Какие бывают категории проблемы в it компании

Проблемы при реализации IT-проектов

Факторы, которые мешают клиенту получить нужное программное решение

1. Проблемы технического характера,
2. Проблемы «человеческого фактора»,
3. Проблема «плохого» IT-решения,
4. Проблема взаимодействия компании-заказчика и разработчика.

Технические проблемы

Здесь стоит говорить о нехватке системных ресурсов в автоматизируемой организации (или о несоответствии их требованиям программы):

• компьютеров,
• офисной сети,
• средств связи.

Нередко в распоряжении компании-заказчика просто нет тех технических средств, которые позволили ли бы программе работать корректно. Банальная нехватка места на сервере – уже причина того, что IT-решение просто не получится использовать.

Справедливости ради стоит сказать, что сложность решения проблем технического характера достаточно низкая. Решается она путём модернизации оборудования. Здесь же нужно отметить, что мешает внедрению компьютерной программы данная проблема сильно. Ведь если речь идёт о работе в условиях ограниченного бюджета или если обосновать необходимость покупки нового оборудования не удаётся (перед высшим руководством компании, например), то ситуация приобретает сложный характер. Пока согласовываются все моменты покупки нового оборудования, его замены и тому подобное, теряется время, которое является, пожалуй, самым ценным фактором применительно к понятию «автоматизация». В итоге компания не может приступить к процедуре налаживания работы на некоторых участках, созданию порядка в ведении бизнеса или учёте.

Как ни странно, но следующую сложность при реализации IT-проектов также стоит относить к категории технических проблем. Речь идёт о наличии и уровне подготовки IT-персонала компании-заказчика. Например, довольно часто системный администратор не знает специфики внедряемой программы и потому затрудняется её поддерживать. Вообще понятие «системный администратор» в последние 10-15 лет стали сильно упрощать. Сотрудник, который может сделать дефрагментацию диска, переустановить систему – уже гордо зовётся «системным администратором». На самом деле, роль этого специалиста в жизни компании, которая, к тому же, приняла решение об автоматизации деятельности, должна быть гораздо важнее. Это должен быть сильный специалист, с широким спектром знаний в области IT и способностью довольно быстро понимать специфику ПО. Применительно к отраслевым рынкам это очень важно.

Также нужно отметить, что сами пользователи и операторы программы бывают недостаточно подготовлены для работы с системными функциями (импортом данных, например). То есть они теряются при виде нового ПО. Конечно, путём обучения можно эту проблему решить, но здесь виной всему и нежелание учиться чему-то новому (об этом поговорим чуть позже). Впрочем, компьютерная грамотность сотрудников отечественных компаний порой является крайне низкой. Сложность решения проблемы, связанной с уровнем подготовки IT-персонала, можно охарактеризовать как среднюю. Решается она путём обучения системного администратора или другого IT-специалиста. Здесь, безусловно, руководству нужно идти на встречные шаги, выделять бюджет и время на обучение сотрудников, не пускать этот процесс на самотёк. Внедрению компьютерной программы упомянутая выше категория проблем мешает заметно (средне). В случае выделения бюджета компания-заказчик программного решения может обратиться за помощью к компании-разработчику. Как правило, солидные IT-компании, наряду с возможностью разработки специализированного ПО, обладают и достаточным опытом, знаниями, навыками и даже некими педагогическими способностями для обучения персонала.

Проблемы «Человеческого фактора»

Выше мы затронули проблему, связанную с IT-персоналом, но исключительно с точки зрения профессионализма и компьютерной грамотности. Лишь вскользь было упомянуто о нежелании сотрудников обучаться новому. Остановимся подробнее на этом. Итак, пожалуй, самые сложные проблемы, о которых стоит сказать, следующие:

• нежелание перемен со стороны сотрудников автоматизируемой компании,
• необходимость выполнять двойную работу сотрудниками автоматизируемой организации первое время,
• непонимание того, что впоследствии программа будет реально помогать в работе,
• страх незаменимых сотрудников стать ненужными,
• невозможность обучения работе в программе, т.к. сотрудники компании могут быть людьми «старой закалки» (к примеру, пенсионного возраста).

Перемены пугают почти всегда. Хорошие ли они, плохие ли они – неважно. Новое, неизведанное, то, чего раньше никогда не было, обычно сотрудников вводит в какой-то ступор, хотя объективно поводов для беспокойства может и не быть. Как правило, распространённая точка зрения такова: «Мы и так много работали, хорошо себя чувствовали, получали заработную плату, а тут какая-то программа». Сюда же можно отнести и непонимание того, что программа далее будет реально помогать в работе, что она не бремя и не груз (во всяком случае, если это качественная отраслевая разработка), а, наоборот, помощник. В общем-то, здесь есть как мотивы просто несерьёзного отношения к делу или поверхностного понимания роли ПО в жизни компании, так и более серьёзные предпосылки для нежелания осваивать программу. Например, очень часто специализированное решение помогает выявить недобросовестного сотрудника, который работает так, как удобно ему, а не компании. Конечно, для него внедрение программы, которая призвана навести порядок, нежелательно.

Что касается выполнения двойной работы: здесь имеется в виду, что на первых порах внедрения программы сотрудникам необходимо организовывать свою работу по двум сценариям. А именно: по старому сценарию, который был принят в компании (например, продолжать заполнять электронные таблицы), и по новому, который заложен в программу.

Ещё один момент: состав пилотной группы, сотрудники которой вводят данные в программу, может меняться. Допустим, сотрудники уже ввели данные в программу, были готовы начать работать с этими данными дальше, но вот кто-то из них уволился, а это значит, что новый сотрудник должен вновь осваивать этот участок работы, учиться вводить данные. Не исключено, что сначала новый сотрудник не будет понимать, как работать с программой, тогда им нужно будет несколько раз поработать над определённой задачей, но всё это этапы так называемой притирки. Ничего страшного в них нет.

Незаменимые сотрудники тоже компьютерные программы не жалуют. Им довольно лихо удаётся записывать всё в ежедневник, только они знают того самого Ивана Иваныча, который им сможет поставить материалы или оборудование со скидкой, только им известен телефон той самой фирмы, которая вовремя выполнит заказ. Иными словами, они работают так, как привыкли, у них есть доля мнимой, на самом деле, власти. В программу же нужно будет внести и контакты Ивана Иваныча, и все записи из ежедневника и всё остальное. И, по большому счёту, работать нужно будет так, как предусмотрено программой. Ведь опытные разработчики закладывают в программы логику, методики, на которых и базируются бизнес-процессы компании.

Сотрудники же «старой закалки» — кадры, как правило, ценные. Часто на уровне начального понимания компьютера у них возникают сложности. Теоретически обучать работе в программе таких сотрудников возможно, но говорить о том, что это просто, не приходится. Конечно, это не значит, что сотрудника, который реально полезен для компании и посвятил ей много лет трудовой деятельности, нужно увольнять. Обычно программы, которые разработаны на основании потребностей пользователей, понимании специфики работы компании, имеют интуитивный интерфейс. Поэтому хотя бы минимальное понимание работы в программе возможно практически для любой категории пользователей.

Сложность решения проблем, связанных с человеческим фактором, можно отнести к категории средних. Решается данная группа проблем путём проведения разъяснительной работы со стороны руководства и разработчика. При этом наличие таких проблем внедрению программы мешает сильно. Поскольку общее настроение коллектива, халатность и понимание того, что руководство «ничего не сделает», очень расслабляет и на работу в программе, конечно, не настраивает.

Отдельно хотелось бы выделить проблему, которую можно классифицировать как саботаж. Выражается эта проблема в явном нежелании сотрудников работать в программе, пропаганда негативной точки зрения на автоматизацию. То есть, если выше названные проблемы как бы вялотекущие и при должном купировании могут решиться быстро, то проблема саботажа не так безобидна. Сложность решения этой проблемы очень высока. Как правило, требуется принятие ряда мер по мотивации сотрудников, принятию других административных решений, порой поиск нового персонала. В такой ситуации дело может дойти до полной кадровой перестановки в компании, поэтому принимать меры нужно заблаговременно, чтобы не допустить этого. Внедрению программы саботаж мешает сильнее, чем что бы то ни было.

Проблема «плохого» IT-решения

Компьютерные программы, так же, как и еда, одежда, обувь, техника бывают плохими – это правда. Здесь важно понимать, что универсального решения не бывает, решения должны быть отраслевыми. То есть, если отрасль строительная – значит программа должна быть ориентирована на нужды строительных компаний. Многие разработчики же хотят охватить рынок по максимуму, разработав единое программное решение, которое и строительной компании и медицинской, будет, что называется, впору. Так не бывает. Во всяком случае, если речь идёт действительно о средстве автоматизации, ERP-системе, а не о текстовом редакторе, например. Решается такая проблема просто – путём внедрения специализированного отраслевого решения, а не программы «для всех типов компаний». Впрочем, внедрению какой бы то ни было программы проблема данного свойства сильно не мешает. Со временем доработать программу под нужды организации возможно, если заказчик согласен ждать месяцы и даже годы и платить за это.

Заметим, что существуют программы, которые не имеют отраслевой специфики. К примеру, это программы для ведения бюджетирования. Разработчики таких программ открыто говорят о том, что у них есть некоторый «каркас» программы, который далее можно наполнить новым функционалом. Однако в этом случае клиент должен быть готов к тому, что его индивидуальное решение будет создаваться некоторое время, нужно будет совместно с разработчиком согласовывать техническое задание на него, продумывать все детали.

Стоит сказать, что отраслевая направленность программы тоже не даёт стопроцентной гарантии удачного внедрения. Это лишь один из факторов, который должен добросовестно учитывать разработчик. Плюс ко всему, разработчик должен быть готов к быстрому, динамическому развитию программы. Например, в условиях меняющегося рынка, кризисных ситуациях, да и вообще в целом это очень важно. Та же самая строительная отрасль меняется настолько стремительно, что программа, которая три года не менялась вообще, не было выпущено никаких релизов, уже не может называться актуальным инструментом для ведения бизнеса. Сложность решения этой проблемы высока. Ведь медленное развитие программы делает её заведомо неактуальной в современной рыночной ситуации, ненужной. Скорее всего, просто методом естественного отбора такая программа из продажи исчезнет, став своего рода гужевой повозкой в мире автомобилей. Парадоксально, но внедрению данная проблема совершенно не мешает, потому что является отложенной и выявится лишь в дальнейшем. Но заказчик должен понимать, что если программу не собираются развивать, то смысл её приобретения и внедрения практически отсутствует.

Проблема взаимодействия компании-заказчика и разработчика

Применительно к отраслевым программным решениям, независимо от того, заказные ли это разработки или тиражные программы, заказчик и разработчик должны находиться в постоянном контакте и профессиональном диалоге. Часто IT-проект обречён на неудачу, потому что заказчик не понимает, какой результат должен получиться, не может поставить задачу разработчику.

Связано это с тем, что заказчик и разработчик говорят на разных языках. Также изменение рыночной ситуации может повлиять на актуальность IT-проекта. Сложность решения данной проблемы средняя. Со стороны заказчика нужно сделать следующее: назначить ответственных за внедрение сотрудников, освободив их от части их прямых обязанностей для лучшего освоения программы. Со стороны разработчика требуется привлечение специалистов, знающих специфику отрасли. Возможно, следует привлечь экспертов извне, проконсультироваться с представителями выбранной отрасли и только затем предпринимать шаги по созданию IT-проекта. Внедрению, конечно, названная проблема мешает в значительной степени.

Расплывчатая стоимость системы тоже является камнем преткновения между компанией-разработчиком IT-проекта и компанией-заказчиком. Дело в том, что немногие компании-разработчики могут обеспечить пакетность услуг, обозначить конкретную стоимость системы и услуг по её внедрению (в процессе внедрения могут быть выявлены различные нюансы в построении бизнес-процессов компании-заказчика). На отраслевом рынке B2B – это явление, по сути, стандартное. Ответить на вопрос: «Сколько это стоит?» не могут многие разработчики. Дело в том, что иногда даже в готовое решение заказчик хочет добавить новый функционал, который будет ориентирован на специфику его компании. Соответственно, если такая возможность у исполнителя есть, то это будет расцениваться как дополнительная работа. Сложность решения этой проблемы довольно низкая. Достаточно прийти к компромиссному решению между заказчиком и исполнителем (поговорить о скидках, рассрочках платежей и так далее). Внедрению же она мешает сильно, т.к. из-за минимальных недоговорённостей процесс внедрения может быть прерван на полпути.

Вот каким образом видятся нам проблемы при реализации IT-проектов и способы их решения. Важно то, что хороший разработчик должен стремиться к тому, чтобы клиент был понят. Не стоит реагировать на каждую просьбу клиента положительным ответом. Очень часто клиент только думает, что ему нужно «это», а ему, на самом деле, нужно «то».

Описание ключевых процессов управления ИТ-услугами

К сожалению, мир не идеален. В равной степени это относится и к ИТ-услугам. При предоставлении ИТ-услуг могут происходить сбои: услуга может стать недоступна, работать с ошибками, может быть получен несанкционированный доступ к информации и т.д. Т.е. могут возникать негативные отклонения от нормального предоставления услуги. В ITIL эти отклонения называются инцидентами.

Инцидент – незапланированное прерывание или снижение качества ИТ-услуги. Сбой конфигурационной единицы,который еще не повлиял на услугу, также является инцидентом, как, например, сбой одного диска из массива зеркалирования.

В одних случаях инцидент может остаться незамеченным для пользователей, а в других – оказать существенное финансовое, репутационное и другое негативное влияние на бизнес. Если же инцидент все же произошел, то необходимо минимизировать его отрицательное влияние.

Каким образом это сделать? В одном случае – максимально быстро «починить», в другом – в кротчайшие сроки восстановить наиболее важные функции, в третьем – применить обходное решение, и т.д.

Обходное решение (workaround) – уменьшение или устранение влияния инцидента или проблемы, для которых в текущий момент недоступно полное разрешение.

Как правило, деятельность ИТ-подразделений, связанная с устранением инцидентов, оказывает существенно влияние на восприятие ИТ пользователями в целом. Для того, что эффективно управлять этой деятельностью, должен быть определен соответствующий порядок действий. В соответствии с рекомендациями ITIL для этого должен быть выстроен процесс управления инцидентами.

Управления инцидентами (Incident Management) – процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех инцидентов. Управление инцидентами обеспечивает минимизацию влияния на бизнес и восстановление нормального функционирования услуги наиболее быстрым способом.

В рамках достижения цели задачами процесса управления инцидентами являются:

• Обеспечение использования стандартных методов и процедур эффективного и оперативного реагирования, анализа, документирования, текущего управления и отчетности в ходе решения инцидентов.
• Повышение прозрачности и коммуникаций при решении инцидентов между бизнесом и ИТ.
• Улучшение восприятия бизнесом ИТ через профессиональный подход к решению инцидентов.
• Совмещение приоритетов в решении инцидентов с приоритетами бизнеса.
• Поддержка удовлетворенности пользователей качеством ИТ-услуг.

Деятельность в рамках процесса управления инцидентами

Инциденты могут возникнуть в любой части инфраструктуры. Часто о них сообщают пользователи, но возможно их обнаружение и ИТ-сотрудниками, а на основании информации от систем мониторинга.

В большинстве случаев инциденты регистрируются Service Desk, куда поступают сообщения о них. Регистрация всех инцидентов должна производиться немедленно после поступления сообщения по следующим причинам:

• трудно произвести точную регистрацию информации об инциденте, если это не сделано сразу;
• мониторинг хода работ по решению инцидента возможен, только если инцидент зарегистрирован;
• зарегистрированные инциденты помогают при диагностике новых инцидентов;
• Управление проблемами может использовать зарегистрированные инциденты при работе над поиском корневых причин;
• легче определить степень воздействия, если все сообщения (звонки) зарегистрированы;
• без регистрации инцидентов невозможно контролировать исполнение договоренностей (SLA);
• немедленная регистрация инцидентов предотвращает ситуации, когда или несколько человек работают над одним и тем же инцидентом, или никто ничего не делает для разрешения инцидента.

