Как делегировать

Топ-5 советов как правильно делегировать

Делегирование обязанностей — это важный этап в развитии как сотрудника, так и компании. Оно позволяет руководителю выделить время на приоритетные задачи. Делегирование также полезно и тому, кому поручают новые задачи — ведь это отличный способ улучшить свои навыки и расширить в будущем полномочия. Work.ua расскажет пять правил, как правильно делегировать, чтобы не нарушить уже устоявшиеся процессы, а только принести пользу компании.

Делегируйте постепенно

Вы выбрали сотрудника, которому готовы отдать часть дел. Он ответственный и компетентный. Но все равно начинайте с небольших задач. Например, с разработки документации или работы только с одним заказчиком. Или пусть эта задача будет не очень срочной. Так коллеге будет проще вникнуть в новые процессы и без стресса начинать работать со все большими и большими объемами задач.

Отдавайте задачу полностью

Лучший мотиватор — это чувство ответственности за выполнение задачи. Конечно, если будет нужна помощь, ее стоит оказать, но не делайте работу за сотрудника, а объясните, как лучше выйти из ситуации. Дайте удочку, а не рыбу.

Если человек способен выполнить 70% задачи, значит, он сможет выполнить ее до конца.

Оговорите конечный результат

Четко опишите, что вы хотите, чтобы коллега сделал, какие результаты вы ожидаете. Если это для него новая сфера, то стоит объяснить и механизм выполнения. Лучше всего письменно зафиксировать ожидания и дедлайны, чтобы они не забылись и не перекрутились в голове. Плюс, если все будет прописано, то по завершению задачи будет ощущение выполненного дела и чувство радости, что все получилось хорошо.

Участвуйте в обсуждениях

Интересуйтесь, как идут дела, но не наседайте, чтобы не казалось, что вы не доверяете и хотите полностью контролировать процесс. Спрашивайте, нужен ли совет или просто надо обсудить какие-то детали, делитесь опытом. Если критикуете, то делайте это правильно. Вы же наверняка тоже были в похожей ситуации.

Не забывайте давать обратную связь, чтобы коллега мог проанализировать свою работу.

Заинтересованность со стороны начальника повышает стремление сотрудника выполнить работу хорошо.

Делегируйте ответственность

Пусть подчиненный будет полностью ответственным за конечный результат и последствия, которые этот результат может повлечь за собой. Не вносите корректировки в процесс, когда он уже начался, не требуйте детальных отчетов и не контролируйте каждый шаг. Пусть сотрудник вырабатывает удобный ему алгоритм действий. Дайте право на ошибку, ведь все мы люди и как раз на ошибках и учимся.

Если вы переживаете, что у вас будет мало обязанностей и вас заменят, скорее отбросьте эти мысли. Во-первых, сначала вы будете заняты обучением помощника, во-вторых, освободившееся время вы будете тратить на более сложные и значимые задачи, за которые вас обязательно будут ценить еще больше.

Читайте также

• Повышаем продуктивность: зачем нужны Scrum и Kanban
• Сколько ждать адаптации в новом коллективе

• Facebook share link
• Threads share link

Как делегировать

8 МИН

Как научиться делегировать

Автор бестселлера «Развивать лидеров вокруг себя» Джон Максвелл писал : «Если вы хотите выполнить качественно несколько небольших задач, сделайте их сами. Если вы хотите совершать великие дела и оказывать большое влияние, учитесь делегировать». Объясняем, почему всё так и как этого добиться, в статье о делегировании полномочий в бизнесе.

Зачем передавать задачи

Человек не может справиться со всеми делами в одиночку. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) отмечает, что чрезмерная нагрузка может привести к выгоранию — эмоциональному и даже физическому истощению и, как следствие, снижению эффективности.

Согласно данным исследовательской организации Xero, почти 77 % представителей малого бизнеса испытывают выгорание. Признаки отмечаются у 59 % респондентов в возрасте старше 50 лет и у 84 % 35–50-летних. Больше всего выгоранию подвержены миллениалы (люди, рождённые примерно с 1980 по 2000 годы): выгорание коснулось 94 % опрошенных.

