового продукта на рынке;

– основная компетенция генерального менеджера подобной компании будет заключаться в управлении инновациями/ продуктом на всех стадиях их развития;

– основные запросы при обращении к коучу будут в основном сфокусированы вокруг разных аспектов развития продукта. На первых порах партнерство будет осуществляться в отношении деятельности по разработке его концепции и создания, в дальнейшем — вокруг деятельности по его продвижению, продажам и управлению.

2. Стартап как проект

Стартап как проект распространен в корпоративных структурах. Он может рассматриваться менеджментом компании как развитие нового направления бизнеса (продукта, территории, технологии) с использованием ресурсов материнской компании. На первых порах подобный проект, как правило, существует внутри материнской компании. В последующем, после выхода из инвестиционного периода, он может быть выделен в самостоятельный центр прибыли, в зависимости от финансовых результатов и политики управления. В этом случае стартап управляется в соответствии с методологией управления проектами, которая достаточно развита и распространенна в наше время в практике работы организаций.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые,

можно точно сказать, относится ли рассматриваемый вид деятельности к проектам. Наиболее общими являются следующие характеристики:

– Наличие цели. Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый при осуществлении проекта.

– Изменения. Осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути, реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным переводом этой системы из существующего в желаемое состояние.

– Ограниченность во времени осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта обычно наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается.

– Новизна. Проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

– Ограниченность требуемых ресурсов. В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен.

– Комплексность и разграничение. Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами своей материнской организации. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

Понимание стартапа как проекта подразумевает, что основное назначение стартапа – развитие бизнеса за счет реализации проектов, с достижением целевых показателей и в рамках предусмотренного бюджета. А основная компетенция менеджера проекта будет заключаться в управление проектом на всех стадиях его развития.

Идея развития проекта через прохождение определенных стадий выражена в понятии жизненный цикл проектов

«Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) — полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ, потребностей контроля» и финансирования проекта. В отечественной литературе по управлению проектами выделяются следующие фазы:

– Планирование и разработка

В логике своего развития проект проходит через схожие стадии со стадиями развития продукта, особенно это касается стадий концепции и разработки. Принципиальные различия, на мой взгляд, между этими двумя процессами, кроются в пресловутом фокусе внимания менеджера проекта. В отличие от генерального менеджера продуктового стартапа, основное внимание которого приковано к продукту как таковому, его маркетингу и продвижению (то есть содержанию), в фокусе внимания менеджера проекта находится сам процесс управления, а не его содержательная часть.

Итак, какие выводы мы можем сделать из приведенных выше данных:

– основная экспертиза стартапа как проекта внутри компании – развитие бизнес-системы (организации, компании), в рамках которой данный проект реализуется;

– основная компетенция менеджера проекта будет заключаться в управлении процессом реализации проекта;

– основные запросы при обращении к коучу будут в основном сфокусированы вокруг разных аспектов управления проектом, процессом достижения заданных результатов в условиях различных ограничений (время, бюджет, люди, содержание проекта и пр.);

– При работе с коучем на первых этапах проекта, партнерство будет осуществляться в отношении деятельности по поиску идеи и разработки плана действий ее реализации.

3. Стартап как этап развития организации

В ситуации создания нового бизнеса я склонна рассматривать стартап как один из этапов развития компании.

В силу профессионального фокуса внимания, о котором я упомянула во введении к данному диплому, при рассмотрении различных этапов развития организации я буду использовать типологию, предложенную И.Адизесом. Она удобна и полезна для рассмотрения нашей темы: помимо некоторых структурных характеристик организации на каждой стадии своего развития, автор описывает поведенческие стили людей, работающих в организации на рассматриваемой стадии. По мнению И.Адизеса «люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии, в каждой фазе и на каждом отрезке жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль». Про поведенческий аспект я расскажу в соответствующем разделе данной работы, а сейчас рассмотрю, через какие стадии проходит компания в своем развитии и какими структурными компонентами они сопровождаются.

По И.Адизесу, жизненный цикл организации состоит из следующих этапов: ухаживание, рождение, детство, юность, зрелость, средний возраст, пожилой возраст, пенсия, старость, смерть. В качестве структурных составляющих на каждой стадии развития, можно выделить следующие компоненты (Таблица №2):

Таблица №2. Стадии жизни организации и структурные компоненты каждой из них

Стадия жизни организации

Вынашивание идеи организации

Организации еще нет, появилась идея у отцов-основателей.

