Книжный спринт с тренером
Читаем целенаправленно, осмысляем прочитанное: индивидуально или в группе и при поддержке тренера.
Книжный спринт — интенсив по чтению книги на результат.
От чтения в обычном режиме книжный спринт отличает ряд особенностей:
ОГРАНИЧЕННОЕ ВРЕМЯ
Период спринта от 7 до 28 дней. Достаточно, чтобы прочесть книгу, но при этом не расслабляться.
ЧЕТКИЙ запрос К книге
Читаем сквозь призму запроса — что хотим получить от книги? И постоянно сверяемся с этим «фильтром».
ЧИТАЕМ порциями и часто
Планомерно прорабатываем книгу. Читаем частями и часто, чтобы успеть осмыслить прочитанное.
осмысляем и применяем прочитанное
Ведем дневник и экспериментируем, чтобы выбрать те идеи из книги, которые могут стать навыками и регулярно применяемыми инструментами.
Книжный спринт — это работа с тренером
живым тренером-экспертом или ИИ-ботом
тренер-бот Ридли
Telegram-бот с искусственным интеллектом ведет по дистанции, следит за графиком, задает вопросы по прочитанному и помогает фиксировать выводы и решения.
Отвечает на вопросы о чтении, книгах и саморазвитии.
живой тренер
Если вы хотите добавить мотивации, погрузиться глубже и проработать материал эффективнее — выбирайте живого тренера-эксперта.
Спринт в группе
- Спринт по одной из книг, предложенных тренером
- 2 групповых онлайн-встречи с тренером-экспертом
- Поддержка от тренера-эксперта в Telegram-чате группы
- Продолжительность работы: 1 месяц
- Дисциплина. Пропуск более 2 дней подряд — вылет из группы
- Старт по расписанию
Персональный спринт
- Спринт по любой книге
- 2 личные онлайн-встречи один на один с тренером
- Персональная поддержка в Telegram-чате
- Продолжительность работы: 1 месяц
- Персональный график
- Старт по договоренности с тренером
Зачем читать с тренером
Получить максимум от книги
Основная задача тренера привести вас к результату. Сделать так, чтобы книга запомнилась не яркими цитатами или авторскими историями, а тем как после ее чтения вы изменились в лучшую сторону
Улучшить читательский навык
Тренер нацелен помочь вам в совершенствовании читательского навыка: читать целенаправлено и регулярно, выделять важное и принимать решения
Что дает книжный тренер
Дисциплина
Тренер следит за вашим движением по книге — ждет выводы из прочитанного в назначенные дни и напоминает о необходимости поиска полезного в книге
Понимание
В ответ на ваши выводы тренер задает уточняющие вопросы. Да и сама по себе необходимость фиксации своих идей нужна в первую очередь не для отчета перед тренером. Это повод еще лучше осмыслить и понять прочитанное
Поддержка
Тренер помогает сформулировать запрос к книге, подсказывает как делать заметки и что в них фиксировать, советует как встроить чтение в расписание и сделать его регулярным
Как присоединиться?
Три варианта участия:
1
Чтение с ботом-тренером
Абонемент на чтение с Ридли без ограничений на 3, 6 или 12 месяцев.
Книжные спринты с ботом: напоминания и поддержка на дистанции от искусственного интеллекта.
2
Группы с тренером-экспертом
Чтение с Ридли + групповая работа с тренером в течение месяца
В дополнение к работе с ботом поддержка тренера-эксперта: ответы на вопросы в чате и разбор кейсов на общих онлайн-встречах
Читайте в спринте одну из книг, предложенных экспертом. Получайте поддержку эксперта и ищите единомышленников внутри группы
3
Чтение с персональным тренером
Чтение с Ридли + индивидуальная поддержка тренера-эксперта в течение месяца
В дополнение к работе с ботом персональная поддержка тренера-эксперта: ответы на вопросы в чате и онлайн-встречи 1-на-1 с тренером
Выбирайте и читайте в спринте любую книгу. Задача тренера помочь вам извлечь из нее максимум пользы
Коллекция спринтов
проходите специально подготовленные спринты по конкретным книгам или запускайте универсальный спринт по любой книге (скоро)
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности — Стивен Кови
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Как делать полезные заметки — Зонке Аренс
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Как читать книги. Руководство по чтению великих произведений — Мортимер Адлер
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Поток: Психология оптимального переживания — Михай Чиксентмихайи
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Путь джедая. Поиск собственной методики продуктивности — Максим Дорофеев
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Магия утра. Как первый час дня определяет ваш успех — Хэл Элрод
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса — Дэвид Аллен
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Тайный эксперт — Майкл Микалко
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Думай как римский император. Стоическая философия Марка Аврелия для преодоления жизненных невзгод и обретения душевного равновесия — Дональд Робертсон
купить абонемент найти тренера ✨чат с автором подробнее
Найди время. Как фокусироваться на Главном — Джейк Кнапп
Читайте также:
Как добавлять и редактировать заметки
Как использовать иерархию заметок
FAQ: Часто задаваемые вопросы
Сразу после оплаты вам на почту было отправлено уведомление с инструкцией (проверьте папку Спам). Кроме этого вы можете авторизоваться на сайте под данными, указанными при покупке участия в спринте, и открыть раздел Мои спринты
Для участников спринта книга НЕ предоставляется. Наша практика показывает, что вариантов для чтения очень много. Вы можете купить свой бумажный или электронный экземпляр, читать по подписке на сервисах MyBook или Bookmate или взять книгу почитать у знакомых. Кроме этого вы можете слушать аудиокнигу.