Вся значимая информация об инциденте должна быть зафиксирована и доступна группам поддержки.

Пример информации по инциденту:

• ID
• Категория
• Срочность
• Влияние
• Время регистрации
• Регистратор
• Метод информирования об инциденте
• Данные о пользователе
• Метод обратной связи

• Описание симптомов
• Статус
• Связанные КЕ
• Группа поддержки
• Связанная проблема/известная ошибка
• Предпринятые действия
• Время решения
• Код закрытия
• Время закрытия

При первоначальной регистрации инцидента должна быть проведена его категоризация.

Категория – именованная группа объектов, имеющих что-то общее. Категории используются для объединения похожих объектов. Например, типы затрат используются для группировки однотипных затрат, категории инцидентов – однотипных инцидентов, типы КЕ – однотипных конфигурационных единиц.

Правильная категоризация инцидентов помогает перенаправить их сразу в нужную группу и проводить анализ инцидентов в различных разрезах, а также формирует основу для поиска причин возникновения инцидентов и их устранения в рамках процесса управления проблемами.

Каждом инциденту присваивается определенный приоритет.

Приоритет (priority) — категория, используемая для определения относительной важности инцидента.

Приоритет основывается на влиянии и срочности и используется для определения требуемого времени обработки.

Срочность (urgency) – мера того, насколько быстро с момента своего появления инцидент, приобретет существенное влияние на бизнес.

Степень влияния (impact) – мера воздействия инцидента на бизнес-процесс.

Таким образом, фактически, приоритет — это номер, определяющийся срочностью (насколько быстро это должно быть исправлено) и степенью воздействия (какой ущерб будет нанесен, если не исправить быстро). Приоритет = Срочность х Степень воздействия. На основании приоритета определяется очередность устранения инцидентов.

Приоритет устанавливается с учетом следующих факторов:

• Срочность
• Влияние на бизнес
• Риск для жизни или здоровья (risk to life or limb)
• Число затронутых услуг
• Финансовые потери
• Влияние на репутацию бизнеса
• Влияние на соответствие законам и другим нормами др.

С учетом установленного приоритета и существующих соглашений (SLA) пользователь информируется о максимальном расчетном времени разрешения инцидента (крайний срок). Эти сроки также фиксируются. Инциденту присваивается уникальный номер и пользователь информируется о номере инцидента для его точной идентификации при последующих обращениях.

Непосредственно при обращении пользователя специалистами Service Desk должна быть проведена предварительная диагностика инцидента для получения необходимой информации для установления причины инцидента, если это возможно, а также для корректной категоризации и передачу на следующую линию поддержки. Если решение инцидента находится в компетенции сотрудника Service Desk, то он может быть решен сразу. Служба Service Desk направляет инциденты, не имеющие готового решения или выходящие за пределы компетенции работающего с ним сотрудника, группе поддержки следующего уровня с большим опытом и знаниями. Эта группа исследует и разрешает инцидент или направляет его группе поддержки очередного уровня.

В процессе разрешения инцидента различные специалисты могут обновлять регистрационную запись о нем, изменяя текущий статус, информацию о выполненных действиях, пересматривая классификацию и обновляя время и код работавшего сотрудника.

В большинстве случаев ответственной за мониторинг хода решения является Служба Service Desk, как «владелец» всех инцидентов. Эта служба должна также информировать пользователя о состоянии инцидента. Обратная связь с пользователем может быть уместной после изменения статуса, например, направлении инцидента на следующую линию поддержки, изменении расчетного времени решения, эскалации и т. д. Во время мониторинга возможна функциональная эскалация к другим группам поддержки или иерархическая эскалация для принятия руководящих решений.

Эскалация – деятельность, направленная на получение дополнительных ресурсов, когда это необходимо для достижения целевых показателей уровня услуги или удовлетворения ожиданий заказчика. Эскалация может потребоваться в рамках любого процесса управления ИТ-услугами, но наиболее часто ассоциируется с управлением инцидентами, управлением проблемами и управлением жалобами заказчика. Существует два типа эскалации: функциональная эскалация и иерархическая эскалация.

После успешного завершения анализа и разрешения инцидента сотрудник фиксирует информацию о примененном решении. Если на определенных момент времени невозможно полное разрешение инцидента, его влияние, если возможно, должно быть снижено применением обходного решения. В наихудшем случае, если не найдено никакого решения, инцидент остается открытым.

После реализации решения, удовлетворяющего пользователя, группа поддержки направляет инцидент обратно в Service Desk. Service Desk связывается с сотрудником, сообщившим об инциденте, целью получения подтверждения об успешном решении вопроса. Если он это подтверждает, то инцидент может быть закрыт; в противном случае процесс возобновляется на соответствующем уровне. При закрытии инцидента необходимо обновить данные об окончательной категории, приоритете, сервисах, подвергшихся воздействию инцидента и конфигурационной единице, вызвавшей сбой.

Политики и базовые принципы процесса управления инцидентами

Политики процесса управления инцидентами должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

• Хорошая координация между пользователями и специалистами по решению инцидентов
• Решение инцидентов должно происходить в сроки, согласованные с бизнесом
• Удовлетворенность пользователей должна обеспечиваться на всех этапах решения инцидентов
• Деятельность по управлению инцидентами должна быть согласована с уровнем услуг и задачами поддержки на основе реальных потребностей бизнеса
• Все инциденты управляются, а их данные сохраняются в единой системе управления
• Все инциденты должны иметь стандартную схему классификации, которая соответствует бизнес процессам предприятия
• Записи инцидентов должны регулярно проверяться на предмет правильного ввода и их корректной классификации
• Все записи инцидентов по мере возможности должны иметь общие формат и набор информационных полей
• Должен быть общий и согласованный с бизнесом набор критериев для определения приоритетов и эскалации инцидентов

Ниже описаны базовые принципы, которые должны быть приняты во внимание при внедрении управления инцидентами.

Временные рамки (Timescales) – для всех этапов обработки инцидентов должны быть согласованы временные рамки (они будут различаться в зависимости от уровня приоритета инцидента). Все группы поддержки должны быть в полной мере осведомлены об этих временных рамках.

Многие инциденты не новы – они связаны с чем-то, что уже произошло ранее и может повториться. По этой причине, будет целесообразно заранее определить «стандартные» модели инцидента и применить их при возникновении соответствующих инцидентов.

Модель инцидента – это предопределенный способ обработки определенного типа инцидентов.

Модель инцидентов может включать следующие аспекты:

• Предопределенная последовательность действий по обработке определенного типа инцидентов
• Предопределенная ответственность
• Меры предосторожности до решения инцидента
• Временные рамки и процедуры эскалации
• Доказательства деятельности (записи, логи)

В рамках процесса управления инцидента выделяются значительные инциденты.

Значительный инцидент – наивысшая категория влияния, применяемая для инцидента.

Значительный инцидент вызывает существенные потери для бизнеса и должны иметь отдельные процедуры обработки.

Инциденты должны отслеживаться на протяжении всего их жизненного цикла, чтобы обеспечить их правильную обработку и отчетность относительно состояния инцидентов. В системе управления инцидентами коды статусов могут быть соединены с инцидентами, чтобы указать, где они относительно жизненного цикла. Примеры их могли бы включать:

На положение инцидента в процессе обработки указывает статус. Примерами статусов могут быть:

• новый;
• принят;
• запланирован;
• назначен;
• активный;
• отложен;
• разрешен;
• закрыт.

Показатели процесса управления инцидентами

Для управления и оценки эффективности процесса управления инцидентами, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели (CSF и KPI):

• CSF Быстрое решение инцидентов, минимизации их влияния на бизнес
  • KPI Среднее время, затраченное на решение инцидента
  • KPI Распределение инцидентов по статусам
  • KPI Процент инцидентов, решенных первой линией поддержки
  • KPI Процент инцидентов, решенных дистанционно
  • KPI Количество решенных инцидентов, не повлиявших на бизнес
  • KPI Общее количество инцидентов (контрольный показатель)
  • KPI Размер очереди нерешенных инцидентов по каждой услуге
  • KPI Количество и процент значительных (major) инцидентов по каждой услуге
  • KPI Средний балл опроса по пользователям /заказчикам
  • KPI Процент удовлетворенности ответивших по сравнению с общим числом участвующих в опросе
  • KPI Среднее количество обращений в службу поддержки или других контактов с пользователями по поводу инцидентов, по которым уже было извещение
  • KPI Количество претензий и проблем по поводу содержания и качества коммуникаций при решении инцидентов
  • KPI Процент инцидентов, решенных без нарушения целей SLA
  • KPI Средняя стоимость одного инцидента
  • KPI Количество и процент неправильно назначенных инцидентов
  • KPI Количество и процент неправильно классифицированных инцидентов
  • KPI Количество и процент инцидентов, обработанных сотрудниками Service Desk
  • KPI Количество и процент инцидентов, связанных с изменениями и релизами

  Риски и сложности

  При внедрении управления инцидентами необходимо учитывать следующие возможные риски и сложности:

  • Необходимость раннего обнаружения инцидентов – потребуется конфигурацию инструментов управления событиями (мониторинга), а также обучение пользователей информированию об инцидентах
  • Необходимость тотальной регистрации инцидентов
  • Необходимость внедрения адекватной автоматизированной системы управления и обеспечения интеграции ее с различными системами управления ИТ (например, CMS)
  • Необходимость обеспечения высокой доступности единой точки контакта
  • Необходимость обеспечения следования процессу и выявление случаев обхода процедур процесса — если пользователи будут устранять возникающие ошибки сами или напрямую связываться со специалистами, не следуя установленным процедурам, ИТ-организация не получит информацию о реально предоставляемом уровне услуг, числе ошибок и многое другое. Отчеты руководству также не будут адекватно отражать ситуацию.
  • Нехватка ресурсов при решении инцидентов, перегруженность инцидентами и откладывание «на потом» — при неожиданном росте количества инцидентов для правильной регистрации может не оказаться достаточно времени, т. к. до окончания ввода информации об инциденте от одного пользователя возникает необходимость обслуживать следующего. В этом случае ввод описания инцидентов может производиться недостаточно точно и процедуры по распределению инцидентов по группам поддержки не будут выполняться должным образом. В результате решения получаются некачественными и рабочая нагрузка увеличивается еще больше. В случаях, если число открытых инцидентов начинает интенсивно расти процедура экстренного выделения дополнительных ресурсов внутри организации может предотвратить перегрузку персонала.
  • Отсутствие каталога услуг и соглашений об уровне сервисов (SLA) — если поддерживаемы услуги и продукты недостаточно точно определены, тогда специалистам, вовлеченным в управление инцидентами, бывает трудно обоснованно отказать пользователям в помощи.
  • Недостаточная приверженность процессному подходу со стороны руководства и персонала – решение инцидентов с помощью процессного подхода обычно требует изменения культуры и более высокого уровня ответственности за свою работу со стороны персонала. Это может вызвать серьезное сопротивление внутри организации. Эффективное управление инцидентами требует от сотрудников понимания и реальной приверженности процессному подходу, а не просто участия.

  Ценность для бизнеса

  Внедрив процесс управления инцидентами в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть получена следующая ценность для бизнеса в целом:

  • Возможность снизить незапланированные работы и затраты для бизнеса и ИТ, вызванные инцидентами
  • Возможность обнаруживать и устранять инциденты, сокращая время простоя и повышая доступность бизнес услуг
  • Возможность выделять ресурсы ИТ в соответствии с их приоритетом для бизнеса
  • Возможность инициировать улучшение услуг на основании знания природы инцидентов
  • Возможность идентифицировать потребности в дополнительном обучении персонала

  Процесс управления инцидентами является значительно «заметным» для бизнеса и позволяет относительно быстро увидеть результаты после его внедрения. Поэтому управление инцидентами часто – один из первых процессов, внедряемых при переходе к процессной организации управления ИТ. Дополнительным преимуществом этого является тот факт, что управление инцидентами позволяет «подсветить» другие области при управления ИТ, требующие внимания – тем самым обеспечивая выделение необходимых ресурсов для реализации других процессов ИТ-управления.

  Процесс управления изменениями

  Со временем может возникнуть потребность изменения ИТ инфраструктуры. Это может быть вызвано рядом причин — необходимостью устранения проблемы, желанием повысить качество ИТ сервисов, старением инфраструктуры или изменением законодательства.

  Опыт показывает, что если изменения должны образом не контролируются, то часто в результате их проведения могут возникать инциденты: сбои в нормальном предоставлении услуг. Причины таких инцидентов могут быть различными: халатность сотрудников, недостаток ресурсов, недостаточная подготовка, слабый анализ воздействия изменения, несовершенство тестирование и т.д. Число инцидентов может увеличиваться, каждый из них будет требовать принятия срочных мер, что в свою очередь может привести к возникновению новых инцидентов. Ежедневное планирование часто не в состоянии учитывать увеличивающуюся рабочую нагрузку.

  Изменение – добавление, модификация или удаление чего-либо, способного оказать влияние на ИТ-услуги. В эти рамки необходимо включать все изменения в архитектурах, процессах, инструментах, метриках и документации, а также изменения в ИТ-услугах и других конфигурационных единицах.

  За обеспечение контроля над изменениями в ITIL отвечает ряд процессов преобразования услуг (Service Transition): Управление изменениями, Управление сервисными активами и конфигурациями и управления релизами и развертыванием.

  Управление изменениями – процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех изменений, способствующий реализации полезных изменений с минимальным прерыванием ИТ-услуг.

  В рамках достижения цели задачами процесса управления изменениями являются:

  • Реагировать на изменяющиеся бизнес-требования заказчика, максимизируя ценность для бизнеса и уменьшая количество инцидентов, сбоев и повторных работ
  • Реагировать на запросы на изменение со стороны бизнеса и ИТ для обеспечения гарантии соответствия услуг нуждам бизнеса
  • Гарантировать, что все изменения зарегистрированы, оценены, авторизованы, приоритизированы, запланированы, протестированы, внедрены, документированы, а также проведен их обзор контролируемым образом
  • Гарантировать, что все изменения конфигурационных единиц регистрируются в системе управления конфигурациями (CMS)
  • Оптимизировать бизнес-риски

  В охват процесса управления изменениями попадают изменения в ИТ-инфраструктуре, процессах, инструментах, метриках и документации, а также изменениях в ИТ-услугах и других конфигурационных единицах.

  Деятельность в рамках процесса управления изменениями

  

  На рисунке приведена общая схема процесса управления изменениями. Для обеспечения контроля изменений все изменения должны быть зарегистрированы. При необходимости внесения изменения, входящего в охват процесса, должен быть подан запрос на изменение (request for change, RFC).

  Запрос на изменение – формальное предложение на выполнение изменения. Запрос на изменение включает в себя детали предложенного изменения и может быть записан в бумажном или электронном виде. Термин «запрос на изменение» часто неверно употребляется в значениях «запись об изменении» или «изменение» само по себе.

  В рамках процесса управления изменения в ITIL выделяется три типа изменений:

  Стандартное изменение – предавторизованное изменение, с низким риском, относительно обычное и следующее какой-либо процедуре или рабочей инструкции. Например, сброс пароля или обеспечение нового сотрудника стандартным оборудованием. Для внедрения стандартных изменений RFC не требуется, они записываются и отслеживаются с использованием другого механизма, такого как запросы на обслуживание.

  Экстренное изменение – изменение, которое должно быть внедрено как можно быстрее, например, для разрешения значительного инцидента или установки обновления безопасности. Процесс управления изменениями обычно предусматривает специальную процедуру для управления экстренными изменениями.

  Нормальное изменение – изменение, не являющееся срочным или стандартным. Нормальные изменения обрабатываются по определённым шагам процесса управления изменениями.