Делегирование — это постоянная или разовая передача полномочий подчинённым. Авторы книги «Скрытая ценность» Джеффри Пфеффер и Чарльз А. О’Рейли уверяют, что, делегируя, руководитель может повысить производительность и моральный дух сотрудников, а также их приверженность компании.

А последнее исследование темы, проведённое консалтинговой и аналитической компанией Gallup, показало , что компании, в которых руководитель способен передавать задачи, успешнее развиваются.

Почему делегировать так трудно

Сложности с делегированием испытывают как владельцы компаний, так и нижестоящие специалисты. Аналитик и консультант платформы социальной журналистики Medium Сурбхи Манхот пишет , что люди не передают свои полномочия по четырём причинам:

Занимают позицию «Я сделаю лучше»

Вместо того чтобы доверить помощнику составлять технические задания для подрядчика, старший технолог делает это самостоятельно, боясь потом переделывать работу за сотрудником.

Нет времени на менторство

Руководитель полагает, что объяснение задачи отнимет время, необходимое ему для работы. И вместо того, чтобы ответить на вопросы сотрудника и помочь, завершает порученное дело самостоятельно.

Нет подходящего человека

Работника с нужными навыками нет в команде и даже за её пределами. По данным Small Business Trends, в 33 % предприятиях малого бизнеса открыты вакансии, на которые руководитель не может найти человека.

Не знают, как делегировать

Многие руководители не способны мыслить стратегически и не знают, какие функции можно кому-то передать.

В своей книге «Неприятие перемен» профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Киган и Лайза Лейхи описывают и другие причины, которые препятствуют делегированию: привычки и отсутствие организации дел в компании.

К примеру, старший менеджер по продажам мог бы делегировать контрольные звонки крупным клиентам специалистам своей команды, но понимает, что не обновил данные в системе управления данных о клиентах (CRM). Разберитесь, нет ли у вас подобной проблемы.

Как оформить передачу дел

Процесс делегирования полномочий не регламентируется законодательством, в трудовом кодексе порядок не прописан. Не указана и форма документа, которым предприниматель имеет право делегировать часть своих полномочий сотрудникам.

При приёме на работу менеджера высшего звена часть задач, которые раньше вы выполняли сами как руководитель, можно прописать в трудовом договоре и должностной инструкции. Например, генеральный директор бренда одежды может нанять директора по производству, чтобы тот организовал запуск нового швейного цеха.

Второй способ — издать документ, в котором будет зафиксировано распределение полномочий в компании. Например, HR-директор станет ответственным за квотирование рабочих мест.

В случае разового делегирования новые полномочия передаются во время работы. Например, будучи владельцем магазина, вы доверяете старшему продавцу провести собеседование с новым сотрудником, хотя это не входит в его обязанности.

Здесь стоит быть аккуратным: по закону от работника нельзя требовать выполнения задачи, выходящей за рамки его должностных инструкций. Например, просить технолога конструировать изделия или заниматься закупкой тканей и фурнитуры. За нарушение грозит штраф до 5 тысяч рублей для ИП и до 50 тысяч для юридических лиц.

Принципы делегирования

Мыслите глобально

Загляните в будущее и инвестируйте в него. Сколько вашего времени освободится, если часть задач будет выполнять уже обученный человек?

Правильно выбирайте того, кому передаёте задачи

Доверяйте дела тем, кто готов за них взяться, — это поможет избежать обратного делегирования. Может, кто-то проявил интерес к поручению или хочет испытать себя? Или воспримет задачу как поощрение или награду? Объяснить, почему вы делегировали задачу конкретному сотруднику, нужно всему коллективу.

Определите границы

Объясните, где начинается и заканчивается зона ответственности сотрудника, которому поручили задание. В своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Даниель Пинк пишет, что люди высоко ценят независимость в работе.

Детально опишите желаемый результат работы

Например, вместо того чтобы сказать: «Мне нужен отчёт к четырём», уточните, что вам необходимы показатели за IV квартал к четырём часам следующего дня. Расскажите сотруднику, зачем он это делает и как его задание соотносится с более глобальными задачами компании. Установите критерии успешного выполнения, объясните, каким вы видите конечный результат.