Спринт . Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней
Если вы планируете открыть бизнес, запустить стартап или у вас есть интересная идея, которую вы хотите реализовать в рамках действующего бизнеса, вы всегда сталкиваетесь с главной трудностью — будет ли это работать? Понравится ли это людям? А что, если вы впустую потратите время и деньги?
Многих риск потерпеть неудачу останавливает от действий, так как они считают, что реализация идеи потребует слишком много ресурсов.
С появлением методики Lean Startup, которую разработал Эрик Рис, предприниматели получили в руки эффективный инструмент проверки бизнес-гипотез, стали создавать минимально работающие продукты и быстро тестировать идеи, а в случае неудачи — совершать пивот — кардинально менять своё направление.
Но авторы книги «Sprint» — Джейк Напп и его соавторы — партнёры венчурного фонда Google Ventures, предлагают ещё более быструю программу тестирования идей и бизнес-гипотез. В своей книге они описывают методику, которая позволяет проверить идею и собрать обратную связь от клиентов всего за 5 дней — с понедельника по пятницу.
Идея 1 . Методика Sprint эффективна, потому что она учитывает условия, в которых люди работают лучше всего
Идея методики Sprint родилась из наблюдений основного автора книги Джейка Наппа о том, когда и в каких условиях люди работают лучше всего.
Джейк Напп заметил, что люди работают гораздо эффективнее, когда перед ними стоят очень сжатые сроки. Он убедился в этом на практике, когда с командой реализовывал проект добавления новой функции в Gmail, помогающей автоматически упорядочивать сообщения. Несмотря на сомнения и очень сжатые сроки, его команда создала прототип, который понравился пользователям. Нехватка времени заставляет чётко фокусироваться на главном и не терять времени зря.
Ещё одно наблюдение Джека Наппа было связано с тем, что обычно результатом популярных в бизнес-среде мозговых штурмов являются просто абстрактные идеи, которые именно из-за своей абстрактности так и не реализуются на практике. В отличие от мозгового штурма, цель Спринта — не идея, а создание рабочего прототипа, который позволит проверить жизнеспособность идеи и собрать обратную связь от первых потребителей.
Ещё одной очень важной особенностью метода является то, что он требует участия специалистов разных направлений — менеджеров, инженеров, дизайнеров, финансовых специалистов — тех, чьё видение отличается, но влияет на конечный продукт.
В основе методики Джейка Наппа «бережливый» подход, но методика Sprint представляет собой гораздо более конкретный инструмент. Методика Lean Startup предполагает запуск минимально жизнеспособного продукта — по сути, голых функций, необходимых только для того, чтобы выяснить реакцию потенциальных потребителей. В Спринте же перед командой стоит задача создать максимально реалистичный прототип продукта, чтобы показать его клиентам, собрать и проанализировать обратную связь от них.
И хотя в результате Спринта у вас не будет готового продукта, вы будете знать наверняка в правильном ли вы двигаетесь направлении.
Спринт длится пять дней с понедельника по пятницу. Кратко расписание выглядит так:
- Понедельник: наметить проблему и сконцентрироваться на одном важном её аспекте.
- Вторник: создать на бумаге различные эскизы решений.
- Среда: превратить идеи в проверяемые гипотезы и выбрать ту, которую будете тестировать.
- Четверг: создать реалистичный прототип.
- Пятница: проверить реакцию на прототип на потребителях.
Методику Sprint можно использовать в разных сферах, но как отмечает автор, она особенно эффективна в стартапах. Стартап действует в условиях абсолютной неопределённости, и для него критически важно реально оценить жизнеспособность идеи раньше, чем закончатся деньги.
Основа успешного стартапа, да и любого бизнеса, — отличная идея. Но если посмотреть на историю успехов и провалов различных проектов, можно прийти к выводу, что у бизнесов с одинаковыми идеями разная судьба. Успешные бизнесы отличает хорошее управление. Но управление — это всегда сложно.
Методика Sprint помогает решить эту проблему — она даёт буквально пошаговый план управления бизнес-проектом.
Идея 2 . Подготовьтесь к спринту: выберите большое задание и команду
Прежде чем приступить к спринту, нужно уделить некоторое время подготовке. Подготовка к спринту включает: выбор правильного вызова/задачи, выбор правильной команды и правильную организацию пространства.
Правило для всех участников Спринта — во время работы никаких отвлекающих гаджетов.
Первое. Выберите задачу
Главный принцип — чем больше вызов, тем лучше спринт. Для спринта неважно, сколько времени потребует реализация задачи или изготовление продукта — дни, месяцы или даже годы. Спринт нацелен просто на создание реалистичного прототипа, а не продукта. Спринт эффективен в тех случаях, когда от реализации проекта зависит очень многое, когда у вас очень мало времени и когда вы просто застряли и не знаете, что делать дальше.
Определите вашу главную проблему. Какую задачу вы хотите решить при помощи спринта? Как пример, Джейк Напп приводит кофейню Blue Bottle, которая хотела создать интернет-магазин кофейных зёрен. Они сначала не могли определить свою задачу, но через некоторое время пришли к выводу, что она заключается в том, чтобы перенести в онлайн опыт посетителей их уютной кофейни.
Второе. Соберите разнообразную команду
Команды в спринте относительно малочисленные — около семи человек, но не менее пяти. Ключевые люди — Decider — Вершитель, обычно это CEO — тот, кто берет на себя управление, принимает решения и разрешает споры. Facilitator — Координатор — его роль очень важна, так как он следит за тем, чтобы команда не отклонялась от насыщенного расписания. Он направляет команду и подводит промежуточные итоги работы.