  Таким образом, если изменение попадает в категорию стандартных, то оно должно управляться в рамках процесса управления запросами на обслуживание. Является ли определенное изменение стандартным или нормальным устанавливается для каждой организации самостоятельно. Для экстренных изменений обычные процедуры не используются, так как необходимые ресурсы предоставляются незамедлительно.

  Ниже приведен пример информации, которая может включаться в запросы на изменение (RFC):

  • идентификационный номер запроса;
  • номер проблемы/известной ошибки (если имеется), связанной с запросом;
  • описание и определение соответствующих конфигурационных единиц;
  • причина изменения, включая обоснование и ожидаемый бизнес-результат;
  • текущая и новая версия изменяемой конфигурационной единицы;
  • имя, адрес и номер телефона лица, направляющего запрос;
  • дата подачи;
  • предварительная оценка необходимых ресурсов и времени;
  • и т.д.

  Запрос на изменение создается инициатором, в качестве которого может выступать отдельный человек или группа людей. Если требуется значительное изменение, может потребоваться предложение об изменении (change proposal).

  Предложение об изменении – документ, содержащий высокоуровневое описание потенциальной услуги или значительного изменения, соответствующее экономическое обоснование и ожидаемый график внедрения. Предложения об изменениях обычно создаются в рамках процесса управления портфелем услуг и передаются в процесс управления изменениями для авторизации. В рамках процесса управления изменениями оценивается потенциальное влияние на другие услуги, совместно используемые ресурсы и на общий план изменений.

  Все полученные запросы на изменения должны быть зарегистрирован и для каждого изменения должна быть создана запись об изменении (change record).

  Запись об изменении – запись, содержащая детальную информацию об изменении. Каждая запись об изменении документирует жизненный цикл одного изменения. Запись об изменении создается для каждого полученного запроса на изменение, даже если он впоследствии будет отклонён.

  После регистрации запроса на изменение (RFC) Управление изменениями делает первичную проверку, нет ли среди них неясных, нелогичных, непрактичных или ненужных запросов. Такие запросы отклоняются с объяснением причин. Сотруднику, направившему запрос, всегда должна быть предоставлена возможность для защиты своего запроса.

  Для того чтобы оценить изменение ITIL предлагает ответить на 7 вопросов (7 ‘R’s):

  • Кто инициатор? (RAISED) (Who RAISED the change?)
  • Какова причина? (REASON) (What is the REASON for the change? )
  • Какой требуется результат? (RETURN) (What is the RETURN required from the change?)
  • Какие риски связаны с изменением? (RISKS) (What are the RISKS involved in the change?)
  • Какие ресурсы требуются для проведения изменения? (RESOURCES) (What RESOURCES are required to deliver the change?)
  • Кто отвечает за построение, тестирование и внедрение изменения? (RESPONSIBLE) (Who is RESPONSIBLE for the build, test and implementation of the change?)
  • Какие взаимоотношения между этим и другими изменениями? (RELATIONSHIP) (What is the RELATIONSHIP between this change and other changes?)

  Если запрос на изменения (RFC) принимается в работу, в запись об изменении включается информация, необходимая для дальнейшей обработки изменения.

  Позднее к записи может добавляться следующая информация:

  • назначенный приоритет;
  • оценка степени воздействия и требующихся затрат;
  • категория;
  • рекомендации руководителя процесса управления изменениями;
  • дата и время авторизации изменения;
  • запланированная дата проведения;
  • план возврата к исходному состоянию;
  • требования по поддержке;
  • план проведения изменения;
  • информация о разработчике и сотрудниках, ответственных за проведение изменения;
  • фактическая дата и время проведения изменения;
  • дата проведения оценки результатов;
  • результаты испытания и обнаруженные проблемы;
  • причины отклонения запроса (если необходимо);
  • оценка результатов.

  После приема запроса на изменение (RFC) определяются его приоритет и категория. Приоритет показывает, насколько важным является данный запрос по сравнению с другими. Это, в свою очередь, определяется его срочностью и степенью воздействия.

  Пример системы кодирования приоритетов:

  • Низкий приоритет — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено до более удобного времени (например, до следующего релиза или планового обслуживания).
  • Обычный приоритет — нет особой срочности и высокой степени воздействия, но изменение не следует откладывать.
  • Высокий приоритет — изменение касается серьезной ошибки, затрагивающей ряд пользователей, или новой нетипичной ошибки, затрагивающей большую группу пользователей, или связано с другими срочными вопросами.
  • Наивысший приоритет — запрос на изменение (RFC) касается проблемы, серьезно влияющей на важнейший для заказчиков сервис. Изменения с таким приоритетом классифицируются как «экстренные».

  Категория присваивается исходя из степени влияния и оценки рисков изменения. Эта классификация определяет дальнейшие процедуры обработки запроса и обозначает важность изменения.

  • Низкая степень воздействия — изменение, требующее выполнения небольшого объема работ.
  • Существенная степень воздействия — изменение, требующее значительных усилий и оказывающее существенное воздействие на ИТ-услуги. Эти изменения обсуждаются на совете по изменениям (CAB) для определения необходимых усилий (ресурсов и др.) и потенциального воздействия.
  • Наивысшая степень воздействия — изменение, требующее значительных усилий. руководителю процесса необходимо предварительно получить авторизацию на выполнение изменения руководства ИТ или руководящего комитета ИТ, после чего изменение представляется на рассмотрение совета по изменениям (CAB).

  Совет по изменениям – группа людей, помогающая осуществлять оценку, приоритизацию, авторизацию и составление графика изменений. В состав совета по изменениям обычно входят представители поставщика ИТ-услуг, бизнеса и третьих сторон (например, подрядчики).

  Эти коды могут быть представлены в цифрах, например: низкая степень=1/ высшая степень = 3

  Большинство изменений относятся к двум первым категориям. На основании оценки влияния изменения должен быть определён уровень авторизации изменения (полномочные лица, change authority), например, как это показано на рисунке.

  

  В добавление к классификации должны быть также определены группы, участвующие в работе над техническим решением, и услуги, затрагиваемые изменением.

  Если соответствующими полномочными лицами принято положительное решения в отношении изменения, об утвержденных изменениях сообщают соответствующим техническим специалистам, которые будут разрабатывать и внедрять эти изменения. В рамках процесса управления изменениями осуществляется координация внедрения. Непосредственная же разработка, тестирование и внедрение осуществляется в рамках процесса управления реализмами и развертыванием. Внедрение изменения происходит после одобрения результатов тестирования в рамках процесса управления изменениями.

  В рамках процесса управления изменениями осуществляется ведение графика изменений.

  График изменений – документ с перечнем всех утвержденных изменений и плановых дат их реализации, а также с примерными сроками реализации более поздних изменений.

  Члены совета по изменениям (CAB) дают рекомендации по планированию изменений, так как необходимо учитывать наличие персонала, ресурсов, затраты, различные аспекты задействованных услуг, а также мнение заказчиков. Совет по изменениям (CAB) играет роль консультативного органа и собирается на регулярной основе. Информация о планировании изменений должна распространяться заранее до совещания совета по изменениям. Соответствующая документация и информация о пунктах повестки дня также должны рассылаться до совещания.

  Повестка дня совещания совета по изменениям должна включать ряд постоянных пунктов, в том числе:

  • Неуспешные или неавторизованные изменения
  • Запросы на изменения (RFC), предложенные на рассмотрение членам совета по изменениям в порядке приоритетов
  • Запросы на изменения (RFC), рассмотренные советом по изменениям
  • Планирование изменения и обновление графика изменений
  • Оценки проведенных изменений
  • Процесс управления изменениями, дополнения и изменения процесса
  • Достижения процесса и выгоды для бизнеса, полученные с помощью процесса управления изменениями
  • Незавершенные изменения и изменения в процессе обработки
  • Планирование запросов на изменение к рассмотрению на следующем совете по изменениям
  • Проверка неавторизованных изменений, обнаруженных процессом управления сервисными активами и конфигурациями

  Как часть общей схемы проведения изменения должна разрабатываться процедура возврата к исходному состоянию на случай, если изменение не обеспечивает достижение необходимого результата. Управление изменениями не должно одобрять проведение изменения при отсутствии процедуры возврата.

  Необходимо давать оценку произведенным изменениям, за возможным исключением стандартных изменений. При необходимости совет по изменениям (CAB) принимает решение о проведении последующих дополнительных мероприятий. Должны быть рассмотрены следующие вопросы:

  • Изменение достигло поставленных целей?
  • Пользователи и заказчики удовлетворены?
  • Не возникло побочных эффектов?
  • Объем ресурсов, использованных для внедрения изменения, соответствовал запланированному?
  • Изменение было внедрено своевременно и без превышения затрат?
  • План внедрения функционировал корректно?
  • План восстановления функционировал корректно, если это было необходимо?
  • И т.д.

  Если изменение осуществлено успешно, запрос на изменение (RFC) может быть закрыт. Это происходит на этапе оценки результатов внедрения (PIR). Если же изменение закончилось неудачно, процесс возобновляется с того места, где он вызвал сбой, с использованием нового подхода. Иногда бывает лучше сделать возврат назад и создать новый или модифицированный запрос на изменение (RFC). Продолжение работы с неудачным изменением часто приводит к ухудшению ситуации.

  Оценка результатов внедрения (PIR) – обзор, выполняемый после внедрения изменения или проекта. Оценка результатов внедрения определяет успешность изменения или проекта и выявляет возможности для улучшения.

  В зависимости от природы изменения оценку можно проводить или через несколько дней, или через несколько месяцев. Например, оценка изменения в использующемся ежедневно персональном компьютере может быть совершена через несколько дней, а изменение в системе, использующейся раз в неделю, может быть сделана только через три месяца.

  Проведение экстренных изменений

  Как бы хорошо ни проводилось планирование, могут быть изменения, требующие наивысшего приоритета. Экстренные изменения очень важны для компании и они должны осуществляться как можно скорее. Они требуют отдельных процедур для срочной обработки, но с сохранением общего контроля со стороны процесса управления изменениями. В случае возникновения такой ситуации может быть организовано совещание совета по экстренным изменениям (eCAB).

  Совет по экстренным изменениям (еСAB) – группа людей в составе совета по изменениям, которые принимают решения по экстренным изменениям. Решение о составе участников совета по экстренным изменениям может быть принято непосредственно при организации совещания. Необходимость участия определяется исходя из сути срочного изменения.

  Если для этого нет времени или если запрос поступил в нерабочее время, должен существовать альтернативный способ получения авторизации изменения. Это не обязательно должна быть встреча «лицом к лицу», вместо нее можно провести телефонную конференцию.

  Политики и базовые принципы процесса управления изменениями

  Политики процесса управления изменениями должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

  • Абсолютная недопустимость неавторизованных изменений, создание культуры изменений
  • Соответствие управления изменениями процессам управления изменениями и проектами заказчиков
  • Категоризация изменений, например инновационные, исследовательские, превентивные, корректирующие изменения
  • Определение ответственности за изменения на всех стадиях жизненного цикла услуги
  • Разделение ответственности за управление
  • Создание единой точки ответственности за изменения для уменьшения вероятности конфликтующих изменений и риска сбоев в продуктивной среде

  Показатели процесса управления изменениями

  Для управления и оценки эффективности процесса управления изменениями, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели:

  • Процент изменений, удовлетворивших требованиям заказчика
  • Польза от изменения, выраженная как «ценность сделанных улучшений» + «предотвращенное негативное воздействие» по сравнению с затратами на проведение изменения
  • Уменьшение количества нарушений услуг, дефектов и переделок, вызванных неточными спецификациями или недостаточной оценкой влияния
  • Уменьшение количества неавторизованных изменений
  • Уменьшение очереди запросов на изменения, процента незапланированных изменений и срочных исправлений
  • Уменьшение количества изменений, потребовавших восстановления
  • Уменьшение количества неуспешных изменений
  • Среднее время исполнения по срочности/приоритету/типу
  • Количество инцидентов, связанных с изменением
  • Точность оценки изменений

  Ценность для бизнеса

  Внедрив процесс управления изменениями в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть полученна следующая ценность для бизнеса в целом:

  • Выставление приоритетов запросам на изменение от бизнеса и заказчиков и реакция на них
  • Внедрение изменений, соответствующих согласованным требованиям к услугам оптимально по затратам
  • Уменьшение количества неуспешных изменений, приводящих к прерыванию услуги, дефектам и переделкам
  • Проведение изменений в соответствии с временными рамками, определенными бизнесом
  • Отслеживание изменений в рамках жизненного цикла услуги и активов своих заказчиков
  • Лучшая оценка качества, времени и стоимости изменений
  • Оценка рисков, связанных с изменениями услуг (вводом или выводом из эксплуатации)
  • Увеличение производительности персонала за счет минимизации количества незапланированных или «срочных» изменений, и, как следствие, увеличение доступности услуг
  • Сокращение среднего времени восстановления за счет более быстрого и успешного внедрения корректирующих изменений
  • Поддержка связи с процессом изменений бизнеса для выявления возможностей совершенствования бизнеса

  Процесс управления уровнем услуг

  Хотели бы Вы, чтобы предоставляемые вам услуги была качественными? Думаю, да. Одной из основных задач ITSM, и ITIL в том числе, является предоставление качественных ИТ-услуг.

  Управление ИТ- услугами (IT service management, ITSM) – внедрение и управление качественными ИТ-услугами, которые соответствуют потребностям бизнеса.

  Не всегда мнение провайдеров ИТ-услуг и заказчиков в отношении качества услуг сходится.

  Качество – способность продукта, услуги, или процесса предоставлять ожидаемую потребителем ценность. Например, качество компонента может считаться высоким, если его работа оправдывает ожидания и обеспечивает требуемую надежность.

  Выше приведено определение качества в соответствии с ITIL. Т.е. если мы хотим предоставлять качественные услуги, необходимо чтобы они соответствовали ожиданиям заказчика.

  Как гласит известно утверждение: «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить». Таким образом, чтобы обеспечить предоставление качественных услуг, необходимо сначала ожидания заказчика в отношении ИТ-услуг выяснить, согласовать, возможно в чем-то ограничить, например, если требование заказчика нереализуемо, и представить в измеримом виде. Дальше остается обеспечивать соответствие фактических параметров услуги ожиданиям заказчика и подтверждать это предоставлением соответствующей отчетности.

  В соответствии с ITIL за согласование и документирование целевых показателей уровня услуги и ответственностей в соглашении об уровне услуги (SLA) и требованиях к уровню услуг (SLR) для каждой услуги и связанной с ней ИТ-деятельностью отвечает процесс управления уровнем услуг, который является жизненно важным процессом для каждой организации-поставщика ИТ-услуг.

  Управление уровнем услуг (service level management) – процесс, отвечающий за обсуждение и заключение выполнимых соглашений об уровне услуг, и обеспечивающий их выполнение. Управление уровнем услуг отвечает за соответствие процессов управления ИТ-услугами, соглашений операционного уровня и внешних договоров согласованным целевым показателям уровня услуги. Управление уровнем услуг отслеживает и предоставляет отчётность по уровням услуг, проводит регулярную оценку услуг совместно с заказчиками и определяет необходимые улучшения.

  Соглашении об уровне услуги (service level agreement, SLA) – cоглашение между поставщиком ИТ-услуг и заказчиком. Соглашение об уровне услуг описывает ИТ-услугу, документирует целевые показатели уровня услуги, указывает зоны ответственности сторон – поставщика ИТ- услуг и заказчика. Одно соглашение об уровне услуг может распространяться на множество ИТ-услуг или множество заказчиков.

  Требование к уровню услуг (service level requirement, SLR) – требование заказчика к ИТ-услуге. Требования к уровню услуг основаны на бизнес-целях и используются для переговоров и согласования целевых показателей уровня услуги.

  Через формирование целевых значений уровня услуг управление уровнем услуг задает требования и параметры работы для ряда других операционных и тактических процессов ITIL, таких как: управление инцидентами, управления запросами на обслуживание, управление проблемами, управление изменениями, управление релизами, управление доступностью и др.