Появился штат сотрудников, которым нужно платить заработную плату.

Заключен договор на аренду помещения.

Системы как таковые не описаны.

Владелец новой компании уволился с прежней работы.

Бурно растущая организация Go-Go™

Из Таблицы№2 видно, что логика развития организации такая же, как и у продуктов, у проектов. Из перечисленных выше стадий развития организаций, на мой взгляд, к периоду стартапа могут быть отнесены ранние стадии развития организации: от Ухаживания до стадии Детство включительно. Исходя из такой точки зрения можно заключить, что:

– основная экспертиза стартапа как этапа развития организации – создание нового бизнеса на основании идей, концепций и ресурсов его владельцев;

– основная компетенция стартап менеджера будет заключаться в управлении процессом создания и роста организации до уровня, необходимого для выживания ее как бизнес-структры, т.е. структуры, генерирующей прибыль;

– основные запросы при обращении к коучу будут в основном сфокусированы вокруг разных аспектов управления людьми, поиска новых идей и их реализации относительно продаж продукта, включая отношения с клиентами и конкурентами.

Подводя итог рассмотренного выше с различных точек зрения такого явления как стартап, можно дать его следующее определение и понимание, которого я буду придерживаться в дальнейшем на протяжении всей работы:

Стартап — начальный этап развития бизнес-системы (будь то проект/продукт/организация), начиная от нулевого (когда система еще не существовала окончательно оформленная даже в головах инициаторов) до выхода системы на уровень генерации дохода.

При этом, в фокус моего внимания не попадают содержательные части стартапа, а лишь закономерности его развития как интегральной системы, функционирования его элементов и подсистем, описания, что в системе происходит, из каких кризисов вышла, чем руководствуется система (смыслы ее существования).

§2. Методологические основы работы

Как я уже говорила во Введении, данная работа и практика строятся на методологии и объяснительных принципах 2-х подходов: интегрального и системного. Введение интегральной модели позволит создать дополнительную призму для рассмотрения стартапа, даст нам возможность посмотреть на него более объемно и увидеть то, что находиться за рамками привычного восприятия. Введение системного подхода даст представление о тех свойствах стартапа, которые следуют из его определения нами как целостной системы, а также позволит в практической части сделать предположение, какое воздействие участники проекта, менеджер и консультант оказали на его дальнейшее развитие.

1.Интегральный подход

Интегральный подход на инструментальном уровне выражен в интегральной модели. Интегральная модель (карта) позволяет видеть картинку целиком, создавать целостный образ того или иного явления (в нашем случае это стартап) в каждый момент времени. Интегральная модель состоит из 4-х секторов, каждый из которых описывает свой аспект реальности: внутреннее и внешнее измерение индивидуальных и коллективных форм. Каждое явление в каждый момент времени может быть рассмотрено с 4-х сторон (я, мы, это, эти):

– Верхний левый сектор (сектор “Я”) рассматривает индивидуальное внутреннее — то, что невозможно понять, не поговорив с человеком, — его мысли, чувства, эмоции и т.д.

– В нижнем левом секторе (сектор “Мы”) рассматривается коллективное внутреннее или культурное измерение — групповое, коллективное сознание или культура в самом широком смысле слова, все, что касается отношений между людьми и что можно исследовать только с помощью общения с представителями изучаемой культуры.

– Предметом внимания верхнего правого сектора (сектор “Это”) является индивидуальное внешнее — то, что можно сказать про человека с помощью внешнего изучения с объективной, научной точки зрения, – строение его тела, процессы, которые идут внутри тела, внешнее проявления поведения, и т.п.

– Нижний правый сектор (сектор “Эти”) посвящен коллективному внешнему — социальному измерению внешних форм и поведенческих актов групп, которые изучаются разными науками о третьем лице, вроде теории систем.

«Четыре сектора – это четыре фундаментальные перспективы в отношении любого события (или четыре базовые точки зрения на что-либо, которые представляют собой внутреннюю и внешнюю стороны индивидуального и коллективного.».