Сколько ещё человек должно быть в команде? Опыт и наблюдения убедили Джейка Наппа в том, что пять — это магическое число. Когда в команде больше восьми человек — слишком сложно поддерживать дисциплину и укладываться в расписание.
Продолжение — на MakeRight
Оформите подписку на MakeRight и получите доступ к этому и ещё 700 пересказам нонфикшен-книг. Почти все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном.
Понравился ли пересказ?
Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:
Что скажете о пересказе?
Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.
Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней
Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.
Как читать книгу после покупки
Нет времени читать книгу?
Слушать фрагмент
Купите электронную и аудиокнигу со скидкой 20%
Купить комплект за 798 ₽ 638,40 ₽
Перейти к аудиокниге
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее
Стоимость книги: 399 ₽
Ваш доход с одной покупки друга: 39,90 ₽
Чтобы посоветовать книгу друзьям, необходимо войти или зарегистрироваться Войти
- Объем: 310 стр. 72 иллюстрации
- Жанр:б изнес-стратегии, з арубежная деловая литература, и нновации в бизнесе, п росто о бизнесе, э ффективность бизнеса
- Теги:п родукты Google, т естирование, т ехнология разработкиРедактировать
Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней
Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней
Аудиокнига
Читает Артем Пахомов
399 ₽ 199,50 ₽
Синхронизировано с текстом
Теперь вы можете с легкостью переключиться с электронной на аудиоверсию (или наоборот) и продолжить читать или слушать произведение с того места, на котором остановились ранее.
Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней
Шрифт: Меньше Аа Больше Аа
Переводчик А. Олейник
Редактор И. Беличева
Руководитель проекта А. Василенко
Корректор Е. Аксёнова
Компьютерная верстка К. Свищёв
© 2016 by John Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
Моей маме, которая помогала мне строить замки из картона, и Холли, которая всегда была готова заехать за мной, когда я умудрялся сесть не в тот автобус.
Джейк
Моему деду Гиббу, который купил бы первые пятьсот экземпляров этой книги.
Джон
Моим родителям, вдохновлявшим меня совершать открытия и делать мир лучше.
Брейден
От автора
То, как я работал, не работало.
В 2003 году у нас с женой родился первый ребенок. Когда пришла пора возвращаться на службу, мне хотелось лишь одного – чтобы время, проводимое мною в офисе, было столь же плодотворным и значимым, как и то, что я посвящал семье. Подвергнув свой рабочий метод тщательной ревизии, я с удивлением обнаружил, что затрачиваю на решение самых важных задач не так уж и много сил.
Я принялся за оптимизацию. Читал книги по повышению эффективности труда. Составлял многочисленные таблицы, пытаясь понять, что и как мне нужно делать, чтобы работать наиболее продуктивно: делать зарядку с утра или в обед, пить кофе или чай… Целый месяц посвятил экспериментам с пятью различными способами планирования. Соглашусь, выглядело это странно. И все же, шаг за шагом, я добивался своего, становясь все более собранным и организованным.
В 2007 г. я начал работать в Google. Для человека, повернутого на трудовой активности, здесь была создана идеальная среда. В Google с готовностью поощряют любые эксперименты – и не важно, связаны ли они с продукцией компании или с методами, которые выбирают для себя ее сотрудники, будь то отдельный человек… или целая команда.
Со страстной увлеченностью я стал интересоваться всем, что было способно повысить качество работы в команде (да, еще одна причуда). Первым моим экспериментом на этой стезе было активное внедрение метода мозгового штурма в деятельность команды разработчиков. Представьте себе производственное совещание, на котором стоит нескончаемый гвалт, а люди, перебивая друг друга, выдают на-гора одну идею за другой: забавнейшее мероприятие, доложу я вам. Всего какая-то пара часов – и в вашем распоряжении целая кипа дельных заметок и команда сотрудников, воодушевленных собственной деятельностью.
Все шло хорошо, пока очередное наше собрание вдруг не было прервано неожиданным вопросом. «А как вы узнаёте, работают ли наши мозговые штурмы?» – спросил один из коллег. Ответить мне было нечего. Хуже того, я был крайне смущен, ибо, сосредоточившись на том, чтобы члены команды получали удовольствие от процесса, забыл о самом главном – плодах нашего труда.
Я внимательно изучил все результаты и обнаружил нечто удивительное: идеи, которые компания брала на вооружение и которые оборачивались успехом, были сгенерированы как угодно, но только не нашим «выкрикни-как-можно-громче» методом. Лучшие же из них так и вовсе исходили из совершенно других источников. Но вот из каких именно?
Сотрудники, не «прикрепленные» к той или иной команде, работали так же, как и всегда, – обдумывая свои идеи на рабочем месте, в кафе и даже в душе. И то, что выходило у них, было лучше того, что получалось у нас. Мозговые штурмы не давали ничего, кроме радостного возбуждения – а когда оно проходило, вдруг оказывалось, что порожденные в результате идеи абсолютно неконкурентоспособны.
Возможно, это происходило потому, что желание сгенерировать как можно больше идей не оставляло нам времени на серьезные размышления. Или потому, что каждое собрание мы заканчивали заметками и схемами – вместо того, чтобы создать что-нибудь более или менее функциональное. Чем дольше я думал об этом, тем больше недостатков находил в своем подходе.