Проверьте ресурсы

Убедитесь в том, что сотрудник обладает всем необходимым для выполнения делегированных задач, в том числе доступом к бюджету, временем, личным пространством, поддержкой коллектива и др.

Установите дедлайн и контрольные даты

Так вы сможете отслеживать прогресс до истечения крайнего срока. Это поможет вовремя прийти на помощь сотруднику, если он всё же не справится.

Поощряйте креативность

Объясните сотруднику, что он может использовать новые решения, а не ориентироваться на то, как похожие задачи выполняли до него. В этом проявляется в том числе доверие к сотруднику, которое будет мотивировать человека качественно выполнить поручение.

Создайте мотивирующую среду

Поддерживайте и наставляйте, когда нужно, сотрудника, корректируйте его работу и отмечайте успехи.

Воспринимайте ошибки сотрудников позитивно

Не как доказательство, что вы зря делегировали задачу, а как повод скорректировать работу в будущем.

И, конечно, помните завет Джона Максвелла 🙂

Статья обновлена 24 ноября 2022

Как делегировать свои задачи другим людям, чтобы потом не было мучительно больно?

Как делегировать свои задачи другим людям, чтобы потом не было мучительно больно?

Когда люди просят честный ответ на вопрос, как я всё успеваю, я отвечаю, что мало что успеваю и заваливаю сроки с завидной регулярностью. Но при этом я успеваю больше многих людей, а моя карьера успешнее, мои достижения внушительнее, чем у большинства из тех, кто на старте был в одинаковой и даже более выигрышной позиции. Это не бахвальство, а факт. – Секрет в том, что я умею делегировать. – Давайте научу и вас.

Делегирование – один из самых простых и, одновременно, сложных вопросов для тех, кто управляет людьми. Несколько лет назад эта тема не сходила с повестки дня, ей обучали и её изучали буквально все и вся. Результаты не вдохновляют. – Штучные люди могут похвастаться тем, что научились делегировать и в должной мере уделяют своё ценное время решению тех вопросов, которые по-настоящему важны. То есть, мы можем констатировать, что все понимают, что делегировать нужно, но делают это единицы.

Я не обучаю делегированию в рамках отдельного курса, так как мне не понятно, чему здесь долго обучать. На этот вопрос требуется, максимум, минут 5, не больше. Поэтому я учу людей делегировать в рамках глобального курса по Лидерству и Стратегическому мышлению. Судя по отзывам, благодаря учёбе, мои выпускники входят в число тех немногих, кто действительно делегирует и уделяет своё ценное время решению важных задач. А не тратит его на малозначимую рутину.

Вопрос делегирования состоит из 2 элементов и чтобы начать делегировать нужно разобраться с каждым из них. Забавно, что люди постоянно путают, какой из них самый сложный.

Начнём с простого элемента. Который, почему-то, считается сложным. – Для того чтобы делегировать кому-то свои сложные задачи, сначала нужно этого кого-то обучить. На это требуется время, иногда даже годы. Собственно говоря, этот факт многих и пугает – люди думают, что раз нужно учить, да ещё и долго, то не стоит и пытаться – бесполезно.

Тем не менее, всё не так грустно. Даже наоборот – очень даже позитивно. Делегирование не предполагает некоего часа Х, начиная с которого вы сможете делегировать. А до его наступления – ещё нет. Делегирование – это постоянно развивающийся процесс и такого часа Х не существует. Начинаешь с делегирования малого, чего-то простого. Затем, постепенно, следуя за профессиональным ростом подчинённого, делегируешь ему всё более сложные задачи. Иногда чтобы пройти с подчинённым такой путь требуются годы – ну что ж, такова жизнь. Иногда подчинённый уходит, и все усилия и деньги, вложенные в его развитие, обнуляются. – Ну и Слава Богу, человек будет вам благодарен за учёбу, и, в любом случае, своей работой подарил вам какое-то время, которое вы смогли посвятить действительно важному. Главное, что нужно понять, когда речь заходит о том, что людей необходимо учить, чтобы появилась возможность делегировать им решение сложных задач, – это то, что вы никогда не научите человека настолько полно, чтобы делегировать ему все вопросы, которые бы хотели. Это невозможно. Таким образом, хроническая недоученность и недоразвитость людей, вследствие которой вы не можете им делегировать всё, что хотелось бы – это НОРМАЛЬНО! Просто примите этот факт и делегируйте то, что люди могут потянуть. Одновременно постоянно учите и развивайте их – чтобы завтра делегировать больше.