  Целевой показатель уровня услуги (service level target) – обязательства, зафиксированные в соглашении об уровне услуг. Целевые показатели уровня услуги основываются на требованиях к уровню услуг и нужны для обеспечения того, чтобы ИТ-услуга соответствовала бизнес-целям. Целевые показатели уровня услуги должны соответствовать критерию SMART, и обычно основаны на ключевых показателях эффективности.

  Если эти целевые значения уровня услуг соответствуют и точно отображают требования бизнеса, тогда услуга, предоставляемая поставщиками услуг, будет вровень с требованиями бизнеса и удовлетворит ожидания заказчиков и пользователей в отношении качества услуги. Если цели не соответствуют бизнес-нуждам, тогда деятельность поставщиков услуг и уровень услуг не будет соответствовать бизнес-ожиданиям и могут появиться проблемы. Соглашению об уровне услуги – уровень гарантии или заверения относительно уровню качества услуги, предоставляемой поставщиком услуг для каждой услуги, предоставляемой бизнесом.

  Управление уровнем услуг — это процесс, который связывает поставщика ИТ-услуг и заказчика. Этот процесс имеет следующие задачи:

  • Определять, документировать, согласовывать, осуществлять мониторинг, готовить отчетность и проводить оценку в отношении уровня предоставляемых ИТ услуг
  • Обеспечивать и улучшать отношения и коммуникации с бизнесом и заказчиками
  • Обеспечивать наличие точных и измеримых целей для всех ИТ услуг
  • Осуществлять мониторинг и повышать удовлетворенность заказчиков качеством услуг
  • Обеспечивать ясность и недвусмысленность ожиданий в отношении уровня услуг со стороны ИТ и заказчиков
  • Обеспечивать внедрение проактивных улучшений уровня услуг в случаях, когда это оправдано и рационально.

  Управление уровнем услуги должен обеспечивать постоянную связь и коммуникацию менеджеров организаций заказчиков и бизнеса. Это должно давать представление бизнесу о поставщике услуг и поставщику ИТ-услуг о бизнесе.

  В охват процесса управления уровнем услуг должно быть включено:

  • Организация отношений с бизнесом
  • Обсуждение и согласование текущих требований и целей, документирование и сопровождение SLA для предоставляемых услуг
  • Обсуждение и согласование требований и целей, документирование и сопровождение SLR для планируемых новых и изменяемых услуг.
  • Формирование и сопровождение соглашений операционного уровня (OLA) для поддержки целей SLA.
  • Оценка и согласование с целями SLA всех внешних договоров (UC) – совместно с управлением поставщиками.
  • Предупреждение сбоев, снижение рисков и внедрение улучшений услуг совместно тс другими процессами.
  • Предоставление отчетности и оценку в отношении всех услуг и анализ всех отклонений от целей SLA.
  • Инициация и координация плана совершенствования услуг (SIP).

  Соглашение операционного уровня (operational level agreement, OLA) – соглашение между поставщиком ИТ-услуг и другой частью той же организации.

  Внешний договор (underpinning contract, UC) – договор между поставщиком ИТ-услуг и третьей стороной. Третья сторона предоставляет товары или услуги, поддерживающие предоставление ИТ-услуг для заказчика. Внешний договор определяет предмет и зоны ответственности, необходимые для достижения согласованных целевых показателей уровня услуги в одном или нескольких соглашениях об уровнях услуги.

  План совершенствования услуг (service improvement plan, SIP) – формальный план для внедрения улучшений в процессе или ИТ-услуге.

  Деятельность в рамках процесса управления уровнем услуг

  На рисунке приведена общая схема процесса управления уровнем услуг.

  

  По мере усиления зависимости бизнеса от ИТ-сервисов возрастает спрос на высококачественные ИТ-услуги. Как было определено выше, качество услуги определяется ожиданиями заказчика, а также постоянным управлением этими ожиданиями, стабильностью услуги и приемлемостью уровня расходов. Поэтому самый лучший способ обеспечить соответствующий уровень качества — обсуждение этого вопроса с самим заказчиком.

  Требования заказчиков должны быть представлены в поддающихся измерению значениях, с тем чтобы можно было их использовать при разработке и мониторинге ИТ-услуг. Если метрики не согласованы с заказчиком, то нельзя будет проверить, насколько услуги соответствуют достигнутым договоренностям.

  Первым шагом к заключению соглашения о предоставляемых в настоящий момент или в будущем ИТ-услугах должны стать идентификация и определение потребностей заказчика в виде требований к уровню услуг (SLR). Помимо выполнения этого вида деятельности в самом начале данного процесса, рекомендуется делать это регулярно по запросам заказчика или по инициативе самой ИТ-организации и охватывать ею как новые, так и уже существующие услуги.

  Первичное определение того, что следует включать в требования к уровню услуги и соглашения об уровне услуг – очень непростая задача. Следует учитывать возможности и ограничения всех процессов в отношении измеримости и достижимости тех или иных целей услуги.

  Если существуют какие-либо сомнения в достижимости целей услуги, затребованной бизнесом, то можно включить соответствующие цели в пилотное соглашение для мониторинга и оценки в течение контрольного гарантийного периода. Это поможет получить необходимую статистику и провести необходимые коррекции.

  Хотя многие организации стремятся в первую очередь документировать предоставляемые услуги, заключив соответствующие соглашения об уровне услуг, согласование требований к уровню услуги для новых разрабатываемых или приобретаемых услуг также является очень важной задачей.

  Требования к уровню услуги должны быть интегральной частью критериев проектирования услуг, в которые входят также функциональные спецификации. Они должны с самых ранних стадий проектирования определять критерии тестирования и обкатки для различных стадий проектирования и разработки или закупки. Требования к уровню услуги будет постепенно уточняться на каждом этапе жизненного цикла, становясь пилотным соглашение об уровне услуг на этапе начальной поддержки. Проект соглашения об уровне услуг должен быть подписан и формализован перед передачей услуги в эксплуатацию и использование.

  Опыт показывает, что часто заказчики сами не могут четко определить свои ожидания, они просто предполагают, что им будут предоставлены некоторые услуги без каких-либо определенных договоренностей. Заказчику может понадобиться помощь в понимании и формулировании требований, особенно в отношении мощностей, безопасности, доступности и непрерывности. Будьте готовы к тому, что первичные требования не будут тут же согласованы и утверждены. Может потребоваться несколько итераций в обсуждении требований до того, как приемлемый баланс между желаниями и возможностями будет достигнут. Эти итерации могут требовать перепроектирования сервисного решения.

  Следует заметить, что для поддержки новых услуг могут потребоваться дополнительные ресурсы. Часто имеют место ожидания, согласно которым и так уже перегруженный персонал волшебным образом справится с дополнительной нагрузкой, вызванной новыми услугами.

  Используя проект соглашения как основу, можно вести переговоры с заказчиками или их представителями, чтобы завершить определение содержания соглашений об уровне услуг и начальные цели уровня услуги, и с поставщиками, чтобы обеспечить уверенность в достижимости этих целей.

  Управление уровнем услуги должно проектировать подходящую структуру соглашений об уровне услуги для гарантии того, что все услуги и все заказчики охвачены в нужном объеме относительно нужд организации. Существует ряд возможных вариантов структур, включая нижеследующие:

  • соглашения об уровне услуги, основанные на одной услуге;
  • соглашения об уровне услуги, базирующиеся на заказчиках;
  • многоуровневые соглашения об уровне услуг.

  Соглашения об уровне услуги, основанные на одной услуге – это когда соглашение об уровне услуги затрагивает одну услугу для всех заказчиков этой услуги. Например, Соглашение об уровне услуги может быть заключено для услуги электронной почты, затрагивая всех заказчиков этой услуги. Тем не менее, могут возникнуть трудности, если появятся отличия в требованиях различных заказчиков одной услуги, или если характеристики инфраструктуры означают, что различные уровни услуг неизбежны.

  Например: персонал головного офиса может связываться с помощью быстрой локальной сети, тогда как локальные офисы должны использоваться медленной линией глобальной сетью. В таких случаях могут быть даны отдельные цели в одном соглашении. Тем не менее, до тех пор, пока предоставляется общий уровень услуг во всех областях бизнеса, например для услуги электронной почты, соглашения об уровне услуг, основанные на одной услуге, могут служить примером эффективного подхода. В одном соглашении могут быть несколько уровней услуг, например золотой, серебряный или бронзовый.

  Соглашения об уровне услуги, базирующиеся на заказчиках — соглашение с индивидуальной группой заказчиков, покрывающее все услуги, которые они используют. Например, соглашения могут быть достигнуты путем покрытия финансовым отделом организации финансовых систем, бухгалтерских систем, расчетных систем, систем счетов, систем закупок и любых других ИТ-систем, которые они используют. Заказчики часто предпочитают такие соглашения, так как все их требования в этом случае покрываются одним документом. Как правило, достаточно одной подписи со стороны заказчика, что упрощает согласование.

  Комбинация любых вариантов структуры возможна при условии отсутствия дублирований.

  Некоторые организации используют многоуровневую структуру соглашений об уровне услуг. Она может включать в себя, например, три уровня:

  • корпоративный уровень покрывает все общие вопросы управления уровнем услуг, применимые ко всем заказчикам в организации, как правило, эти разделы не требуют частого пересмотра;
  • уровень заказчиков описывает особенности предоставления услуг конкретным заказчикам или группам бизнес единиц, характерные для всех предоставляемых им услуг;
  • уровень услуг описывает специфику отдельных услуг, предоставляемых определенному заказчику или группе заказчиков.

  Такая структура позволяет размеру моглашения об уровне услуги оставаться в управляемых пределах, предупреждает ненужное дублирование и снижает потребность в частых обновлениях. Однако это предполагает дополнительные усилия для поддержания целостности связей в каталоге услуг и в системе управления конфигурациями.

  Многоуровневые соглашения об уровне услуг увеличивают управляемость и уменьшают дублирование документации в организации. Это означает, что обновления происходят только когда требуется. В пределах организации могут быть изменены названия уровней, например: корпоративный, отдел и сервис или группа, бизнес-область и сервис.

  Необходимо убедиться, что администрирование многоуровневых SLA контролируется, так как любое введенное изменение будет иметь влияние на других уровнях. Это касается любых изменений, сделанных в корпоративном SLA – они должны быть сообщены другим уровням. Администрирование многоуровневых SLA сложное, но оно проще, чем администрирование большого количества SLA, не объединенных в такую иерархию.

  Многие организации считают необходимым использовать стандарты и/или шаблоны соглашений, которые используются как основа при подготовке конкретных соглашений об уровне услуг. Такие шаблоны могут быть использованы для разработки набросков (проектов) соглашений.

  Разработка стандартов и образцов обеспечивает последовательную разработку всех соглашений, что в свою очередь облегчает их последующие использование, управление и эксплуатацию.

  Определение ролей и ответственностей – часть соглашения об уровне услуги. Следует рассматривать три перспективы – ИТ-поставщик, ИТ-заказчик и фактический пользователь.

  Формулирование соглашения должно быть ясным и кратким и не должно оставлять место для неясностей. Как правило, не требуется написание соглашений в правовой терминологии, и простой язык помогает обычному пониманию. Полезно привлекать независимых лиц для финальной вычитки, которые не были вовлечены в создание проектов соглашений.

  Важно, чтобы задокументированные и согласованные цели были разъяснены, специфичны и недвусмысленны, так как они предоставляют базу для отношений и обеспечения качества предоставляемой услуги.

  Не следует включать в соглашение об уровне услуг требования, будущее предоставление которых не может мониториться и измеряться на согласованном уровне. Важность этого не может быть переоценена, также как включение пунктов, которые не могут эффективно мониториться, почти всегда приводит к спорам и возможной потере доверия со стороны заказчика. Немало организаций поняли это на своих ошибках и как результат получили огромные издержки как в финансовом плане, как и в собственном имидже. Совершенно необходимо, чтобы были определены обстоятельства, препятствующие выполнению соглашений и действия в случае возникновения таких обстоятельств.

  Следует оценить и при необходимости обновить существующие возможности в области мониторинга. В идеальном варианте это должно быть сделано до или одновременно с проектированием соглашения об уровне услуг, что поможет использовать мониторинг при утверждении предлагаемых целей.

  Крайне важно, чтобы мониторинг соответствовал восприятию услуги заказчиком. К сожалению, часто этого очень непросто достичь. Например, мониторинг отдельных компонентов, таких как сеть или сервер, не гарантирует, что услуга будет доступна заказчику так, как он этого ожидает. Заказчик часто тревожится только об услуге, которую не может получить, хотя сбой может касаться и других услуг. Полную картину невозможно получить, не обеспечивая мониторинга всех компонентов и услуги в целом, а это сложно и дорого. Соответственно, пользователи должны знать, что им следует сообщать об инцидентах немедленно, особенно – об инцидентах, связанных с производительностью, чтобы помочь работе поставщика по мониторингу.

  Существует ряд важных параметров, которые невозможно померить с помощью средств мониторинга, таких, как восприятие услуг заказчиками (и оно не обязательно совпадает с результатами мониторинга). Например, даже в случае, когда произошел ряд инцидентов, заказчик может сохранять позитивное восприятие услуги благодаря заметным и правильным действиям по исправлению ситуации. Разумеется, возможна и обратная картина, когда заказчик остается неудовлетворенным в отсутствие нарушений соглашения об уровне услуг.

  Для начала стоит попробовать управлять ожиданиями заказчиков. Это значит сформировать верные ожидания и цели, а затем систематически проактивно их корректировать, помня, что «удовлетворенность = восприятие — ожидания» (при значении большем или равном нулю заказчик удовлетворен). Соглашение об уровне услуг — это просто документы, и сами по себе не заменяют качество предоставляемой услуги (хотя и могут влиять не поведение и могут способствовать развитию должной культуры услуги, что даст и кратко- , и долгосрочный положительный эффект). Определенная степень терпения должна быть проявлена и быть частью ожиданий.

  Там, где предоставляемые услуги оплачиваются заказчиком, цены можно использовать для управления спросом. (Заказчики могут получить все, что могут обосновать – при условии соответствия стратегии предприятия – и имеют на это авторизованный бюджет, который ограничен.) Там, где взаиморасчетов нет, необходимо заручится поддержкой высшего руководства, ограничивающей нереалистичные ожидания заказчиков.

  Рекомендуется осуществлять мониторинг удовлетворенности заказчиков. Методы мониторинга могут включать приведенные ниже:

  • периодическое анкетирование и опросы заказчиков;
  • обратная связь на встречах по оценке услуг;
  • обратная связь при проведении оценки проведенных изменений;
  • телефонные опросы, проводимые службой Service Desk;
  • анкеты удовлетворенности, раздаваемые при выполнении обслуживания и др. контактах;
  • общение с группами пользователей (на форумах и т.п.);
  • анализ жалоб и благодарностей.

  Там, где возможно, стоит определить целевые значения удовлетворенности и контролировать их как часть соглашения об уровне услуг. Обеспечьте наличие ответа на любое проявление обратной связи со стороны пользователей, демонстрируя им, что их комментарии были включены в ваш план действий (План улучшения услуг). Все измерения удовлетворенности должны оцениваться, отклонения – анализироваться, по результатам анализа должны планироваться корректировки.

  Поставщики услуг зависят от собственных команд поддержки и внешних партнеров или поставщиков. Они не могут гарантировать выполнение соглашений об уровне услуг, если внутренние и внешние зависимости не поддерживают те же цели. Контракты с внешними поставщиками – обязательны, но многие организации находят полезным также формирование простых соглашений между внутренними группами, обычно именуемых соглашениями операционного уровня. «Поддерживающие соглашения» – общий термин для всех поддерживающих соглашений операционного уровня, соглашений об уровне услуг и контрактов.