Я сравнил мозговые штурмы с собственной ежедневной работой в Google. И вот что выяснилось: чем сложнее была поставленная передо мною задача и чем меньшим временем на ее решение я располагал, тем лучше оказывались результаты.
Один из таких проектов имел место в 2009 году. У одного из разработчиков Gmail, Питера Балсигера, родилась идея автоматической организации электронной почты: чтобы входящие сообщения можно было маркировать как «приоритетные». Мне эта задумка, получившая впоследствии название «Priority Box», показалось потрясающей, и я предложил другому разработчику Google, Энни Чен, вместе заняться ее реализацией. Энни согласилась – но только при условии, что работа займет не больше месяца: если за это время проект не сможет доказать свою состоятельность, она переключится на что-нибудь другое. Я был уверен, что месяца будет мало, но, приняв во внимание, насколько великолепным специалистом является Энни, все же решил рискнуть.
Мы разделили месяц на четыре временных отрезка – каждый длиной в одну рабочую неделю. Сначала мы разрабатывали модель, затем Энни и Питер создавали прототип, и уже к концу недели пользователи (немного, не больше двух-трех сотен) его тестировали.
В результате через месяц у нас получилось то, что люди поняли и чем они захотели пользоваться. Энни продолжила работать над «Priority Box», возглавив проект. Я же извлек важный и полезный урок: оказывается, можно успеть все придумать и протестировать за рекордный промежуток времени.
Еще через пару месяцев я отправился в стокгольмское отделение Google, чтобы встретиться с Сержем Лашапелем и Микаэлем Другге: мы обдумывали идею создания приложения для видеоконференций, которым можно было бы пользоваться прямо в веб-браузере. Времени в нашем распоряжении имелось немного – уже через несколько дней мне нужно было возвращаться домой, – а потому работать приходилось максимально быстро. Функционирующий прототип был готов уже к концу моей шведской командировки. Мы разослали его коллегам, а чуть позже стали использовать для собственных нужд. Через несколько месяцев с нашим приложением работала уже вся компания (а еще позже – и весь мир: после внесения необходимых усовершенствований и наведения лоска оно было выпущено под названием Google Hangouts).
Эти два случая ясно показали мне: ежедневная рабочая рутина может быть куда эффективнее сколь угодно мощного мозгового штурма. Но почему?
Во-первых, у нас имелась возможность спокойно поразмыслить над идеей самостоятельно, а не соревноваться в громкости, выкрикивая первое, что пришло на ум. Что же касается времени, то его было вполне достаточно, но при этом не слишком много. Маячившие на горизонте дедлайны заставляли сосредоточиться на решении конкретных задач. Я не мог позволить себе тратить драгоценные часы и дни на бесконечное пережевывание в уме одних и тех же деталей или на другую, менее важную работу – в общем, на все то, чем обычно наполнены мои трудовые будни.
Другим важнейшим компонентом успеха были люди. Разработчики, менеджер по продукту, дизайнеры – словом, все, кто был задействован в проекте, работали вместе в одном помещении. Каждый занимался решением своей части одной большой проблемы, но при этом был всегда готов ответить на вопросы других членов команды.
И я подумал: а что если взять за основу наши собрания, где мы занимались мозговым штурмом, и добавить в них все эти волшебные ингредиенты – концентрацию работника-«одиночки», время на создание прототипа и жесткий дедлайн? Этот метод работы я решил назвать «спринт».
Я набросал примерное расписание своего первого «спринта»: первый день отвел на обмен необходимой информацией и выработку идей, еще четыре – на работу над прототипом. Повторюсь, в Google обожают и всячески приветствуют различные эксперименты. Не стал исключением и «спринт». Он был использован в ходе работы над браузером Chrome, технологией поиска Google Search, почтовым сервисом Gmail и рядом других проектов.
Это было восхитительно. «Спринт» работал. С его помощью мы придумывали идеи, тестировали их, реализовывали и давали им путевку в жизнь. И что самое важное – они выживали в реальных условиях, успешно демонстрируя свою состоятельность. Постепенно «спринтом» заразился весь Google: этот метод взяло на вооружение множество команд, он проник во множество кабинетов. Им даже заинтересовались дизайнеры из Google X, пустив в ход для работы в Ads. Испытав методику в деле, сотрудники Ads рассказали о ней коллегам из других подразделений. Мой снежный ком покатился дальше, и в результате я слышал о «спринте» от людей, с которыми никогда до этого не встречался.
Конечно, не обошлось без ошибок. В самом первом «спринте» участвовало 40 человек, и это было жутко много: мой экспериментальный поезд чуть не сошел с рельс, едва успев отъехать от станции. Возникали проблемы и с соотношением времени, отводимого на генерацию идей и на создание прототипа: пока мне не удалось найти свое «золотое сечение», дело шло либо слишком быстро, либо слишком медленно.
Пару лет спустя мне довелось обсуждать «спринт» с Биллом Мэрисом, президентом фонда Google Ventures, созданным Google специально для инвестиционной поддержки перспективных стартапов. Билл один из самых влиятельных людей в Кремниевой долине, но ни на его манере поведения и общения, ни на внешнем виде это никак не сказывается: на ту нашу встречу Мэрис пришел в бейсболке и футболке, на которой было написано что-то про Вермонт – именно такой стиль он и предпочитает.
Билл хотел использовать метод «спринт», работая со стартапами, которыми заинтересовались в Google Venture. Обычно инвестиций хватает на то, чтобы выпустить один успешный продукт, после чего у стартапов неизбежно начинаются проблемы с финансированием. «Спринт» позволил бы им найти способ войти в колею, прежде чем брать на себя риски по разработке и выпуску продуктов, помог бы заработать и сохранить деньги.