Теперь перейдём к сложному элементу. Который, почему-то, считается простым. Это уже про самого руководителя. Для того, чтобы делегировать, руководитель должен, во-первых, обладать знаниями о том, что можно, и что нельзя делегировать. И, во-вторых, обладать внутренней дисциплиной, которая необходима, чтобы развить в себе привычку делегировать. Сложность этого элемента объясняется именно проблемой с дисциплиной. Ведь большинство руководителей, требуя дисциплины от других, на самом деле совершенно не дисциплинированы сами. Применительно к делегированию это выражается в том, что они не заставляют себя нарабатывать привычку делегировать через регулярную практику. В деле наработки такой полезной привычки очень повезло ленивым – таким, как я – которые от природы терпеть не могут много работать и, как следствие, для них приобретение навыка делегирования – это вопрос первостепенной важности, органично сочетающийся с их внутренней природой. Всем остальным приходится стараться. Помочь с этим вопросом невозможно – руководитель либо сам заставит себя практиковать делегирование и, тем самым, приобретёт эту полезную привычку, или же попробует несколько раз, споткнётся о бестолковость подчинённого, и, используя такое удобное объяснение, махнёт на это дело рукой.

А вот со знаниями, которые нужны руководителю, чтобы эффективно делегировать, помочь, разумеется, можно. Вот они:

Если вы поняли, что без делегирования вам придётся буквально жить на работе, чтобы успеть сделать хоть что-нибудь мало-мальски ценное, и вас эта перспектива совершенно не греет, сделайте следующее:

1. Разделите все задачи, которые стоят перед вами (как рабочие, так и личные!) на 3 категории:

a. Самые Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых критически зависит ваш успех в личной жизни или карьере. Используйте собственное понятие «успеха», не оглядывайтесь на авторитеты (маму, папу, жену, мужа, харизматичного дядьку с очередного тренинга, красивую девочку, которая вам очень нравится, но взамен она просит айфон).

b. Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых ваш успех в личной жизни или карьере зависит хоть и в существенной степени, но не критически! В данном случае «не критически» означает, что если задача не будет решена, то это замедлит ваше движение к успеху, но не перечеркнёт его полностью. И, если это потребуется, вы сможете всё исправить и вернуться на позитивный трек.

c. Всякая ерунда. Это те задачи, от успешного решения которых либо вовсе не зависит, будете ли вы успешны в личной жизни или карьере, или же вы не можете с уверенностью сказать, как они могут повлиять на ваше движение к успеху. Собственно, таких задач в ежедневной рутине – подавляющее большинство.

2. Разделив задачи по вышеперечисленным группам, далее действуйте таким образом:

a. Самые Важные задачи. – Не делегируйте никому и никогда, если вы в своём уме. Даже маме и ближайшему соратнику на работе. Их всегда делайте своими руками. В противном случае, если что-то пойдёт не так, ваш успех окажется под угрозой. И вам сложно будет простить это человеку, которому вы поручили выполнение такой задачи.

b. Важные задачи – Делегируйте! Вот именно для решения таких задач мы-руководители и должны обучать, и готовить наших людей! Количество людей, которых вы готовите, чтобы перевести на них такие задачи, всегда устанавливайте с небольшим запасом – чтобы, в случае внезапного ухода кого-то из них, у вас была свобода маневра, и вы не оказались в ситуации, когда снова всё нужно делать самому. Делегировав Важную задачу, заведите для себя правило постоянного частого контроля за ходом её исполнения – например, раз в неделю или даже чаще. (У меня, например, есть такие задачи, ход исполнения которых я контролирую каждый день). При этом отформатируйте своё отношение к возможным провалам, которые будут настигать подчинённых, при решении таких задач – рассматривайте такие провалы как элемент их обучения, и будьте благодарны за то, что пока ваши люди косячили, вы, благодаря им, всё же смогли найти время на решение Самых Важных задач.