В отношении организации интегральная модель может включать в себя следующие элементы (Таблица №3):

Таблица №3. Четыре квадранта организации

менталитет: система установок, убеждений, ценностей, принципов и идеалов

уровень мотивации и что их мотивирует

уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта

Индивидуальное

устойчивые модели поведения

Коллективное

общее мировоззрение присущее всем сотрудникам компании (система идей и убеждений относительно себя, людей и мира)

общие смыслы, то есть ответ на вопрос — зачем мы здесь собрались, кроме зарабатывания денег

легенды и истории, которые распространены внутри компании

характер взаимодействия внутри между собой и с внешним миром

общий уровень культуры

национальные и культурологические особенности

· сформулированные цели организации и ее планы, стратегии и т.д.

· организационная структура (системы контроля и иерархия власти)

Центральным звеном любой организации является ее руководитель, лидер. Как ранее мы уже убедились при рассмотрении стартапов, все (будь то проект, продукт или организация) начинается с замысла и определяется реализацией. Во главе и того, и другого всегда стоит лидер (менеджер, руководитель), который, находясь в системе и управляя ей, оказывает на нее значительное влияние. Если говорить именно про стартапы, то без лидера они просто невозможны, так как именно он является их инициатором и движущей силой, особенно в самом начале их существования. Поэтому интегральная модель организации будет неполной, без отдельного рассмотрения ее лидера.

Относительно лидера также можно составить интегральную схему, в которую помимо перечисленных в Таблице№3 элементов, могут быть включены дополнительные элементы (Таблица №4):

Таблица № 4. Четыре квадранта лидера

Личные цели руководителя

Уровень психологическая зрелость

Индивидуальное

Устойчивые модели поведения

Состояние физического здоровья

Личное пространство и личные значимые вещи

Коллективное

Отношения лидера вне организации

Роль(и) в организации и вне

Если совладельцев несколько, то отношения между ними

Род, партия, общественная организация и другие сообщества

(Частью каких «мы» я являюсь? В какие системы включен?)

Регламенты, определяющие роль лидера

Что дает нам как консультантам использование интегральной модели относительно организации и ее лидера?

Во-первых, максимально полную карту для проведения диагностики организации перед началом работы. В итоге проведения интегральной диагностики у консультанта на руках оказывается качественный срез состояния организации с минимальным количеством белых пятен. Подобный срез позволяет помимо объемного и целостного представления об организации, понять, какие перекосы в развитии существуют и не позволяют организации гармонично существовать и осуществлять свою деятельность.

Во-вторых, исходя из того, что организация существует и развивается в 4 секторах одновременно, можно предположить, что происходящее в одном квадранте отражается во всех. Эта идея имеет два ключа, которые позволяют понять, что происходит в организации: «Первый ключ касается присутствия: если я наблюдаю за определенным аспектом жизни организации, я могу задать себе вопрос, каким образом он присутствует в других квадрантах Второй ключ – это соответствие…Действия, ведущие к осуществлению желания, должны неизбежно соответствовать ему…Заметив что-то в одном квадранте, вы должны посмотреть, как это происходит в других квадрантах, а потом проверить, есть ли между ними соответствие».

В-третьих, мы можем подобрать наиболее адекватные технологии управления, развития и консалтинга для каждого квадранта. Те технологии, что работают в квадранте «Личность», не будет адекватно работать в квадранте «Системы», и наоборот.

На этапе теоретического исследования интегральная модель может быть нам полезна в качестве карты для дальнейшего сбора информации о состоянии организации в период стартапа.

2. Системный подход

Ранее в нашей работе мы уже определили, что стартап является интегральной системой, которая обладает таким системным свойством, как целостность.

Работая со стартапом в качестве консультанта важно понимать, какой степенью восприимчивости к изменениям система подвержена в момент работы консультанта и на какие рычаги нужно оказать воздействие, чтобы достигнуть запланированного результата.

Восприимчивость системы к воздействиям и изменениям зависит от ее сложности. Существует 2 типа сложности системы:

– Первый вид может быть вызван большой детализацией, количеством рассматриваемых элементов. Такой вид сложности можно условно назвать мозаикой. В такой системе для каждого элемента есть только одно место, и организовать такого рода сложную систему можно путем группировки элементов.

– Второй вид сложности может быть обусловлен тем, что элементы могут вступать между собой в определенные взаимоотношения. Такие системы называются динамическими и о них судят, руководствуясь не количеством элементов, а возможными способами их соединения. «Такой вид сложности можно сравнить с шахматами и другими стратегическими играми, когда один ход меняет соотношение между фигурами и соответственно ситуацию на доске.»