Однако, чтобы мой метод работал для стартапов, нужно было адаптировать сам процесс. Годами я размышлял над способами повышения продуктивности – как отдельных сотрудников, так и команды. Но вот о стартапах и их финансовых механизмах я не знал практических ничего. Впрочем, Биллу удалось заразить меня своим энтузиазмом, и я поверил, что Google Venture – самое подходящее место для «спринта», а значит, и для меня. «Наша миссия, – сказал Билл, – найти лучших предпринимателей на Земле и помочь им изменить мир к лучшему». Перед этим я устоять не мог.
В Google Venture я начал сотрудничать сразу с тремя разработчиками: Брейденом Ковитцем, Джоном Зерацки и Майклом Марголисом. Мы занимались «спринтами» для стартапов, на ходу экспериментируя с процессом и по горячим следам изучая результаты, в надежде оптимизировать мой метод.
Именно наши совместные идеи и легли в основу этой книги. Вклад Брейдена Ковитца – ориентация на такой тип разработки, главной движущей силой которого является желание рассказать историю. Сторителлинг, как часто называют этот подход, фокусируется не на отдельных компонентах будущего продукта, не на используемых в нем технологиях, но на опыте, который получает будущий потребитель. Джон Зерацки помог нам посмотреть на весь процесс иначе: начать с конца и попытаться определиться с долгосрочными целями. И у Брейдена, и у Джона было то, чего мне так недоставало: опыт ведения бизнеса вообще и стартапов в частности, – благодаря чему каждый проводимый нами «спринт» обретал все новые и новые формы, позволявшие лучше сосредотачиваться на стоявших перед нами задачах и находить оптимальные решения в каждой конкретной ситуации.
Майкл Марголис вдохновлял нас доводить начатое до конца и проводить каждый «спринт» через испытание реальностью. Именно он занимался изучением клиентуры – процессом, занимающим обычно несколько недель, – а потом за один день находил способ получить ясные, говорящие сами за себя результаты. Для меня это явилось настоящим откровением: больше не нужно было гадать, работают ли твои решения, потому что после каждого «спринта» ты сразу же получал ответы на все вопросы.
Немало помог нам и Дэниэл Бурка – предприниматель, за плечами которого был успешный самостоятельный запуск двух стартапов. Продав один из них Google, он присоединился к Google Venture. Первая его реакция на мои рассказы о «спринте» была скептической. «Звучало это как какая-то понятная лишь менеджерам абракадабра, – сознался он мне позже. И все же Дэниэл решился попробовать. – На самом первом «спринте» мы провели мозговой штурм и за какую-то неделю достигли совершенно удивительных результатов. Я был потрясен и заинтригован». Благодаря Дэниэлу, со всем его опытом и нетерпимостью к идеям-пустышкам, мы смогли значительно усовершенствовать свой метод.
С самого первого «спринта», проведенного нами в Google Venture в 2012 году, мы беспрестанно улучшали свое детище, проводя эксперимент за экспериментом. Сначала мы думали, что как можно более быстрое создание прототипа наряду со стремительно проведенным исследованием эффективны только для продуктов, ориентированных на массовую аудиторию. Что же касается более узких сфер, в которых потребителями выступали квалифицированные специалисты (скажем, медики или финансисты), то здесь нас одолевали сомнения: имеем ли мы право действовать столь же быстро?
Однако, к нашему немалому удивлению, созданный нами метод выдержал и это испытание. Он показал себя одинаково хорошо для всех групп потребителей: инвесторов и фермеров, онкологов и мелких предпринимателей. Он применялся для работы над веб-сайтами и приложениями для iPhone, медицинскими отчетами и высокотехнологичным оборудованием. Оказалось, что с его помощью можно не только разрабатывать новые продукты, но и заниматься определением приоритетов, намечать маркетинговую стратегию и даже выбирать название для компании. Раз за разом «спринт» сплачивал команды и помогал претворять идеи в жизнь.
Последние несколько лет подарили нашей команде беспрецедентную возможность экспериментировать с нашим методом и подтверждать или опровергать идеи, касающиеся рабочего процесса. Мы провели больше сотни «спринтов» со стартапами, попавшими в зону внимания Google Venture. Мы работали плечом к плечу, одновременно учась, и, надо сказать, нам крупно повезло с преподавателями – ими оказались такие блестящие предприниматели, как Анне Войжитски (создавшая 23andMe), Эв Уильямс (основавший Twitter, Blogger и Medium), а также Чад Херли и Стив Чен (придумавшие YouTube).
Все началось с того, что я захотел сделать свои трудовые будни более эффективными и плодотворными: мне нужно было научиться сосредотачиваться на действительно важных вещах, чтобы заставить работать само время на меня, мою команду и моих клиентов. Прошло десять с лишним лет, и можно утверждать: я достиг своей цели и главная заслуга в этом принадлежит методу под названием «спринт». Теперь же я с превеликой радостью хочу поделиться им с вами – для этого, собственно говоря, и написана наша книга.