  Соглашения операционного уровня не должны быть слишком сложными, но должны устанавливать четкие цели для групп поддержки, обеспечивающие исполнение целей соглашения об уровне услуг. Например, если соглашение об уровне услуг требует устранять инциденты за определенное время, Соглашение операционного уровня должны включать соответствующие ограничения для каждого элемента в цепочке поддержки. Очевидно, что цели в соглашение об уровне услуг в этом случае не должны совпадать с целями в поддерживающих соглашениях, так как соглашения об уровне услуг определяют общее время, включающее в себя работу нескольких групп, для каждой из которой может быть согласовано поддерживающее соглашение.

  В Соглашения об уровне услуг следует включить время ответа на обращения, время эскалации инцидентов техническим специалистам, время их реакции. Также должны быть определены часы поддержки для каждой поддерживающей группы. Если существуют специальные процедуры контакта для персонала (телефонная линия для обращений в нерабочее время и т.п.), это также следует документировать.

  Соглашение операционного уровня следует контролировать на соответствие установленным в соглашениях об уровне услуг и поддерживающих контрактах целям, формировать соответствующую отчетность и доводить ее до менеджеров команд поддержки. Это может помочь выявить потенциальные проблемные области, требующие корректировок в работе или в соглашениях. Серьезное внимание следует уделить разработке формальных соглашений операционного уровня для всех внутренних команд, участвующих в поддержке и предоставлении операционных услуг.

  Соответственно, перед подписанием нового или пересмотренного соглашения об уровне услуг важно проанализировать существующие контрактные соглашения и, где необходимо, обновить их. Это может потребовать дополнительных затрат, со стороны ИТ или заказчика. В последнем случае требуется согласование этих затрат с заказчиком, или в контракты следует включить более мягкие цели. Эту проверку надо проводить совместно с управлением поставщиками, чтобы обеспечить не только исполнение требований процесса управления уровнем услуг, но и соответствие другим ограничениям, в частности – контрактным политикам и стандартам.

  Как только соглашение об уровне услуг согласовано и принято, следует обеспечить мониторинг и формирование отчетности о достигаемом уровне услуг. Операционная отчетность должна формироваться часто (не реже, чем еженедельно), и, если возможно, отчеты об отклонениях должны формироваться по факту отклонений (или угрозы отклонений) от соглашения об уровне услуг. Часто выполнение соглашения об уровне услуг на начальном этапе эксплуатации новой услуги затруднено из-за большого количества поступающих запросов на изменение. Рекомендуется ограничить разрешенное число запросов на изменение на этом этапе.

  Механизмы формирования отчетности, интервалы и формат предоставления отчетов должны быть согласованы с заказчиками. То же касается частоты и формата встреч по оценке услуг. Рекомендуются регулярные интервалы, синхронизированные с предоставлением регулярной отчетности.

  Периодическая отчетность должна формироваться и направляться заказчикам или их представителям и соответствующим ИТ менеджерам за несколько дней до встреч по оценке услуг, чтобы возможные сложности и несогласия были устранены до встречи и не мешали оценивать услуги.

  Периодическая отчетность должна содержать детали производительности в сравнении с целями соглашений об уровне услуг, а также описание тенденций и действий по улучшению качества услуг. Удобно бывает включать в отчеты соглашений об уровне услуг таблицы на первой странице отчета, чтобы можно было составить быстрое представление о соответствии услуги целям. Менеджеры ИТ могут запросить промежуточную отчетность для оценки исполнения соглашения операционного уровня и контрактов. Формирование отчетности – это развивающийся процесс, первый результат вряд ли будет финальным.

  Процесс управления уровнем услуг должен определить потребности в отчетности и автоматизировать ее подготовку, насколько это возможно. Вариативность, точность и простота распространения отчетов – важная часть критериев выбора средства автоматизации. Сервисная отчетность должна не только включать в себя подробности о производительности услуг, но также предоставлять историческую информацию о прошлых значениях и тенденциях, что позволит оценить результативность мер по совершенствованию услуг и спланировать их.

  Следует организовать периодические встречи с заказчиками для совместной оценки услуг по итогам прошедшего периода и случившихся отклонений и трудностей. Обычно это встречи ежемесячные или, по крайней мере, ежеквартальные.

  На этих встречах должны планироваться меры по исправлению слабых мест в предоставлении и потреблении услуг. Решения должны протоколироваться, а их исполнение – отслеживаться и проверяться на следующих встречах.

  Особое внимание следует уделить прерываниям услуг; должны быть выяснены причины и возможные меры по предотвращению повторов таких инцидентов. Если решено, что установленные ранее цели недостижимы, может быть принято решение об оценке, повторном обсуждении и согласовании целей услуги. Если прерывание услуги было связано с зависимостью от третьих сторон, может возникнуть необходимость в пересмотре поддерживающих соглашений. Анализ потерь, связанных с прерыванием услуги, дает важную информацию для планирования рациональных улучшений. Постоянное стремление к совершенствованию должно учитывать интересы бизнеса, концентрируя усилия в наиболее важных и выгодных областях.

  О ходе и результатах исполнения плана улучшения услуг должна формироваться отчетность для оценки соблюдения плана и результативности предпринятых мер.

  Все виды соглашений должны поддерживаться в актуальном состоянии. Они должны находиться под контролем управления изменениями и конфигурациями и периодически проверяться, не реже одного раза в год, для обеспечения актуальности, полноты и соответствия бизнес нуждам и стратегии.

  Эти проверки должны обеспечивать актуальность соглашений с точки зрения охвата и установленных целей, подтверждая, что соглашения не утратили валидность (пригодность) вследствие каких-либо изменений в инфраструктуре, бизнесе, поставщиках и т.д. При обновлении соглашений вносимые изменения должны проводиться под контролем управления изменениями. Если соглашения отражены в системе управления конфигурациями как КЕ, этот контроль осуществлять легче, а его результаты достовернее.

  Проверки должны также касаться общих стратегических документов, чтобы можно было быть уверенными в соответствии соглашений стратегии ИТ и бизнеса и политикам.

  Очень важно, чтобы процесс управления уровнем услуг сформировал отношения доверия и уважения с бизнесом, особенно с ключевыми его представителями. Для того, чтобы это было возможным, процесс управления уровнем услуг должен выполнять следующие виды деятельности:

  • подтверждать списки заинтересованных сторон, заказчиков, бизнес руководителей и пользователей;
  • содействовать поддержанию точных данных в портфеле и каталоге услуг;
  • обеспечивать гибкость и готовность отвечать на нужды бизнеса, заказчиков и пользователей, понимание текущих и планируемых бизнес процессов и их требований к новым и изменяемым услугам, документирование и обсуждение этих требований с бизнесом, заказчиками и пользователями, формируя долгосрочные отношения;
  • обеспечивать полное понимание стратегии, планов, потребностей и задач бизнеса, заказчиков и пользователей, развивая партнерство между ними и ИТ;
  • регулярно проводить обзор работы и изучение опыта заказчиков – внутренних и внешних – и передавать соответствующую информацию в ИТ;
  • обеспечивать наличие и результативность процедур взаимодействия и их постоянное улучшение;
  • организовывать и проводить исследования удовлетворенности заказчиков, обеспечивая их анализ и действия по результатам;
  • представлять поставщика услуг на встречах групп пользователей;
  • проактивно исследовать рынок, анализируя использование услуг и влияя на портфель и каталог услуг;
  • работать с бизнесом, заказчиками и пользователями для того, чтобы обеспечить, что ИТ обеспечивает уровень услуг, соответствующий текущим и будущим нуждам бизнеса;
  • способствовать осведомленности о услугах и пониманию услуг;
  • повышать осведомленность о бизнес выгодах от использования новых технологий;
  • способствовать определению и обсуждению корректных, достижимых и реалистичных требований к уровню услуги и соглашений об уровне услуг между ИТ и бизнесом;
  • обеспечивать понимание бизнесом, заказчиками и пользователями их отношений с ИТ и зависимостей;
  • способствовать учету улучшений и совершенствований.

  Процесс управления уровнем услуг также должен включать действия и процедуры по регистрации и управлению жалобами и благодарностями. Регистрация часто выполняется службой Service Desk и выполняется подобно регистрации инцидентов и запросов на обслуживание. Определения жалобы и благодарности должны быть согласованы с заказчиками вместе с точками и процедурами контакта. Все жалобы и благодарности должны регистрироваться и передаваться соответствующим сторонам. По всем жалобам также должны предприниматься действия и решения, удовлетворяющие инициатора. На случай, когда этого не происходит, должны быть определены контакты и процедуры эскалации. Все серьезные жалобы должны анализироваться и доводиться до сведения руководства. По статистике, тенденциям, действиям и результатам в области обработки жалоб и благодарностей должна формироваться отчетность.

  Показатели процесса управления уровнем услуг

  Для управления и оценки эффективности процесса управления уровнем услуг, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели (CSF и KPI):

  • CSF Важно обеспечить управление качеством сервисов в целом, включая охват и уровень предоставления:
    • KPI Доля снижения несоответствий целям SLA
    • KPI Доля снижения угроз несоответствий
    • KPI Доля улучшений в восприятии и удовлетворенности заказчиков достижениями SLA на основании встреч по оценке сервисов и опросов удовлетворенности
    • KPI Доля снижения несоответствий, связанных с зависимостью от третьих сторон (UC)
    • KPI Доля снижения несоответствий, связанных с зависимостью от внутренних подрядчиков (OLA)
    • KPI Число и доля повышения числа полностью документированных SLA
    • KPI Доля улучшений в SLA, направленных на совершенствование уже предоставляемых сервисов
    • KPI Доля снижения стоимости предоставления сервисов
    • KPI Доля снижения стоимости мониторинга и отчетности по SLA
    • KPI Доля повышения скорости разработки и согласования SLA
    • KPI Частота встреч по оценке сервисов
    • KPI Повышение числа сервисов, покрытых SLA
    • KPI Документирование и согласование процесса и процедур SLM
    • KPI Снижение времени ответа и исполнения для запросов на SLA
    • KPI Повышение доли SLA, пересматриваемых вовремя
    • KPI Снижение доли невыполненных SLA, подлежащих пересмотру
    • KPI Снижение доли SLA, требующих корректировки
    • KPI Повышение охвата OLA и UC при снижении числа соглашений за счет их консолидации и централизации
    • KPI Наличие документальных свидетельств улучшений по выявленным отклонениям от SLA
    • KPI Снижение числа и тяжести несоответствий целям SLA
    • KPI Эффективная оценка и обработка всех отклонений и несоответствий от SLA, OLA, UC

    ITIL выделяет субъективные и объективные показатели эффективности управления уровнем услуг. Объективные:

    • Число или доля достигнутых целей услуги
    • Число и степень (тяжесть) отклонений и нарушений
    • Число актуальных SLA (up-to-date)
    • Число услуг, по которым своевременное предоставляется отчетность и проводится оценка
    • Улучшения удовлетворенности заказчиков

    Риски и сложности

    При внедрении управления уровнем услуг необходимо учитывать следующие возможные риски и сложности:

    • Недостаток точных входных данных, вовлеченности и заинтересованности со стороны бизнеса и заказчиков
    • Потребность в ресурсах и инструментарии для согласования, документирования, мониторинга, отчетности и оценки соглашений и уровней услуг
    • Процесс может стать излишне бюрократичным, ориентированным на административные процедуры, а не на фактическое проактивное улучшение услуг
    • Доступ и поддержка корректных и актуальных CMS и SKMS
    • Неисполнение процедур SLM
    • Бизнес ориентированные метрики слишком сложно мерить и улучшать, поэтому они не собираются
    • Несоответствующий задачам уровень контакта и согласования
    • Высокие ожидания и низкая удовлетворенность заказчиков
    • Неэффективные коммуникации с бизнесом

    Процесс управления проблемами

    При предоставлении ИТ-услуг так или иначе случаются инциденты (сбои). И если у вас должным образом организован процесс управления инцидентами и процесс управления событиями, то негативное влияние от возникающих инцидентов будет минимизировано. Если происходят инциденты, значит для этого существует какая-то неизвестная причина. Процесс управления инцидентами начинает действовать с появлением инцидента и прекращает свою работу после исправления ситуации. Это означает, что корневая причина возникновения инцидента не всегда бывает установлена и инцидент может повториться снова. В ITIL эта причина называется проблемой.

    Проблема – причина одного или нескольких инцидентов. Обычно при создании записи о проблеме причина неизвестна, и за дальнейшее её расследование отвечает процесс управления проблемами.

    Для выяснения корневых причин возникновения как существующих, так и потенциальных ошибок в предоставлении услуг, в рамках процесса управления проблемами производится изучение инфраструктуры и имеющейся информации, включая базу данных инцидентов.

    Управление проблемами – процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех проблем. Управление проблемами проактивно предотвращает возникновение инцидентов и минимизирует влияние тех инцидентов, которые не могут быть предотвращены.

    Управление проблемами включает в себя проактивные (упреждающие) и реактивные виды деятельности. Задачей реактивных составляющих процесса управления проблемами является выяснение корневой причины прошлых инцидентов и подготовка предложения по ее ликвидации. Проактивное управление проблемами помогает предотвратить инциденты путем определения слабых мест в инфраструктуре и подготовки предложений по ее усовершенствованию.

    Таким образом, задачами процесса управления проблемами являются:

    • Предотвращение возникновения проблем и связанных с ними инцидентов
    • Прекращение повторения инцидентов
    • Снижение влияния инцидентов, которые не могут быть предотвращены

    Деятельность в рамках процесса управления проблемами

    В принципе, любой инцидент, возникший по неизвестной причине, может быть связан с проблемой. На практике инициировать проблему имеет смысл делать только тогда, когда инцидент повторяется, возможно его повторение или если это единичный, но серьезный инцидент.

    Деятельность по «идентификации проблем» часто выполняют координаторы проблем. Однако бывает так, что персонал, изначально не вовлеченный в эту работу, например, специалисты по управлению мощностями, тоже может выявлять проблемы. Такие «находки» также следует регистрировать как проблемы.

    Регистрационные детали проблем схожи с деталями инцидентов, но в случае проблемы не нужно включать в описание информацию о пользователе и т. д. Однако инциденты, связанные с конкретной проблемой, следует идентифицировать и соответствующим образом регистрировать. Ниже даются примеры случаев, когда могут быть идентифицированы проблемы:

    • Управление инцидентами не может привязать (match) инцидент к существующим проблемам или известным ошибкам
    • Анализ тенденций инцидентов показывает, что может существовать проблема
    • Необходим анализ причины значительного (major) инцидента
    • Другие ИТ-функции определили, что возможна проблема
    • Персонал Service Desk не смог определить причину инцидента и есть подозрение, что этот инцидент может повториться
    • Анализ инцидента группой поддержки показал, что есть (или может существовать) проблема
    • Уведомление от поставщика о существовании проблемы, которую нужно решить

    Возможными признаками проблем могут быть:

    • Инциденты, повторяющиеся в:
      • Один и тот же временной промежуток
      • В одной предметной области (категории)
      • В одном и том же CI или группе однотипных CI
      • В одних и тех же локации, заказе, подразделении

      Анализ тенденций позволяет обнаружить области, которым требуется особое внимание. Независимо от метода обнаружения проблемы, все значимые данные о проблеме должны быть зафиксированы в записи о проблеме (problem record):

      • Информация о пользователе(-ях)
      • Информация об услуге(-ах)
      • Информация об оборудовании
      • Время регистрации
      • Приоритет, категория
      • Описание связанных инцидентов
      • Предпринятые для диагностики и решения действия

      Запись о проблеме – запись, содержащая детальное описание проблемы. Каждая запись о проблеме документирует жизненный цикл одной проблемы.