Стартап, на мой взгляд, является системой сложной по существующей динамике между элементами, так как состав элементов носит нестабильный характер (одни элементы прибывают, другие — выпадают из системы), и устойчивых связей между ними еще не сформировано. Это делает всю систему подверженную, и даже склонную к изменениям, по сравнению с другими, более поздними стадиями развития организации.

Теперь что касается рычагов воздействия. Некоторые части системы важнее других, потому что они в большей степени определяют ее поведение. Как правило, чем большей степенью контроля обладает та часть, которую вы изменяете, тем глубже и масштабнее будут последствия. В системе стартапа наибольший контроль имеет менеджер стартапа, вся информация и ресурсы проходят через него и управляются им, так как на период стартапа система управляется хоть и хаотично, но зато весьма централизовано. На мой взгляд, именно он и является рычагом воздействия на стартап и именно с ним в первую очередь имеет смысл работать консультанту, и только после этой работы при необходимости двигаться вглубь системы. А так как «в любой системе важнейшей точкой приложения рычага служат убеждения людей, образующих систему, потому что именно убеждения поддерживают систему такой, какова она есть» консультанту в первую очередь имеет смысл работать с его убеждениями. Но хочется здесь сразу оговориться, что не со всеми подряд, а лишь с теми, которые мешают в достижении запланированных результатов.

Отсюда вытекает мой фокус внимания — ключевые люди в системе и их убеждения. Инструменты недиррективного коучинга наиболее адекватно позволяют выявить такие убеждения и работать с ними. Именно поэтому я выбрала в качестве основного инструмента работы недиррективный коучинг.

§3. Интегральная модель стартапа на основании литературных источников

Как уже говорилось во Введении, в данной главе мной будет предпринята попытка на основании данных из литературных источников составить первый в данной работе концепт интегральной модели стартапа. Так как стартап я определила исходя из этапности развития организации, обращаться в первую очередь я буду к теориям, которые описывают состояния и различные качества системы в привязке к стадии ее развития. В качестве основных концепций я взяла спиральную динамику, модель PAEI™ И.Адизеса и рассуждения А.Пригожина о природе сил, влияющих на развитие организаций. Что в связи с этим можно сказать про интегральную модель стартапа в целом на основании анализа литературных источников.

Можно предположить, что происходит в квадранте системы организации на ранних этапах ее существования, который я уже частично рассмотрела, когда давала определение стартапам. Отстроенной системы управления и распределения обязанностей нет. Из сотрудников есть самые необходимые люди для запуска или вывода продукта/ организации на рынок. Этим сотрудникам нужно платить заработную плату. Заключен договор на аренду помещения. Владелец новой компании уволился с работы. Еще можно добавить, что заключены первые небольшие контракты, которые владелец компании смог привлечь с опорой на свои прежние профессиональные наработки и связи, есть неактуализированные относительно данного продукта/организации базы данных для продаж (опять же из «прошлой жизни» основателей и сотрудников организации)

Пока это все, что можно сказать про системы, так как говорить в принципе особо не о чем: организация пока еще больше присутствует в голове у ее основателей (внутреннее лидера), нежели во внешнем материальном мире.

Относительно поведенческих проявлений на данном этапе упоминают следующее:

Стадия ухаживания: вынашивание идеи организации, которой еще нет, но появилась идея у отцов-основателей

В самом начале основатели мечтают о том, что могли бы сделать, увлечены идеей, принимают на себя нереалистичные обязательства, ведется хаотическая деятельность. Может сложиться «ощущение, что основатели погружены в транс. Они как бы влюблены в свою идею и сами себя гипнотизируют…идет поиск людей, кому можно было бы рассказать о великом будущем их компании….Итог происходящих процессов: возрастающая энергия относительно идеи, любовь, верность идее».

Рождение: новорожденная организация

Все сотрудники, включая владельца, заняты продажами и отладкой основных бизнес-процессов…Организация крайне централизована и является театром одного актера. Собрания сотрудников проводятся крайне редко…Руководство берет на себя слишком много обязательств, ошибочно полагая, что может с ними справиться. Компания старается соответствовать всем пожеланиям клиентов…. Первые установленные сроки по взятым на себя обязательствам часто срываются. Сотрудники готовы работать по выходным и праздникам, лишь бы справиться с заказами/ добиться результата… Наблюдается острый дефицит времени. Приоритет по времени отдается краткосрочным тактическим задачам в ущерб стратегическим. Обаяние от мечты и гордость за статус владельца у основателя проходит и он выдыхается и сдается. Если организация за счет реализации мечты и результатов не двигается вперед, то она просто сгорает. Потеря видения из-за полного погружения в текучку, рутину.