Если судьба благоволила вам, вы выбрали профессию не просто так, а потому что четкое понимали, что именно хотите создать. Естественно, вас переполняет желание донести это понимание до всего мира. И не столь важно, чем именно вы хотите поделиться с людьми: неким сообщением, сервисом, собственным опытом, изобретенным вами прибором или, как в случае с этой книгой, своей историей или идеей. Важно лишь то, сможете ли вы воплотить свою задумку в жизнь. А ведь это очень сложно: слишком уж велик риск увязнуть в повседневности со всеми ее нескончаемыми мелкими проблемами, потоком электронных писем, ускользающих дедлайнов, срочных встреч и громоздких «долгоиграющих» проектов, основанных на подчас совершенно безосновательных предположениях.
Но, послушайте, ведь все может быть по-другому… Да нет, все просто обязано быть иначе! «Спринт» дает возможность разрешать серьезные проблемы, испытывать новые идеи, делать больше, лучше, быстрее. А заодно и получать удовольствие от самого процесса. Другими словами, «спринт» – это именно то, что вам нужно.
Ну что, за работу?
Джейк Кнапп,
Сан-Франциско, февраль 2016 года
Вступление
Шел май 2014 года. Одним пасмурным утром Джон Зерацки переступил порог здания серовато-бежевого цвета, расположенного в Саннивейле, штат Калифорния. Здесь находился офис Savioke Labs – компании, незадолго до этого выбранной Google Venture в качестве объекта инвестирования. Джон пробрался через лабиринт коридоров, поднялся по лестнице и вошел в деревянную дверь с табличкой «2B».
Человек, заглянувший в офис современной компании, занимающейся высокими технологиями, будет, скорее всего, горько разочарован, увидев вместо святящихся яростным красным светом компьютерных линз, стартрековских голодеков и сверхсекретных чертежей обычные столы с компьютерами и пустыми кружками из-под кофе – а ведь именно так и выглядит подавляющее большинство кабинетов в Кремниевой долине. Помещение за дверью с табличкой «2В» являло собой исключение: груды монтажных плат, фанерные детали и пластмассовые заготовки, только что вынутые из 3D-принтера, вперемешку с паяльниками, дрелями и чертежами. Да-да, самыми настоящими сверхсекретными чертежами. «Это место, – подумал Джон, – выглядит именно так, как и должен выглядеть офис стартапа в компании, которая занимается высокими технологиями».
А потом он увидел тот самый аппарат, ради которого сюда и пришел, – цилиндр высотой приблизительно метр, размерами и формой напоминающий кухонное ведро: блестящий белый корпус, расширяющийся книзу и элегантно сужающийся в центре. «Лицом» ему служил компьютерный дисплей, расположенный в верхней части. И при этом аппарат двигался! Просто ехал по полу – совершенно самостоятельно, без всяких проводов или чьей-либо помощи.
– Это наш робот-«дворецкий», – произнес Стив Казинс, основатель и руководитель Savioke. Одетый в простые джинсы и темную футболку, он сильно смахивал на школьного учителя физики. Лучась энтузиазмом, Казинс с нескрываемой гордостью оглядел свое детище. – Мы его сделали прямо тут, собрали из готовых материалов.
Робот, как объяснил Стив, был разработан для обслуживания номеров в гостиницах и отелях. Он сам мог делать все необходимое: прокладывать маршрут, ездить на лифте и привозить в номера всякую мелочевку вроде зубных щеток, полотенец или легких закусок. Пока хозяин и гость беседовали, робот аккуратно обогнул стул и остановился у розетки.
В Savioke (название этой компании созвучно словосочетанию «savvy oak», что можно перевести как «сообразительный дуб») работала команда высококлассных инженеров и разработчиков. Большинство из них пришло сюда из Willow Garage – эта компания прославилась в Кремниевой долине своими исследованиями в области робототехники. С собой они принесли не только мастерство, но и главную идею: роботы должны помогать людям в их повседневной жизни – в ресторанах, больницах, домах престарелых, да мало ли где еще.
Стив решил начать с гостиниц по двум причинам. Во-первых, он видел в них сравнительно простую и при этом стабильную среду. Во-вторых, практически во всех отелях имелась проблема, которую робот был способен разрешить: в утренние и вечерние часы пик, когда поток заезжающих и выезжающих гостей особенно велик, на плечи обслуживающего персонала, вынужденного носиться по коридорам, исполняя просьбы постояльцев, ложится колоссальная нагрузка. Для робота это были просто идеальные условия. Уже через месяц первый полностью функциональный «дворецкий» должен был заступить на работу в ближайшую гостиницу, чтобы удовлетворять реальные нужды реальных людей. Если вдруг гость забудет зубную щетку или бритву – робот тут как тут.
Впрочем, одна проблема все-таки была. Стив и его команда переживали, что «дворецкий» может не понравиться гостям. Вдруг он испугает кого-нибудь? Или просто станет действовать постояльцам на нервы? Робот был чудом высоких технологий, но в Savioke не могли определиться, как именно он должен вести себя с людьми. Слишком уж велик был риск, что доставка средств гигиены роботом может показаться кому-то из гостей фактом не слишком приятным – жутковатым или даже омерзительным.
Эдриан Канозо, ведущий промышленный дизайнер Savioke, предложил множество идей, благодаря которым «дворецкий» выглядел бы более дружелюбно, но, прежде чем обдумывать его внешний облик и тем более представлять робота общественности, команде предстояло решить несколько куда более насущных вопросов. Как он будет общаться с гостями? Как не переборщить с его «личными» качествами.
– А ведь есть еще проблема с лифтами, – сказал Стив.
– Да, – кивнул Джон. – Я и сам чувствую себя неловко, когда в кабине находится кто-то, кроме меня.
– Вот именно. – Стив ласково погладил «дворецкого». – А что вы ощутите, если компанию вам составит робот?