      Также, как и инциденты, проблемы должны быть классифицированы. Проблемы можно классифицировать по областям (категориям). Классификация проблемы выполняется одновременного с анализом степени ее воздействия, т. е. уровня серьезности проблемы и ее влияния на услуги (срочность и степень воздействия). Вслед за этим проблеме присваивается приоритет, точно так же, как в процессе управления инцидентами. Затем на основе результатов классификации за проблемой закрепляются ресурсы и персонал и определяется время, необходимое для ее решения.

      Классификация проблемы включает в себя следующее:

      • Категория: определение области, например, программное или аппаратное обеспечение;
      • Степень воздействия на бизнес-процесс;
      • Срочность: допустимая задержка в решении проблемы;
      • Приоритет: показатель, объединяющий срочность, степень воздействия, риск и необходимые ресурсы;
      • Статус: например, проблема, известная ошибка и т. д.

      Известная ошибка – проблема, имеющая задокументированные корневую причину и обходное решение. Известные ошибки создаются и управляются на протяжении их жизненного цикла в рамках процесса управления проблемами. Известные ошибки также могут быть выявлены разработчиками или подрядчиками.

      Классификация не является статичной, она может меняться на протяжении жизненного цикла проблемы. Например, наличие обходного решения или быстрого решения поможет снизить срочность проблемы, в то время как новые инциденты могут привести к усилению степени воздействия проблемы.

      Расследование и диагностика являются итеративными фазами процесса, они неоднократно повторяются, каждый раз приближаясь все ближе к намеченному результату. Часто делаются попытки воспроизвести инцидент в условиях тестирования. Для решения проблемы могут потребоваться дополнительные знания, например, для анализа и диагностики проблемы можно привлечь специалистов из группы поддержки.

      После определения причины проблемы и обходного решения, проблеме присваивается статус «Известной ошибки». Во многих случаях обходное решение для проблемы уже имеется изначально, даже если ошибка найдена самими разработчиками. Но в некоторых случаях обходное решение нужно найти, а затем передать его в процесс управления инцидентами.

      Обходное решение – уменьшение или устранение влияния инцидента или проблемы, для которых в текущий момент недоступно полное разрешение. Например, перезапуск отказавшей конфигурационной единицы. Обходные решения для проблем документируются в записях об известных ошибках.

      Персонал, участвующий в управлении проблемами, определяет, что необходимо сделать для решения проблемы. Специалисты сравнивают различные решения, принимая во внимание соглашения об уровне услуг (SLA), возможные издержки и выгоды. Все работы по выработке решения должны быть зафиксированы в системе, у персонала должны быть средства для мониторинга проблем и определения их статуса.

      На предыдущих этапах происходит выбор оптимального решения. Однако может быть принято решение не исправлять известную ошибку, например, по причине экономической нецелесообразности.

      После окончания этапа выбора существует достаточно информации для подачи запроса на изменение. Далее исправление проблемы (известной ошибки) будет произведено под контролем процесса управления изменениями.

      Изменение, предназначенное для решения проблемы, должно быть рассмотрено при оценке результатов внедрения до закрытия проблемы. Если изменение дало ожидаемый результат, проблема может быть закрыта, и в базе данных о проблемах ее статус будет изменен на статус «решена». Управление инцидентами будет проинформировано об этом и инциденты, связанные с этой проблемой, тоже могут быть закрыты.

      Оценка результатов внедрения – обзор, выполняемый после внедрения изменения или проекта. Оценка результатов внедрения определяет успешность изменения или проекта и выявляет возможности для улучшения.

      В течение всего процесса информация об обходных решениях и быстрых исправлениях передается в управление инцидентами. Пользователи также могут информироваться об этом.

      Политики и показатели процесса управления проблемами

      Политики процесса управления проблемами должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

      • Проблемы должны отслеживаться отдельно от инцидентов
      • Все проблемы должны храниться и управляться единой системой управления
      • Все проблемы должны иметь стандартную схему классификации, которая соответствует бизнес процессам предприятия

      Для управления и оценки эффективности процесса управления уровнем услуг, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели (CSF и KPI):

      • CSF Минимизация влияния на бизнес инцидентов, которые не могут быть предотвращены
        • KPI Количество известных ошибок добавляется KEDB
        • KPI Процент актуальности KEDB (по аудиту базы данных)
        • KPI Процент инцидентов, закрытых службой поддержки («первой точкой контакта»)
        • KPI Среднее время решения инцидентов, по которым открыта проблема
        • KPI Общее количество проблем (как контрольный параметр)
        • KPI Размер очереди по проблемам для каждой ИТ-услуги
        • KPI Количество повторно случившихся инцидентов для каждой ИТ-услуги
        • KPI Количество значительных проблем (открытых, закрытых и очередь)
        • KPI Процент успешно выполненных обзоров значительных проблем
        • KPI Процент обзоров значительных проблем, завершенных успешно и в срок
        • KPI Количество и процент проблем, назначенных неправильно
        • KPI Количество и процент проблем с неверной категоризацией
        • KPI Очередь накопившихся нерешенных проблем и её тенденция
        • KPI Количество и процент проблем, превысивших сроки решения
        • KPI Процент проблем, решенных в рамках целей SLA целей
        • KPI Средняя стоимость решения одной проблемы

        Ценность для бизнеса

        Внедрив процесс управления инцидентами в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть полученная следующая ценность для бизнеса в целом:

        • Повышение качества ИТ сервисов посредством контроля, документирования и/или исключения ошибок в инфраструктуре.
        • Сокращение количества инцидентов.
        • Повышение продуктивности персонала
        • Применение постоянных решений вместо непрерывного «латания дыр».
        • Систематическая деятельность по накоплению знаний.
        • Возможность разрешать большее количество инцидентов на первой линии поддержки.
        • Снижение стоимости усилий при тушении пожаров или разрешения повторных инцидентов

        Процесс управления сервисными активами и конфигурациями

        В каждой организации имеется информация об ИТ-инфраструктуре. Часто для структурирования и обобщения имеющейся информации разрабатываются различные схемы, которые вешаются на стену. Этот способ действительно позволяет в определенных случаях оперативно получать информацию о конфигурации компонентов инфраструктуры и их взаимосвязях, но при этом имеет ряд недостатков:

        • сложность актуализации: при внесении каждого изменения схему необходимо перерисовать и печатать заново, в противном случае на нее нельзя полагаться в случае необходимости
        • ограниченный охват: компоненты инфраструктуры могут быть очень тесно переплетены между собой и не всегда все элементы могут быть отражены на схеме
        • ограниченность информации: как правило, для каждого элемента указывается только самая важная информация, например, доменное имя или IP-адрес
        • сложность анализа: при большом охвате схемы и при наличии различных сложных взаимосвязей между компонентами, анализ таких схем затруднителен

        Выстроенный в соответствии с рекомендациями ITIL процесс управления сервисными активами и конфигурациями позволяет использовать имеющиеся данных об ИТ-инфраструктуре наиболее эффективным образом, избежав при этом указанных недостатков и получив дополнительные преимущества.

        Управление сервисными активами и конфигурациями (SACM) – процесс, отвечающий за обеспечение того, что все активы, необходимые для предоставления услуг, контролируются, а точная достоверная информация о них доступна, когда это необходимо. Эта информация включает в себя конфигурацию активов и взаимоотношения между ними.

        Управления сервисными активами и конфигурациями включает в себя два подпроцесса:

        • Управление активами (Asset Management) – деятельность или процесс, отвечающий за отслеживание и предоставление отчётности о ценности и владении активами на всём протяжении их жизненного цикла
        • Управление конфигурациями (Configuration Management) – деятельность или процесс, отвечающий за управление информацией о конфигурационных единицах, необходимой для предоставления ИТ-услуг, включая их взаимоотношения.

        Задачи процесса управления сервисными активами и конфигурациями:

        • Идентифицировать, контролировать, документировать, предоставлять отчеты и проверять сервисные активы и конфигурационные единицы, включая версии, базовые конфигурации, компоненты, их атрибуты и взаимосвязи
        • Отвечать за управление и защиту и защищать целостность сервисных активов и конфигурационных единиц (и, где уместно, принадлежащих заказчику) в течение жизненного цикла услуги, гарантируя, что используются только авторизованные компоненты и проводятся только авторизованные изменения
        • Обеспечивать целостность активов и конфигураций, требуемую для управления услугами и ИТ инфраструктурой, создавая и поддерживая точную и полную систему управления конфигурациями

        Ядром процесса является система управления конфигурациями (CMS). CMS позволяет обеспечить хранение всей необходимой конфигурационной информации, ее анализ и представление в различных разрезах.

        Система управления конфигурациями (configuration management system, CMS) – набор инструментов, данных и информации, которые используются для поддержки процесса управления сервисными активами и конфигурациями. CMS – часть общей системы управления знаниями по услугам, включает в себя инструменты для сбора, хранения, управления, обновления, анализа и представления информации обо всех конфигурационных единицах и их взаимоотношениях. CMS может также включать в себя информацию об инцидентах, проблемах, известных ошибках, изменениях и релизах. CMS поддерживается процессом управления сервисными активами и конфигурациями и используется всеми процессами управления ИТ-услугами.

        Конфигурационная единица (КЕ) – любой компонент или другой сервисный актив, которым необходимо управлять для того, чтобы предоставлять ИТ-услугу. Информация о каждой конфигурационной единице регистрируется в форме конфигурационной записи в системе управления конфигурациями и поддерживается актуальной в течение всего жизненного цикла процессом управления сервисными активами и конфигурациями. Конфигурационные единицы находятся под контролем процесса управления изменениями. Обычно они включают в себя ИТ-услуги, оборудование, программное обеспечение, здания, людей и документы, такие как процессная документация и соглашения об уровне услуг.

        Конфигурационными единицами могут быть технические средства, все виды программного обеспечения, активные и пассивные сетевые элементы, серверы, системные блоки, документация, процедуры, услуги и все другие ИТ-компоненты, контролируемые ИТ-организацией, и т.д. В CMS хранятся следующие типы объектов:

        • записи о конфигурационных единицах, включающие соответствующие им атрибуты
        • взаимоотношения (связи) между конфигурационными единицами

        Атрибуты позволяют учитывать информацию, необходимую для определённого типа конфигурационных единиц. Например, для серверов и ноутбуков может быть интересна такая информация, как производитель, доменное имя, срок гарантии и т.д. При этом для программного обеспечения эта информация скорее всего будет отличаться.

        Таким образом, каждая конфигурационная единица должна относится к определенному типу (классу), определяющей единые атрибуты для всех КЕ этого типа (класса) и перечень возможных взаимосвязей КЕ данного типа с КЕ другого типа.

        Тип КЕ – категория, которая используется для классификации конфигурационных единиц. Тип КЕ определяет, какие атрибуты и взаимоотношения требуются для конфигурационной записи. Обычные типы КЕ – оборудование, документация, пользователь и т.п.

        

        Совокупность КЕ и их взаимоотношений фактически представляют собой конфигурационную модель. На рисунке представлен пример конфигурационной модели. CMS позволяет эффективным образом учитывать необходимую конфигурационную информацию, анализировать и представлять в различном виде, включая графический. CMS предоставляет информацию другим процессам управления услугами:

        • для оценки влияния инцидентов и проблем
        • для оценки влияния изменений
        • для планирования и проектирования новых и изменяемых услуг
        • для планирования обновления технологий и ПО
        • для планирования пакетов релиза и тиражирования услуг
        • для оптимизации использования активов и затрат

        Таким образом, в случае если управление сервисными активами и конфигурациями реализовано эффективно, то этот процесс может дать, например, информацию о следующем:

        • Финансовая информация и политика компании в отношении продуктов
          • Какие ИТ-компоненты используются в настоящее время по каждой модели (версии) и на протяжении какого времени?
          • Какие тенденции существуют в разных группах продуктов?
          • Какова текущая и остаточная стоимость ИТ-компонентов?
          • Какие ИТ-компоненты нужно выводить из операционной среды и какие требуют модернизации?
          • Сколько будет стоить замена определенных компонентов?
          • Какие имеются лицензии и достаточно ли их?
          • Какие контракты на сопровождение следует пересмотреть?
          • Какова степень стандартизации инфраструктуры?
          • Какие ИТ-компоненты необходимы для поддержки процесса восстановления в случае чрезвычайной ситуации?
          • Будет ли работать план восстановления на случай чрезвычайных обстоятельств, если была изменена конфигурация инфраструктуры?
          • Какие ИТ-компоненты будут затронуты при развертывании новых сервисов?
          • Как оборудование подключено к сети?
          • Какие программные модули входят в каждый из комплектов программного обеспечения?
          • Какие ИТ-компоненты затрагиваются изменениями?
          • Какие запросы на изменение (RFC) конкретных ИТ-компонентов находятся на рассмотрении и какие инциденты и проблемы произошли в прошлом и сейчас продолжают оставаться актуальными?
          • Какие ИТ-компоненты вызывают известные ошибки?
          • Какие ИТ-компоненты были закуплены у конкретного поставщика в течение определённого периода?
          • Какие конфигурации ИТ-компонентов являются существенными для определенных услуг?
          • Какие ИТ-компоненты используются в том или ином месте и кем?
          • Какие стандартные ИТ-компоненты может заказать пользователь и какие из них поддерживаются (каталог продуктов)?

          Деятельность в рамках процесса управления сервисными активами и конфигурациями

          На рисунке приведена схема типовых деятельностей по управлению конфигурациями.

          

          В материалах ITIL «планирование» означает деятельность по организации самого процесса управления конфигурациями. Управление и планирование как вид деятельности, применяется как на этапе создания, так и на этапе совершенствования процесса. Основным результатом планирования является «План управления конфигурациями».

          План управления конфигурациями содержит.

          • Описание процесса управления конфигурациями
          • Высокоуровневое описание системной архитектуры
          • План значительных мероприятий (идентификации, крупных релизов и проч.)

          План является «живым» документом и подлежит регулярному пересмотру. За актуализацию плана отвечает менеджер процесса управления конфигурациями.

          Деятельность по идентификации конфигураций включает:

          • Определение и документирование критериев по выбору конфигурационных единиц и составляющих их компонентов
          • Выбор конфигурационных единиц и компонентов на основе документированных критериев
          • Присвоение уникальных идентификаторов
          • Определение атрибутов для каждой КЕ
          • Определение момента, когда КЕ берется под контроль процесса
          • Определение владельца, ответственного за каждую КЕ

          В зависимости от масштаба ИТ инфраструктуры и сложности правил учета, идентификация может занимать много времени и требовать значительное количество ресурсов. Поэтому работы по идентификации должны тщательно планироваться.