Детство: подростковый, переходный возраст

Имеет осознанное видение, но все еще очень сильно ориентированы на действие. Решения принимаются на основе интуиции. Организация растет очень быстрыми темпами. Нет единой для всех системы мотивации, у каждого она может быть разной. Сотрудники различаются по степени квалификации и компетенциям. Уровень специализации у сотрудников низок, люди совмещают функции и области ответственности. Маркетинг приравнивается к продажам. Круг интересов организации невелик. Часто погружаются в одну какую-либо возможность, но быстро ее отбрасывают. Менеджеры хватаются то за одно, то за другое, стараясь решить все проблемы разом. Компания может попасть в ловушку основателя: основатель отказывается отделить выработку внутренней политики от своей личности и формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые позволили бы решать вопросы без его участия.

Еще мы можем предположить, какой внутренней культурой может обладать система, которая находится в самом начале своего существования. Дабы не изобретать велосипед, приведу здесь выдержку из описания уровней спиральной динамики в развитии коммерческих организаций из статьи А. Баляева «Эволюция коммерческих организаций». На бежевом уровне коммерческие организации, по-мнению автора, не существуют, поэтому первый уровень коммерческих структур.

– Фиолетовый «…Дела ведутся интуитивно, буквально в слепую. Деньги возникают из ниоткуда и исчезают в никуда. На фиолетовом уровне люди женаты на (замужем за) своей организации. Преданность общему делу весьма высока, но речь идет скорее о деле, как о процессе, чем как о результате. Руководитель фиолетовый организации — отец родной. Это добрый, мудрый, заботливый, иногда непредсказуемо жестокий (случаются акты почти ритуальных увольнений-жертвоприношений), но от этого загадочный и непостижимый — бизнес-шаман. Разрастаясь, такая организация терпит серьезные сложности в силу того, что предпринимать не популярные, но необходимые действия собственникам, очевидно, мешают родственные отношения….Следует учитывать, что в организации любой сложности необходимо должен присутствовать продуманный и проработанный фиолетовый уровень…чтобы в разумной мере эмоционально сблизить, подружить своих сотрудников».

– Красный «…в один по сути прекрасный, но очень сложный и драматический момент один из собственников фиолетового кланового бизнеса решает побороть хаос и взять дела в свои крепкие руки в колючих рукавицах….Красный лидер либо руководит всеми процессами фактически самостоятельно, не будучи способным к доверию и делегированию, либо назначает на ключевые посты своих проверенных друзей, стремясь, однако, властвовать разделяя. Быстрые направленные решения и единоначальная власть приносят свои плоды — организация совершает рывок на рынке и осваивает новые обороты. Иногда только по той причине, что лидер заставил всех наконец работать. С приходом красного руководителя к власти фиолетовый персонал компании либо уходит, либо эволюционирует…. Стоит отметить, что качественно проработанный красный уровень необходим в дальнейшем — красный способен брать и уверенно берет на себя ответственность в принятии решения в критической ситуации, чем избегает бесконечных обсуждений и затянувшейся неадекватной аналитической работы. Захватывающая увлеченность своим делом насыщает и обогащает работу и жизнь на всех последующих уровнях.»

Что касается квадранта личность, то в литературе я нигде не нашла привязки каких-либо личностных особенностей к стадиям развития организации, к которой люди решают присоединиться под воздействием различных, в том числе и внутриличностных факторов. Могу сделать предположение, что связано это в первую очередь с тем, что лидер стартапа зачастую подбирает людей «под себя», руководствуясь при этом своими представлениями и соображениями… Поэтому сказать что-то даже на уровне описательном, как это было сделано выше, я на данном этапе не смогу…

Основываясь на литературные источники, какие предположения мы можем сделать о лидере стартапа? Человек, который решился на стартап, на наш взгляд, может быть отнесен к категории людей, которую А.Пригожин обозначил как социально активный элемент, синергичное меньшинство (составляют 3-12% любой нации).