Команда Savioke работала всего лишь несколько месяцев, сфокусировавшись в основном на технической и визуальной сторонах проекта. Компания Starwood, владеющая несколькими сотнями гостиниц и отелей, разрешила провести у себя «полевые» испытания. Но до этого момента Savioke предстояло найти ответы на целый ряд крайне важных вопросов – в противоположном случае можно было бы поставить крест на всем проекте. Времени же при этом оставалось всего ничего: через каких-то несколько недель «дворецкий» уже должен был приступить к работе.
Это была оптимальная ситуация для «спринта».
«Спринт» представляет собой уникальную методику Google Venture, созданную специально для того, чтобы искать ответы на значимые вопросы посредством создания прототипа и проверки идей на реальных клиентах. Это своего рода салат, в котором смешаны только самые лучшие ингредиенты из самых разных областей: методологии бизнес-планирования, инноватики, психологии, социологии, дизайна… И все это представлено в виде пошагового алгоритма, следовать которому может абсолютно любая команда.
Специалисты Savioke рассмотрели десятки идей относительно своего робота, а затем использовали структурированный подход к принятию решений, чтобы выбрать лучшие из лучших, избежав при этом негативных последствий группового мышления. Функциональный прототип был создан всего лишь за один день. Финальным же этапом их «спринта» стал поиск потенциальных клиентов, готовых испытать на себе этот прототип, а заодно и превращение ближайшей гостиницы в импровизированную исследовательскую лабораторию.
Мы, авторы этой книги, с трудом сдерживаемся, чтобы не преувеличить собственные заслуги и не похвастаться: дескать, «дворецкий» добился успеха исключительно благодаря нам. Ах, если бы мы только могли ворваться в офис первой попавшейся компании и сходу выдать добрый десяток блестящих идей, которые позволили бы ей совершить прорыв. Но, увы, в истории Savioke главными героями стали не мы, а ее команда – настоящие профессионалы, работавшие над проектом с самого начала. Мы же просто дали им инструмент, которым они блестяще воспользовались.
Мы расскажем вам, как проходил «спринт» в их компании. Не переживайте: чтобы во всем разобраться, вам не нужно быть специалистом по робототехнике. Тот же самый алгоритм мы применяем при разработке программного обеспечения, создании новой услуги, в маркетинге, в медицине и во многих других областях.
В первую очередь команда позаботилась о том, чтобы иметь в своем распоряжении неделю, свободную от прочих дел. Все встречи, запланированные с понедельника по пятницу, были отменены. На всех ящиках электронной почты были включены автоответчики, предупреждающие адресантов, что им не могут ответить. «Как робот-«дворецкий» должен вести себя с людьми?» – только этот вопрос заботил сотрудников Savioke.
Следующим пунктом стало определение дедлайна. Было оговорено, что гостиница примет робота для «полевых» испытаний уже в пятницу, когда «спринт» должен подойти к концу. Клапан давления был открыт. На решение всех вопросов и создание прототипа оставалось четыре дня.
Понедельник начался с обсуждения всего, что так или иначе касалось проблемы. Стив рассказал, насколько важно, чтобы их разработка соответствовала уровню удовлетворения запросов постояльцев: для любой гостиницы этот показатель имеет чуть ли не священное значение, а потому там регулярно измеряют его, скрупулезно отслеживая малейшие колебания.
Если за время испытательного периода «дворецкому» удастся повысить значение упомянутого показателя, гостиницы закажут больше роботов. Если же этого не произойдет – кривая удовлетворения останется неизменной или поползет вниз, – их молодая и быстро развивающаяся компания останется без заказов, а значит, окажется в весьма шатком положении.
Чтобы определить риски, мы разработали своего рода карту – историю работы «дворецкого» в гостинице: вот он знакомится с постояльцем, вот приносит ему зубную щетку, вот постоялец влюбляется в него… Критической точкой в этой цепочке событий была первая встреча робота с гостем, которая могла произойти где угодно: в вестибюле, лифте, коридоре… Нам предстояло выбрать один-единственный пункт, на котором мы бы и сосредоточились: столь короткий срок не оставлял возможности работать над несколькими задачами одновременно. Стив выбрал момент первой доставки: если организовать его правильно, клиент будет в восторге; если же допустить хоть один промах, то управляющему гостиницы придется потом целый день отвечать на неудобные вопросы озадаченных постояльцев.
Снова и снова члены команды выражали обеспокоенность тем, что робот может показаться со стороны более умным, чем он есть на самом деле.
– C-3PO и ВАЛЛ-И сыграли с нами дурную шутку, – объяснял Стив. – Сегодня люди всерьез считают, будто роботы умеют чувствовать и строить планы на будущее, надеяться и мечтать. Наш «дворецкий» не настолько совершенен. Если гость заговорит с ним, он не ответит. Стоит нам разочаровать постояльцев, и мы потонем.
Во вторник команда переключилась с формулировки проблем на поиск их решений. Вместо мощного коллективного мозгового штурма каждый работал индивидуально. Причем занимались этим не только разработчики: свои варианты готовили и главный инженер Тесса Лау, и директор по развитию Изуми Яскава, и даже глава компании Стив Казинс.
К утру среды заметки с наработками заняли свое место на стенах комнаты для совещаний. Какие-то идеи оказались новыми, какие-то – старыми: их либо уже однажды отвергли, либо вовсе не взяли в разработку. Всего у нас набралось 23 возможных решения.