          Деятельность по управлению КЕ включает следующие аспекты:

          • Поддержание данных CMDB в актуальном состоянии
          • Обеспечение целостности данных CMDB (понятны происхождение и история изменений каждой КЕ)
            • Ограничение доступа на изменение данных CMDB
            • Обеспечение антивирусной защиты средств управления CMDB
            • Обеспечение резервного копирования и возможности восстановления данных

            В деятельность по учету статуса конфигураций и отчетности входит:

            • Поддержка конфигурационных записей в ходе жизненного цикла услуги и архивация их в соответствии с соглашениями, внешними требованиями, передовым опытом и стандартами (например ISO 9001)
            • Управление документированием, получением и консолидацией текущего статуса конфигурации и статусов всех предшествующих конфигураций для обеспечения корректности, своевременности, целостности и безопасности информации
            • Обеспечение доступности информации о статусе в течение жизненного цикла услуги
            • Документирование изменений CI от приемки до вывода из эксплуатации
            • Обеспечение правильного документирования базовых конфигураций

            Верификация и аудит:

            • Верификация – проверка КЕ на соответствие стандартам или функциональным требованиям:
              • При первичной регистрации в CMDB
              • При получении оборудования или ПО от поставщика
              • При вводе в эксплуатацию
              • Стандартный аудит
              • Упрощенный аудит
              • Текущий (операционный) аудит

              Аудит рекомендуется проводить:

              • Спустя небольшой промежуток времени после внедрения новой системы / процесса управления конфигурациями
              • Перед и после крупных изменений в ИТ инфраструктуре
              • Перед развертыванием нового ПО для проверки готовности продуктивной среды
              • После восстановления от крупного сбоя (чрезвычайной ситуации)
              • По факту обнаружения большого количества расхождений (например, в рамках операционного аудита)
              • Регулярно (с заранее определенной периодичностью)
              • Время от времени («внезапные» проверки)

              Показатели процесса управления сервисными активами и конфигурациями

              Для управления и оценки эффективности процесса управления изменениями, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать такие основные показатели, как например:

              • Процент улучшения поддержки жизненного цикла актива по принципу: не слишком много, не слишком поздно
              • Степень соответствия поддержки потребностям бизнеса
              • Активы, идентифицированные как причина сбоев в предоставлении услуг
              • Увеличение скорости решения инцидентов и восстановления услуг через более быстрое определение сбойных КЕ
              • Выявление связей между специфическими типами КЕ, инцидентами и проблемами
              • Более эффективное использование сервисных активов
              • Более эффективное использование закупленных лицензий, средняя стоимость лицензии на одного пользователя
              • Более точные бюджет и оплата за использование активов
              • Более эффективные аудиты активов
              • Улучшение качества и точности информации об активах
              • Меньше ошибок, вызванных работой с устаревшими данными
              • Уменьшение количества и объемов аудита
              • Уменьшение использования неавторизованного оборудования и ПО, что ведет к уменьшению стоимости и рисков в поддержке услуг
              • Уменьшение времени и снижение стоимости при диагностике и решении инцидентов и проблем
              • Уменьшение времени идентификации активов, проблемных по производительности
              • Уменьшение количества неуспешных изменений, причиной чего явилась неверная оценки влияния, некорректные данные в CMS или плохой контроль версий
              • Снижение рисков благодаря раннему обнаружению несанкционированных изменений

              Сложности

              При внедрении управления сервисными активами и конфигурациями необходимо учитывать следующие возможные сложности:

              • Убеждение персонала технической поддержки соблюдать политики учета, что часто воспринимается как препятствие в быстрой поддержке услуг.
              • Привлечение и обоснование выделения фондов для процесса, так как, обычно, процесс не виден подразделениям заказчика, обладающим полномочиями по выделению фондов. Обычно финансируется как «невидимый» элемент управления изменениями и других более «заметных» процессов
              • Подход: «собираем все данные, которые возможно», что ведет к перегрузке процесса, а также к невозможности его поддерживать
              • Недостаток приверженности и поддержки руководства, не понимающего ключевую роль процесса

              Проблемы карьерного роста в IT-компаниях

              [Примечание редакции: после публикации этой статьи оказалось, что в ней есть заимствования из материалов школы менеджеров Стратоплан: Управленческие инструменты: Как объяснить, когда чувствуешь одним местом? и А что будет, если. или Как помочь собеседнику родить правильное решение].

              В IT я работаю вот уже 14 лет. За это время мне довелось побывать в разных ролях в самых разных компаниях, в основном иностранных: ATOS (Siemens), Deutsche Bank, T-Systems, NetCracker и т.д. Причем первые семь лет я работал системным администратором и руководил IT-отделами, а за вторые семь прошел путь от младшего разработчика до руководителя проектов — именно этим сейчас занимаюсь в DataArt.

              Времени, чтобы наступить чуть ли не на все возможные в нашей профессии грабли, у меня было предостаточно, что позволило сделать определенные выводы. Ими я и хочу поделиться, подкрепив полученный опыт теорией. В конце концов, карьера каждого подчиняется общим закономерностям, осознав которые можно избежать многих ошибок и двигаться вперед значительно быстрее.

              Человеческий фактор

              Согласно исследованиям Gartner Research, компании, специализирующейся на анализе IT-бизнеса, причина 80% критических сбоев в IT-системах — человеческий фактор. Известный в IT-индустрии специалист по проектному управлению Том ДеМарко (автор бестселлеров про IT-бизнес «Вальсируя с медведями: управление рисками в проектах по разработке», «Deadline. Роман об управлении проектами», «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» и многих других) приводит более детальную статистику: около 15% всех проектов закончились ничем — были отменены, прерваны, отложены или их результатом стали никому не нужные продукты. В случае крупных проектов картина еще хуже: крах постиг 25% проектов, длительность которых составляла от 25 человеко-лет. В подавляющем большинстве ситуаций не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии.

              Важность человеческого фактора также подтверждает и совместное исследование Гарвардского университета, Фонда Карнеги и Исследовательского центра Стэнфордского университета. Согласно его результатам, успех в работе на 85% зависит от социальных навыков («мягких навыков», soft skills) и лишь на 15% — от знания предметной области и технологий («твердых навыков», hard skills).

              О чем говорят эти цифры? Во-первых, что у большей части проблем в IT-проектах — человеческая природа. Во-вторых, они показывают, что успех в работе прежде всего зависит от умения взаимодействовать с людьми, а не от знания предметной области. В-третьих, что «мягкие навыки» должны быть развиты не меньше, чем «твердые». Это значит, что целый пласт задач и проблем, с которыми должен уметь справляться специалист, планирующий расти в IT, лежит в области человеческих отношений.

              Карьерный рост в IT

              Универсального рецепта роста в IT-компании нет и быть не может. Тем не менее, большинство сотрудников сталкивается с ограниченным набором типовых проблем, с которыми, вероятнее всего, придется встретиться и вам. А зная врага в лицо, вы заметно повысите шансы подготовить решение заранее.

              Профессиональный путь в IT обычно начинается с того, что человек приходит в компанию и приступает к работе. Скорее всего, эта работа ему интересна, поэтому он старается лучше разобраться в том, что делает, и углубить знания. Для этого сотрудник начинает посещать тематические форумы и конференции, читать статьи и книги. Причем делает это даже в нерабочее время, хотя за это ему никто не платит. Естественно, рано или поздно работа такого человека начинает приносить все более существенный результат. На определенном этапе это становится заметно руководству, и сотрудника повышают — в его окружении происходят определенные изменения. Например, если он дорос до уровня управления, у него появляется собственная команда подчиненных. Кроме того, в окружение такого сотрудника, вероятно, попадет заказчик, и совершенно точно в нем будут руководитель и коллеги.

              Каждый из окружающих нашего героя составляет о нем собственное мнение, которым наверняка готов поделиться с коллегами. Это нормально, и казалось бы, не так важно, что о тебе думают и говорят на работе, если ты полностью уверен, что с задачами справляешься. Однако согласно исследованиям: хорошими впечатлениями человек обычно делится с а вот плохими — с Таким образом, вокруг любого сотрудника неконтролируемым образом распространяется информация, которая характеризует его неоднозначно.

              Давайте разберем ситуацию на примере. Допустим, сотрудник однажды не вовремя прислал заказчику отчет или предоставил не полную информацию. Если для заказчика это критически важно, он, в свою очередь, вполне может рассказать об этом своему приятелю — потенциальному клиенту компании. Предположим, что последний знает о ней много хорошего и обращается к ее услугам. Но при этом просит, чтобы руководил его проектом не тот человек, о котором он недавно получил негативный отзыв.

              Такая форма распространения информации с большой долей вероятности приводит к тому, что добиваться результата становиться все труднее. При этом сотрудник работает столько же, а может и больше, чем раньше. Только его старания вряд ли оценят — ведь карьера зависит именно от результата, а не от затраченных на его достижение усилий.

              Как мы видим, препятствия на пути карьерного роста могут находиться вовсе не в области знания технологий, а исключительно в области человеческих взаимоотношений.

              Карьерное окружение

              Люди, знающие о разнообразии моего профессионального опыта, часто задают вопрос: в какой компании работать лучше всего и почему? В первый раз ответить на подобный вопрос оказалось не просто. И я решил проанализировать, в какой организации мне самому работалось наиболее комфортно. Основательно покопавшись в своем прошлом, пришел к выводу, что таких компаний оказалось сразу две. Это был неожиданный результат, потому что у некоторых моих знакомых и на втором десятке лет профессиональной жизни таких компаний не было вовсе.

              Причем обе эти компании, на первый взгляд, не имели ничего общего ни в бизнес области, ни в форме организации работы, и я занимал в них совершенно разные позиции. Значит их объединяло что-то другое. Но что? Оказалось, что в тех организациях, где атмосфера в работе с руководителями была наиболее благоприятной, мне и работалось легче, и поднимался по карьерной лестнице я гораздо быстрее.

              Но как мы убедились ранее, наличием непосредственного начальника карьерное окружение не исчерпывается. В этот список также входят:
              — заказчик;
              — сотрудники/коллеги;
              — команда.

              Именно во взаимодействии с этими заинтересованными лицами развивается карьера отдельно взятого сотрудника, то есть в этих областях и кроются основные проблемы не технологического характера. При этом, как мы увидим далее, начальник и заказчик являются ключевыми двигателями вашей карьеры.

              Где вы сейчас находитесь?

              Давайте проделаем умозрительный эксперимент: определите, на каком уровне по шкале вы оцениваете качество отношений с заинтересованными лицами, обозначенными ранее (независимо от того, что вы вкладываете в понятие «качества» отношений). Есть ли хоть одна «десятка»? Если да, поздравляю, это отличный результат! Но вынужден вас огорчить: даже если вы сейчас оцениваете себя на высший бал в любой из этих областей, завтра можете оказаться возле нуля. Почему?

              Чтобы в этом разобраться, давайте рассмотрим такой инструмент самооценки, как матрица «компетентность/осознанность». Помимо всего прочего, матрица показывает, как происходит обучение взрослого человека какому-либо навыку в конкретной области. Этой и другими матрицами активно оперируют Вячеслав Панкратов и Александр Орлов, которых я частично и процитирую. Затем поговорим о том, как применить полученные результаты для осознанного построения собственной карьеры.

              

              Представьте, что вы наняли на работу начинающего специалиста без опыта работы, но вроде бы толкового. И первым делом даете ему задачу написать тесты к маленькому модулю вашей системы. «Не вопрос, чего там делать?» — говорит начинающий специалист и уходит. В каком квадрате матрицы он находится? Скорее, в квадрате A. Опыта работы у человека нет, с вашей системой он знаком мало, решал ли он подобные задачи — неизвестно, но скорее всего, нет. При этом его фраза «чего там делать?» наводит на мысль, что человек не понимает всей глубины и сложности стоящей перед ним задачи. И это состояние называется А, неосознанная некомпетентность.

              Далее человек пытается что-то сделать, у него не получается. Тесты проверяют не то, не так, не обеспечивают необходимое покрытие и т.д. Что в этот момент думает начинающий специалист? Если он скорее настойчивый, чем склонный к самооценке, думает: «Попробую-ка я еще раз».

              На пятый раз, когда у него снова не получилось, начинающий специалист начинает подозревать, что, вероятно, человечество уже накопило какие-то знания, как пишутся тесты, потому что у ребят из соседнего проекта или отдела получается быстро и с первого раза. В этот момент человек перемещается в состояние B, осознанная некомпетентность.

              В этом состоянии у человека в голове появляется тот самый нужный вопрос: как же все-таки делать правильно?. И он идет в Google, на семинар или конференцию, покупает книжки, советуется с более опытными товарищами. И рано или поздно (если человек обучаемый, конечно) у него получается написать тесты для вашего модуля, полностью удовлетворяющие необходимым критериям. И это означает, что он перешел в состояние C, осознанная компетентность.

              У вас есть автомобиль? Вспомните, как вы первый раз на нем тронулись. Скорее всего, вы контролировали каждое свое действие и, возможно, даже озвучивали его вслух, пока не довели свои действия до автоматизма.

              Когда вы можете что-то сделать правильно, но делаете это медленно, контролируя каждый свой шаг, это состояние осознанной компетентности. Если вы продолжаете практиковать навык, со временем вы переместитесь в состояние D. Неосознанная компетентность.

              Если опытного водителя посреди дороги спросить, почему он сейчас едет не на второй, а на третьей передаче или почему он только что перестроился в другую полосу, он, скорее всего, не сможет назвать причину. А все это из-за того, что водитель находится на том уровне навыка вождения, что он способен вести автомобиль, не контролируя каждое свое движение.

              Так и в случае со специалистом, который давно работает в какой-либо области. Он может создать прекрасную архитектуру, но порой не может объяснить, почему именно так делать правильно. В этом-то и кроется самая большая опасность!

              Нюанс этой матрицы в том, что она постоянно двигается по часовой стрелке, ведь окружающий нас мир постоянно меняется, и из квадрата D легко скатиться в А. Это особенно характерно для IT. Почему?

              Предположим: вы сейчас находитесь в квадрате D по какому-либо из направлений деятельности, технической или коммуникационной, но еще не знаете или уже не знаете, почему нужно делать именно так, т.е. вы компетентны неосознанно. Это значит, что при каком-либо изменении в этой области (изменился человек или обстоятельства, условия, технологии и т.д.) вашей компетентности уже не хватит, чтобы решить возникшую задачу, и вы снова попадете в квадрат А.

              Теперь еще раз оцените свой уровень владения знаниями, которые вы регулярно применяете. В каком квадрате вы находитесь? Подумайте, что можно сделать, чтобы оказаться в стабильной зоне (CD) или не покидать ее, если вы и сейчас в правой части матрицы.

              Путь к осознанному построению карьеры начинается с понимания, в каких областях находятся препятствия для роста (эти четыре области мы уже обсудили), и с анализа текущего положения с помощью матрицы «осознанность/компетентность». При этом не стоит забывать, что вы должны опережать изменения в своей области знаний, чтобы не оказаться внутри проблемы, а оставаться над ней.

              Двигатель карьеры № 1

              Изучая вопрос карьерного продвижения, нужно не забывать, что оно, в первую очередь, зависит от вас. Если вы это понимаете, то действительно способны влиять на свою карьеру — в психологии это называется внутренним локусом контроля. Если же вы считаете, что все зависит от других людей или внешних обстоятельств, то это внешний локус контроля, который присущ, как правило, незрелым специалистам.

              Тем не менее, самое главное действующее лицо непосредственно в процессе продвижения — начальник. Если точнее, таких лиц сразу два: ваш непосредственный начальник и начальник вашего начальника. И здесь важным становится понятие «visibility», или «видимость» — когда вас «видит» не только ваш непосредственный начальник, но и вышестоящее руководство. Понять, насколько вы «видны», позволяет матрица «видимость/результат»:

              

              Есть люди, которые не очень видны в компании, но при этом, справедливо говоря, не дают и особенных результатов — назовем их «незаметные разгильдяи». Они есть в любом коллективе, и во время кризисов они — первые кандидаты на сокращение, так как вычислить их довольно легко.

              Есть сотрудники, которые выдают относительно незначительный результат, но всегда остаются на виду — «хвастуны». У них есть преимущество перед первыми — их видят, начальство о них знает. «Хвастуны», конечно, тоже кандидаты на сокращение, но только после «незаметных разгильдяев».

              Большинство людей, работающих в IT, незаметны для начальства, хотя и добиваются хорошего результата; назовем их «молчунами». Любопытно, что оказаться в этой категории не намного лучше, чем в предыдущей. Ведь «молчуны» остаются незаметными для руководителей, которые принимают решения, определяющие карьерный рост. Поэтому, несмотря на хороший результат, их могут обойти при повышении, а в сложные для компании моменты даже сократить.

              Разумеется, лучше всего давать хороший результат и быть заметным — назовем способную к этому категорию специалистов «славными парням». Такие люди в состоянии стабильно выполнять работу на должном уровне, при этом продвигая себя и всю команду — они умеют представить свой труд вышестоящему руководству под нужным углом.