Свое мнение я основываю на том, что стартап — система склонная к изменениям, нестабильная, изменчивая, которая своим появлением вносит изменения и в окружающее ее пространство, как социальное, так и материальное, возникает, скорее всего, под воздействием так называемых синергиков, одним из 3-х видов потенциалов. «Синергики, т.е. такие цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, которые создают в социально-организационной среде конструктивное напряжение, инновационность и проактивность, ориентацию на максимальные достижения с множественным эффектом». Если рассматривать этот потенциал на уровне личности, то человека, имеющего его в качестве ведущего, как раз можно будет отнести к той категории людей, которых А.Пригожин обозначил как синергичное меньшинство.

Итак, какие они, эти люди? Эти люди отличаются следующими признаками:

– Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности. Иначе говоря, проявляют себя спонтанно, как только снимаются ограничения.

– У них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избегание неудач. Достижительная мотивация у них выше, чем у остального населения.

– Они активно реагируют на трудности, встречая их инициативами тогда, когда большинство страдает пассивно. Собственные неудачи они рассматривают как очередной урок, на котором можно научиться действовать эффективнее.

– У некоторых из них развито т.н. «океаническое чувство» (по Т.Адорно), т.е. заинтересованность в более широких, вплоть до глобальных, процессах, склонность соотносить свою личность и деятельность с большими масштабами и желание влиять на состояние окружающей их среды.

– Актив не всегда пассионарен. Часто эти люди не готовы жертвовать своим благополучием, здоровьем или жизнью. Скорее они ориентированны на реальные, причем собственные цели и учитывают конкретные границы. Им просто больше других надо. Но, достигая своего, они вольно или невольно продвигают остальных.

Из литературы мы также можем получить информацию о том, какой стиль управления может быть наиболее эффективным для ранних этапов развития организации. По И. Адизесу на разных стадиях развития компании должен существовать свой управленческий микс, который находит свое отражение в роли менеджера внутри компании и стиле управления, который с этой ролью связан.

Для рассматриваемых нами стадий, обязательно должны быть представлены 2 роли с соответствующими им стилями управления: предприниматель и производитель результатов. Стадия ухаживания – ведущая роль предприниматель, стадия новорожденная организация — ведущая роль производитель результатов, стадия детства – обе роли одинаково важны.

От него ждут, что он будет инициировать процессы самостоятельно, вырабатывать собственные планы действий. Он инициатор действий, человек, который может начать процесс изменений, чтобы организация могла лучше адаптироваться к изменениям в среде. Менеджер, который выполняет предпринимательскую функцию, должен быть готов брать риски на себя и должен быть достаточно креативным, чтобы определить возможные направления действий.

От него ждут, что он достигнет результатов, создаст услуги на уровне, не уступающем уровню конкурентов. Для того, чтобы выполнять эту функцию, менеджер должен хорошо знать технологию своей области, чтобы принимать правильные решения, знать что и как должно быть сделано, иметь необходимый драйв для обеспечения требуемых результатов, иметь сильную потребность достигать целей, добиваться результатов.

Таким образом, производитель результатов – это человек, который одновременно обладает знаниями и мотивацией достижения.

Если посмотреть на представленную информацию, которая является просто выборочным экскурсом в анализ литературы, то можно понять, что все, что мы можем предположить относительно лидера и стартапа из исследований, так это обобщенные до нескольких категорий личностные характеристики и стилевые особенности поведения. Построить интегральную концептуальную модель стартапа на основании исследований мы не сможем, да это и не является целью данного исследования.

В заключение данной главы мне хочется почему-то вспомнить распространенную ныне фразу, что «жизнь богаче наших представлений о ней», и перейти от сбора представлений к описанию реальных проектов, лидеров которых я сопровождала в качестве коуча и консультанта.

Какие задачи решают предприниматели при проведении стартапа

Бизнес-планирование стартапов в контексте привлечения венчурных инвестиций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Верников В. А.

BUSINESS PLANNING STARTUPS IN CONTEXT, ATTRACTING VENTURE CAPITAL INVESTMENT

Текст научной работы на тему «Бизнес-планирование стартапов в контексте привлечения венчурных инвестиций»

Стартап: чем отличается от бизнеса

Главное про стартапы

Какие бывают стартапы

Чем стартап отличается от обычного бизнеса

Новизна

Размеры

Динамика развития

Доходы

Финансирование

Технологичность

Срок жизни предприятия

Команда

Образ жизни

Стратегия выхода

Какие задачи решают предприниматели при проведении стартапа

Какие задачи решают предприниматели при проведении стартапа

Глава 1

Добавить комментарий Отменить ответ