Мы стали думать, как свести это количество к удобоваримому минимуму. Большинству организаций потребовалось бы на это несколько недель, проведенных в бесконечных собраниях и столь же бесконечных переписках по электронной почте. У нас же был ровно 1 день. Пятница неминуемо приближалась, мы все чувствовали это, а потому прибегли к голосованию и структурированной дискуссии – методам, благодаря которым решения принимались быстро, спокойно и без лишних дискуссий.
Испытания должны были включить в себя выжимку лучших идей дизайнера Savioke Эдриана Канозо, предложившего сделать роботу «лицо» и добавить «саундтрек» – попискивания и дзиньканье. Из сделанных накануне записей была извлечена еще одна любопытная, хотя и крайне противоречивая идея: кто-то предложил научить робота танцевать от счастья.
– Я все еще переживаю, что мы можем переборщить с личностными качествами, – сказал Стив. – Но придется рискнуть: сейчас для этого самое время.
– В конце концов, – отозвалась Тесса, – даже если «дворецкий» вдруг вылетит в трубу, мы всегда можем начать сначала. – Потом посмотрела на наши изумленные лица и добавила: – Просто фигура речи. Не беспокойтесь: летать он, конечно же, не будет.
Наступил четверг. На создание прототипа для пятничного испытания у нас оставалось всего 8 часов – ничтожно мало для решения такой амбициозной задачи. И все же мы управились в срок, и вот что нам помогло.
1. Самая сложная часть работы была на самом деле уже выполнена. В среду мы определились с тем, какие из наших идей будут реализованы в прототипе, и в деталях разобрали те из них, которые могли решить главную проблему. Оставалось лишь воплотить их в жизнь.
2. Совсем необязательно было наделять прототип тем же функционалом, каким должен был обладать конечный продукт. Достаточно было сделать так, чтобы робот мог выполнить одну конкретную задачу – доставить в номер зубную щетку.
Тесса и одна из ее подопечных, инженер Эллисон Це, занялись программированием и отладкой движений «дворецкого», воспользовавшись видавшим виды ноутбуком и джойстиком от PlayStation. Эдриан надел огромные наушники и принялся работать над звуковым сопровождением. Смоделированное на iPad «лицо» заняло свое место в верхней части робота. К 17 часам прототип был полностью готов.
Перед испытанием представители Savioke отправились в ближайший отель Starwood, расположенный в городе Купертино, штат Калифорния, и договорились с несколькими постояльцами об участии в тестировании. Администрация выделила отдельный номер, в котором и должна была расположиться наша импровизированная исследовательская лаборатория. В пятницу мы были на месте уже в 7 часов утра и начали с того, что прикрепили на стену пару веб-камер. Первое тестирование началось в 9:14.
Сидевшая перед нами девушка внимательно изучала убранство комнаты: мебель из светлых пород дерева, в дизайне преобладают нейтральные тона, современный телевизор… Миленько и модно, пусть и без изысков. Интересно, для чего именно ее сюда пригласили?
Рядом с ней стоял человек по имени Майкл Марголис, представлявший интересы компании-инвестора – фонда Google Venture. Ему хотелось, чтобы постояльцы вплоть до самого последнего момента оставались в неведении относительно сути исследования. Именно он занимался подготовкой тестирования, способного дать ответы на вопросы, заботившие команду Savioke. Сейчас он пытался определить, к какого рода сервису привыкла сидевшая перед ним девушка, а заодно подготовить ее к появлению робота: эксперимент требовал максимально искренней реакции.
Спринт. Как разработать и протестировать новый продук всего за пять дней (твердый переплет)
О книге Спринт. Как разработать и протестировать новый продук всего за пять дней (твердый переплет)
В продаже так же имеется эта книга на украинском языке под названием «Спринт. Вирішуйте складні завдання і тестуйте нові ідеї за пять днів».
Цитата
«Спринт» работал. С его помощью мы придумывали идеи, тестировали их, реализовывали и давали им путевку в жизнь. И что самое важное — они выживали в реальных условиях, успешно демонстрируя свою состоятельность. Постепенно «спринтом» заразился весь Google: этот метод взяло на вооружение множество команд, он проник во множество кабинетов.
О чем книга
Существует множество методов разработки новых продуктов, но все они требуют времени. Поэтому в Google разработали «Спринт» — методику, которая позволяет протестировать любую идею всего за пять дней. Книга рассказывает о «спринте» всё: как создать новый продукт за одну рабочую неделю, протестировать его на потенциальных потребителях, определить дальнейшую бизнес-стратегию и свести к минимуму все возможные риски.
Почему книга достойна прочтения:
Книга отвечает на основные вопросы, стоящие перед компанией:
Как продукт должен выглядеть?
Кто будет его покупать?
Какие функции стоит добавить, а какие – убрать?
Кому показывать прототип?
Авторы помогли использовать «спринт» сотням стартапов, а книга моментально стала мировым бестселлером.
Кто авторы
Джейк Кнапп работал в Google, затем перешел в Google Ventures, где и разработал свою методику сверхбыстрого тестирования новых идей. С тех пор провел сотни «спринтов» для таких стартапов, как 23 and Me, Slack, Nest и Foundation Medicine.
Брейден Ковитц руководил разработкой дизайна Gmail, Google Apps for business, «Google Таблицы» и «Google Тренды». Во время работы в Google Ventures помог более чем 200 стартапам.
Джон Зерацки работал дизайнером в YouТube и Google Ventures, пишет о дизайне и продуктивности для The Wall Street Journal, Fast Company и Wired.