              Напомню, что «видимость» как термин — это заметность не только для вашего непосредственного начальника, но и для менеджера, занимающего позицию выше уровнем. Дело в том, что, если вы движетесь вверх по карьерной лестнице, скорее всего, однажды сможете занять место своего руководителя. Как правило, это возможно тогда, когда ваш начальник сам переместится на другую позицию — тогда решение о вашем назначении будет принимать именно менеджер следующего уровня. Поэтому, если вы планируете строить карьеру менеджера, очень важно, чтобы вы были видны начальнику вашего начальника, а еще лучше — компании в целом. Вам нужно определить, от кого конкретно зависит ваш карьерный рост и понять, чем вы можете быть им полезны. А уж оказавшись полезным, вы сразу станете видны.

              А теперь по аналогии с предыдущей матрицей, определите в каком из квадратов матрицы «видимость/результат» вы находитесь. Это даст вам представление о ваших шансах на дальнейшие карьерные улучшения.

              Двигатель карьеры № 2

              Очень важно понимать, как именно начальник получает информацию о вас. Конечно, если он работает рядом, то делает это, как правило, лично. Но руководство бывает удаленным, да и вы у него наверняка не единственный подчиненный. Возникает задача получения, как минимум, еще одного мнения, чтобы сделать оценку более-менее объективной. Если говорить точнее, ему нужно знать мнение вашего заказчика.

              Поэтому заказчик — второй двигатель карьеры. Как сказал Генри Форд, работодатель не платит деньги, а всего лишь распределяет их; платит же деньги клиент. Поэтому так важно знать, что о вас думает заказчик, причем не только о вашем совместном проекте, но и о вас лично. Вы даже можете спросить его об этом напрямую, хотя, как правило, для этого прибегают к более сложным механизмам обратной связи.

              Если вы узнали мнение заказчика о вас, и оно оказалось положительным — понятно, что надо продолжать работу в том же духе. А если отзыв оказался негативным, и заказчик вами не очень удовлетворен?

              Чтобы решить эту проблему, необходимо вначале заметить следующее: удовлетворенность заказчика напрямую связана с уровнем его доверия к вам. Определить уровень доверия поможет очередной инструмент в виде матрицы 2×2 под названием «доверие/прозрачность». Она даст понять, на каком уровне доверия с заказчиком вы находитесь сейчас и как его повысить в будущем:

              

              А. Когда вы только начинаете работать с заказчиком (да и вообще общаться с новым человеком), он вам еще не доверяет, потому что еще не видел вас в деле. Кроме того, вы для него непрозрачны, ведь он не знает, как именно вы собираетесь с ним работать.

              B. Поэтому первым делом необходимо сделать свою работу прозрачной для заказчика. Он должен понимать, как именно вы ведете его проект к успеху, как расходуете его средства, время, ресурсы. Для этого заказчик должен регулярно получать информацию о ходе проекта, например, в виде отчетов и демоверсий новых версий продукта, который вы для него разрабатываете. На этой стадии доверия еще нет, но ваша работа становится более прозрачной.

              C. Если вам удалось сделать свою работу прозрачной для заказчика, и вы при этом даете результат, заказчик начинает вам доверять, и вы автоматически перемещаетесь в квадрат с высоким уровнем прозрачности и доверия.

              D. Затем, на каком-то этапе, если заказчик вам действительно доверяет, а вы при этом продолжаете давать результат, он, как правило, предлагает отказаться от отчетов и сосредоточиться на продуктивной работе. Тогда можно снижать уровень прозрачности, но вы при этом сохраняете высокий уровень доверия заказчика.

              Как мы уже знаем, подобные матричные инструменты хранят не только ответы на слабо формализованные вопросы, но и опасности. Этот инструмент — не исключение. Если на этапе D что-то пойдет не так: случится какая-то проблема в работе с заказчиком, вы снова оказываетесь в квадрате A, когда уровень доверия заказчика падает. Как вы уже поняли, это не есть хорошо, потому что приводит к непредсказуемым сторонним эффектам для вашей карьеры.

              Что же делать? Ответ простой, в отличие от способа его воплощения в жизнь: вам придется пройти весь путь A->B->C->D заново, чтобы опять выбраться на высокий уровень доверия заказчика. То есть если вы вдруг подвели его, вам тут же нужно максимально повысить прозрачность своей работы, регулярно сообщая статус решения проблемы и какие шаги вы предпринимаете, чтобы снизить ее негативный эффект. Если вы сможете добиться высокого уровня прозрачности, даже при наличии больших проблем вы довольно быстро сможете снова обрести доверие заказчика.

              Если попытаться кратко сформулировать принцип работы с заказчиком, вам нужно барражировать выше воображаемой ватерлинии, изображенной на следующем рисунке:

              

              Если же с заказчиком у вас нет прямого контакта, роль заказчика выполняет ваш руководитель. Обратите внимание, что при этом он не теряет роли руководителя, поэтому при взаимодействии с ним нужно понимать, в какой роли он сейчас для вас выступает, и в зависимости от этого строить свою коммуникационную стратегию.

              Резюме

              Итак, мы разобрались, что главные двигатели вашей карьеры — это ваш начальник и ваш заказчик. Для того, чтобы эти «двигатели» правильно работали, нужно регулярно отслеживать статус вашего с ними взаимодействия (рассмотренные выше матрицы) и принимать решения по его коррекции при необходимости.

              Подытожим сказанное:

              • Карьерные проблемы лежат в плоскости soft skills и имеют человеческую природу.
              • Основные области нахождения таких проблем: 1) работа с начальником; 2) работа с заказчиком; 3) работа с сотрудниками; 4) работа с командой и в команде.
              • Решать проблемы в этих областях сложно, поскольку, как правило, алгоритм их распознавания и решения неизвестен.

              Как же действовать?

              • Первое что нужно сделать, это признать наличие таких проблем (препятствий) и здраво оценить, в какой позиции относительно этих проблем вы находитесь.
              • Второе — это понять, кто является ключевыми игроками в вашей карьере.
              • Третье — определить на каком уровне доверия/видимости вы находитесь по отношению к вашему заказчику и руководителю.
              • И, наконец, начать работать над осознанным улучшением ситуации.

              Что делать прямо сейчас?

              • Нарисовать матрицы «осознанность/компетентность», «доверие/прозрачность» и «заметность/результат».
              • Определить вашу позицию в них, особенно в отношении заказчика и руководителя — это будет ваша текущая карьерная модель или модель «as is»; ее необходимо внести в ваш карьерный план как базу для планирования.
              • Подготовить модель «to be» и план ее достижения. Эта модель будет вашим карьерным планом.

              Если у вас остались вопросы по теме статьи, загляните в мой блог, в котором я публикую статьи на похожие темы, или задавайте вопросы в комментариях.

              Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU

              Классификация системных проблем

              

              Проблема обработки информации может иметь много причин. Существует тенденция немедленно решить проблему. Тем не менее, целесообразно сначала исследовать проблему. На основе анализ проблемы мы можем классифицировать проблему. Затем мы можем использовать эту классификацию, чтобы выбрать стандартный план действий для каждого класса управление приложениями, Преимущество этого метода заключается в том, что после классификации нам не нужно долго думать о том, как мы будем решать проблему. Это также устраняет неопределенность относительно правильности подхода к определенному типу проблемы.

              Недостаток в том, что мы можем принять неправильный подход, если не проведем анализ или классификацию проблемы правильно. Мы должны справиться с этим с необходимой гибкостью.

              Класс А. Основная проблема (выпуск)

              Классифицировать как серьезную проблему — это проблемы, связанные с система не имеет желаемой функциональности. Другими словами, информационная система недостаточно поддерживает организацию пользователя. Исходя из этих проблем, отправной точкой является то, что функционирование информационной системы соответствует текущим требованиям и пожеланиям, но не будущим. Характерной чертой этого типа проблемы является то, что новые пожелания часто инициируются извне организации пользователя. Проблемы класса А часто приводят к определению нового освободить информационной системы.

              Существуют всесторонние проблемы, если проблемы могут быть прослежены до нескольких программных модулей; причина проблем не сразу очевидна или проблемы имеют множество симптомов. Этот класс также включает программные модули, которые по отдельности вызывают множество проблем. (Однозначная) неточность больших групп записей также подпадает под этот класс.

              Класс B. Комплексная проблема (выпуск)

              Во многих случаях мы обнаруживаем эти проблемы, оценивая управленческую информацию или отклонения от показателей. Например, кажется, что определенные группы записей не обработаны или обработаны неправильно. В случае проблемы класса B определение новой версии информационной системы обычно следует автоматически.

              Класс С. Серьезная проблема

              Серьезные проблемы характеризуются внезапным застоем в ходе работы. Эти проблемы проявляются таким образом, что выставление счетов или оплата больше не могут происходить полностью или частично; в поток форм внутри организации полностью или частично остановлен, или ночная или дневная партия больше не работает полностью или частично. Момент, в который возникает одна из этих проблем, во многом определяет ее серьезность. Важным ориентиром является время, в течение которого должна выполняться необходимая обработка в основном бизнес-процессе, таком как печать счета-фактуры.

              Еще один важный момент — внешние пользователи (заказчики) информационной системы. Они должны как можно меньше замечать неисправность системы. Иногда создание определенных транзакций должно происходить немедленно. Чем ближе такой тест к возникновению проблемы, тем серьезнее она будет. Проблемы класса C в большинстве случаев сосредоточены в одном модуле или на уровне одной записи в базе данных (класс D). Однако они имеют прямые последствия для основные бизнес-процессы поэтому не может быть освобождения. Именно администраторы системы или приложений обычно обнаруживают такие проблемы.

              Класс D. Изолированная проблема

              Мы можем рассматривать отдельные проблемы как проблемы при обработке отдельных транзакций, когда мы обнаруживаем, что эти транзакции не могут быть обработаны. Обычно эти транзакции ошибочно вводят неправильный статус или в системе происходит сбой. Пользователи обычно сообщают о проблемах класса D менеджеру приложения и могут быть индивидуально срочными из-за финансовой или прямой заинтересованности, связанной с мутацией. Задача класса D представляется в соответствии с короткой процедурой, возможно, как сингулярная. Обновление SQL разматывается. Проблемы, которые являются менее срочными, планируются менеджером приложений как корректирующее обслуживание.

              Класс Е. Задача оптимизации

              Проблемы оптимизации — это пожелания, с которыми пользователь часто приходит спонтанно. Зачастую речь идет об оптимизации работы в отделе, т. Е. Повышении удобства использования или эффективности. Например, изменение формата списка или интеграция экранов. Проблемы класса E обычно не влияют на ход работы в отделе, но могут решить их, если будут решены. Кластеризация с другими проблемами в выпуске может легко иметь место. Бизнес-процессы часто также играют роль в оценке таких проблем. В основном, конечные пользователи сообщают о таких проблемах функциональному диспетчеру приложений.

              Класс F. Производительность

              В зависимости от воздействия серьезность проблемы с производительностью может сильно различаться. Отправной точкой должно быть то, что обработка должна происходить в течение указанного времени. Мы могли бы классифицировать проблемы производительности в классе E, если бы не требовался отдельный подход. Поскольку никакие функциональные изменения не могут быть внесены в программные модули на основе проблемы с производительностью, изменения в функциональном дизайне или административной организации не являются необходимыми.

              Перфоманс проблемы проявляются двумя способами; во-первых, как проблема ответа для онлайн-обработки; во-вторых, как продолжение проблемы в пакетной обработке.

              Конечные пользователи сообщают о проблемах производительности в управлении приложениями. В зависимости от решения может потребоваться изменение базы данных. В этом случае есть шанс, что нам придется перекомпилировать и протестировать многие программные модули, что необходимо учитывать с точки зрения планирования.

              Класс G. Тревожная задача

              Беспокоящие проблемы обычно не влияют на правильную обработку мутаций в информационной системе. Однако бывает, что конечным пользователям ошибочно показывают сообщение на экране во время их повседневной работы; что маленькие буквы не преобразуются в большие или что начальные нули должны вводиться там, где это не нужно Из-за их незначительной важности многие из этих корректирующих проблем часто остаются в информационных системах в течение длительного времени, вызывая раздражение пользователей, которые ежедневно предоставляют проблемы. Однако эти проблемы были вызваны самими пользователями из-за недостаточно безопасного приемочного теста для производства. Чтобы добиться определенного прогресса в решении этих проблем, очевидно, что в выпуске необходимо объединить другие проблемы.

              Класс H. Эстетический

              Эстетические проблемы часто сообщаются конечными пользователями как проблема. Однако в случае проблемы класса H есть желаемое изменение макета, так что эта адаптивная проблема часто может быть хорошо решена вместе с другими проблемами.

              Класс I. Системный

              Системно-технические проблемы не будут признаны руководством или организацией пользователя. Они часто уведомляются обрабатывающей организацией и часто воспринимаются как раздражающие, в то время как будущие проблемы предотвращаются. Проблемы класса I обычно выходят за рамки информационной системы. В результате отдельные информационные системы часто являются вторичными по отношению к этим типам проблем. Из-за проблемы класса I могут потребоваться корректировки информационной системы. Мы не можем кластеризовать эти проблемы с проблемами из других классов. Вот почему мы должны согласовывать приоритет системных проблем с приоритетом других проблем. Это возможно только путем взаимных консультаций между обрабатывающими и пользовательскими организациями.

              Природа программной проблемы

              Независимо от класса, к которому относится проблема, проблема имеет определенную природу, по которой ее можно классифицировать. Хотя теоретической связи между классом и природой проблемы не существует, глобальное распределение может быть осуществлено на практике.

              Большинство методологий делают следующее различие:

              А. Профилактическое обслуживание; техническое обслуживание при подготовке к предстоящим изменениям окружающей среды.
              Класс: я

              б. Безупречное обслуживание; обслуживание для улучшения информационной системы.
              Класс: E и F.

              c. Корректирующее обслуживание; техническое обслуживание из-за отклонений от конструкции системы и отказа функций системы.
              Класс: B, C, D и G.

              d. Адаптивное обслуживание; добавление новых функций в информационные системы в результате введения новых правил или изменений в представлениях.
              Класс: А и Х.

              Несмотря на большое количество проблемных категорий, в частности, категории c, корректирующее обслуживание представляется срочным и трудным для планирования.
              Мы применяем разбивку по характеру проблемы к обоснованной договор на техническое обслуживание составить.

              Серьезность проблемы

              Серьезность проблемы и, следовательно, ее срочность зависят от того, каковы прямые последствия проблемы для организации. Следовательно, это не зависит от класса или природы, к которой относится проблема. Однако серьезность определяет скорость, с которой мы должны решать проблему.

              Поэтому серьезность проблемы определяется для приоритета, который относится к категориям 4:

              1. Очень критично ко времени; угроза критическому бизнес-процессу; начать как можно скорее с решения.
              2. Критическое время; угроза менее важному бизнес-процессу; начать работу над реализацией в 2 или как можно раньше.
              3. Немного критично ко времени; начать работу над реализацией в 5 или как можно раньше.
              4. Не критично ко времени; начать с решения во взаимной консультации.

              Наиболее срочный характер (приоритет 1) относится, в частности, к корректирующему обслуживанию и классу проблем C. Следует отметить, что серьезность и приоритет возрастают по мере приближения к эталону в основных бизнес-процессах.

              • Чтобы правильно определить серьезность проблемы, мы рекомендуем предварительно запрограммировать каждый программный модуль (бизнес-процесс) в течение одного информационная система с кодом серьезности. Это можно сделать, просмотрев список программных модулей после консультации с организацией-пользователем и предоставив модулям код. Вместе с классом (весовым коэффициентом), в который попадает текущая проблема, мы можем затем определить, с каким приоритетом мы действительно можем доставить такую ​​проблему команда обслуживания.
              • При наличии обширных информационных систем такая инвентаризация может потребовать необходимых усилий. Тем не менее, усилия быстро окупятся позже.

              Серьезность проблемы частично определяет способ решения проблемы в соответствии с договором с обслуживающей организацией.

              Обсудить с нами LinkedIn.

              Похожие публикации:

              1. Javascript как удалить переменную
              2. Serious sam 3 unrestricted что это
              3. Какая гадость ваша заливная рыба аудио
              4. Что такое бинарный режим