c. Всякая ерунда. Смело забейте и просто игнорируйте их или перебрасывайте на первого попавшего под руку несчастного. Можете не контролировать исполнение вовсе или же, если вы не до конца уверены в том, что задача правильно отнесена к категории «Всякая ерунда» (или если вас мучает совесть и внутренняя природа не позволяет вам просто «забить»), установите редкий периодический контроль – например, раз в месяц, раз в квартал и т.п.

Теперь как это работает на практике. Если заглянуть в мой почтовый ящик в Yandex, вы увидите, что у меня там 781 не отвеченное письмо. Это за несколько последних лет. То есть, на момент написания этой заметки, я решил не тратить своё ценное время на ознакомление с 781 письмом, которое мне показалось «Всякой ерундой». Просто забил. В разы большее количество (тысячи) я просмотрел – и тоже забил. В почтовом ящике Google похожая картина. Часть из свалившихся на меня писем и задач я определил как «Важные» и тут же перепоручил подчинённым. Те из них, которые они в состоянии выполнить. Остальные задачи из этой категории мне пришлось взять на себя – до тех пор, пока мои люди не подрастут до требуемого уровня. Наконец, все «Самые Важные задачи» я всегда делаю сам и не доверяю их никому!

Теперь, вернувшись к началу заметки, вы понимаете почему, я мало что успеваю, но добиваюсь больше, чем многие другие. Дело в том, что я делаю всё от меня зависящее, чтобы лично успеть решить «Самые важные задачи». А также стараюсь наладить решение «Важных задач» своими подчинёнными. И это работает.

Научитесь делегировать и ваша эффективность как руководителя-лидера сильно возрастёт.

Андрей Коляда, Ректор Бизнес-школы EMAS

Если вас интересует рост в Лидерстве – присоединяйтесь к Лидерскому марафону, который стартует 15 февраля 2021.

Как правильно делегировать задачу?

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно делегировать и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят «на все случаи жизни»?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя — от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» — количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.

Шаг 2: Определение исполнителя — того, кто сможет справиться с задачей.

Шаг 3: Постановка СМАРТ -задачи перед исполнителем, в том числе — определение способов, формы и сроков отчетности.

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется — корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения.

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется — контроль процесса).

Шаг 9: Если требуется — коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях — сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату.

Шаг 10: Измерение финального результата.

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т.е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель — это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению.

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта — пассивный и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.

Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание» — столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

• обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе помощниками, если требуется;
• обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;
• обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;
• получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;
• в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;
• контролировать выполнение задачи — достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);
• дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения — особенно сложной долгосрочной задачи).

• интересная задача,
• общение с интересными людьми,
• творческая работа,
• внесение разнообразия в работу,
• предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
• возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
• возможность попробовать свои силы,
  так и результатом:
• важность результата для компании и коллег,
• важность для будущего самого подчиненного,
• награда в случае достижения результата,
• штраф/наказание в случае невыполнения,
• карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.
  Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

• Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются.
• Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий.
• Мотивация к исполнению этой роли — желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием.
• Необходимые «условия работы» — оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время.

1. Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач.
2. Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него.
3. Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т.п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!
4. Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования.
5. Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано.
6. Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее — когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать.
7. Нечеткая постановка задачи — первый шаг к ее невыполнению.
8. Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи — это поможет сэкономить массу времени и ресурсов.
9. Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее — когда подчиненные будут делать это сами без объяснения.
10. Лучший контроль — самоконтроль заинтересованного человека!

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой:

• 12 векторов конкурентоспособности
• 3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
• 3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
• Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
• Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
• Идеальный сервис!
• Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
• Продавать дорого!
• Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
• Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
• ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
• Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
• Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
• Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
• Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
• Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
• Управление быстрорастущим бизнесом
• Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
• Ценообразование и ценовая политика