Риск-менеджмент и методы управления рисками Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Гужин Александр Александрович, Ежкова Валентина Геннадьевна
Управление рисками это одна из составляющих общеорганизационного процесса производства, поэтому оно должно быть интегрировано в этот процесс, должно иметь свою стратегию , тактику, оперативную реализацию. При этом важно не только осуществлять управление рисками , но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления .
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гужин Александр Александрович, Ежкова Валентина Геннадьевна
Риск-менеджмент в практике железнодорожного транспорта
Формирование системы управления рисками промышленного предприятия
Методологические аспекты формирования, оценки и совершенствования системы стратегического анализа и управления бизнес-рисками предприятия
Учет рисков при реализации инвестиционных проектов в транспортном строительстве
Управление рисками в условиях финансового кризиза
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Риск-менеджмент и методы управления рисками»
Риск-менеджмент и методы управления рисками
Гужин Александр Александрович
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, управления и бизнеса Государственного гуманитарно-технологического университета
Ежкова Валентина Геннадьевна
кандидат педагогических наук, доцент кафедры экономики, управления и бизнеса Государственного гуманитарно-технологического университета
Управление рисками — это одна из составляющих общеорганизационного процесса производства, поэтому оно должно быть интегрировано в этот процесс, должно иметь свою стратегию, тактику, оперативную реализацию. При этом важно не только осуществлять управление рисками, но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления.
Ключевые слова: риск, риск-менеджмент, стратегия, управление риском, информационное обеспечение, мониторинг, прогнозирование.
В бизнесе очень много событий, наступление или не наступление которых может привести к потерям больших финансовых средств. Можно достать деньги, правильно их учитывать и расходовать, но затем потерять, если предприниматель не предусмотрит вероятности каких-либо событий. Предпринимательства без риска не бывает. И наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, — добиться, чтобы речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особое внимание уделяется постоянному совершенствованию управления риском -риск-менеджменту.
Риск-менеджмент — понятие очень широкое, охватывающее самые различные проблемы, связанные практически со всеми направлениями и аспектами управления. Главные задачи менеджера в данной области — обнаружить область повышенного риска, оценить степень риска, разработать и принять меры, предупреждающие риск; в случае, когда ущерб уже имеет место, принять меры к оптимальному его возмещению; провести анализ и предупредить риски.
Практика показывает, что повышенный риск имеет место при самых различных обстоятельствах: при принятии неправильного управленческого решения, при неудовлетворительно выполненном подчиненным задании, неудачном выборе исполнителя, ошибке в маркетинговом прогнозе, отказе руководства принять радикальное предложение менеджера.
При рыночной экономике производители, продавцы, покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно, то есть на свой страх и риск. Их финансовое будущее является поэтому непредсказуемым и мало прогнозируемым. Риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Риском можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска.
На степень и величину риска реально воздействовать через финансовый механизм, что осуществляется с помощью приемов стратегии и финансового менеджмента. Этот своеобразный механизм управления риском и есть риск-менеджмент. В основе риск-менеджмента лежит организация работы по определению и снижению степени риска.
Риск-менеджмент, следовательно, — это система управления риском и экономическими отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий.
Под стратегией управления имеются в виду направления и способы использования средств для достижения поставленной цели. Каждому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия лучшего решения. Стратегия помогает сконцентрировать усилия на различных вариантах решения, не противоречащих генеральной линии стратегии, и отбросить все остальные варианты. После достижения поставленной цели данная стратегия прекращает свое существование, поскольку новые цели выдвигают задачу разработки новой последовательности действий.
Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы — объекта управления и управляющей подсистемы — субъекта управления. Объектом управления в риск-менеджменте выступают рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска.
Субъект управления в риск-менеджменте — группа руководителей (финансовый менеджер, специалист по страхованию и т.д.), которая посредством различных вариантов своего воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления. Этот процесс может осуществляться только при условии циркуляции
необходимой информации между субъектом и объектом управления. Процесс управления всегда предполагает получение, передачу, переработку и практическое использование информации. Приобретение надежной и достаточной в конкретных условиях информации играет главную роль, поскольку оно помогает принять правильное решение по действиям в условиях риска.
Информационное обеспечение состоит из разного рода информации: статистической, коммерческой, финансовой и т.д.
Различают следующие функции риск-менеджмента:
— функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска, рисковых вложений капитала, работ по снижению величины риска, процесса страхования рисков, экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;
— функции субъекта управления, в рамках которых прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль.
Стратегия риск-менеджмента — это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и использовании различных приемов его снижения. Эта стратегия включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения.
В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила:
— оптимальная вероятность результата;
— оптимальная колеблемость результата;
— оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.
Сущность правила максимума выигрыша заключается в том, что из возможных вариантов рисковых вложений капитала выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата при минимальном или приемлемом для инвестора риске.
Достижение оптимальной вероятности результата состоит в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятность результата является приемлемой для инвестора. На практике применение правила оптимальной вероятности результата обычно сочетается с использованием правила оптимальной колеблемости результата, сущность последнего заключается в том, что из воз-
можных решений выбирается то, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют наименьший разрыв.
Стремление оптимального сочетания размера выигрыша и величины риска заключается в том, что менеджер оценивает ожидаемые величины выигрыша и риска и принимает решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска. Правила принятия решения рискового вложения капитала дополняются различными способами выбора варианта решения. Среди последних:
— выбор варианта решения при условии, что известны вероятности возможных хозяйственных ситуаций;
— выбор варианта решения при условии, что вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценки их относительных значений;
— выбор варианта решения при условии, что вероятности потенциальных хозяйственных ситуаций неизвестны, но известны основные направления оценки результатов вложения капитала.
В первом случае определяется среднее ожидаемое значение нормы прибыли на вложенный капитал по каждому варианту и выбирается вариант с наибольшей нормой прибыли. Во втором -путем экспертной оценки устанавливается значение вероятности условий хозяйственных ситуаций и проводится расчет среднего ожидаемого значения нормы прибыли на вложенный капитал. В третьем случае имеются три направления оценки результатов вложения капитала: выбор максимального результата из минимальной величины; выбор минимальной величины риска из максимальных рисков; выбор средней величины результата. Расчеты по оценке риска и выбору оптимального варианта вложения капитала производятся при помощи математических методов, которые изучаются такими дисциплинами, как эконометрия, финансовый менеджмент, экономический анализ.
Управление рисками — это сочетание искусства и формальных методов определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска и распределения возможного ущерба от риска между участниками процесса хозяйствования. Управление рисками заключается в идентификации и анализе рисков и выработке плановых мер по минимизации негатив-
ных последствий наступления рисковых событий.
Из этого определения следует способ управления рисками, который на этапе планирования содержит три этапа:
— идентификация рисков проекта;
— оценка степени опасности риска;
Рассмотрим подробнее действия менеджера на каждом из этапов.
Идентификация рисков — это определение рисков, способных повлиять на состояние предприятия, и документирование характеристик рисков. Для идентификации рисков необходимо иметь некоторую исходную информацию и представление о том, откуда берутся риски. В первую очередь, необходимо описание конечного продукта, поскольку риски существенно зависят от специфики проекта. Оценки стоимости и сроков позволят судить о том, не будут ли заданные, возможно, чересчур жесткие, рамки связаны со значительным риском. Анализ потребности в персонале позволит понять, имеются ли члены команды, которым в случае необходимости трудно подобрать замену. Анализ плана поставок проявит риски, связанные с закупками материалов.
Для того, чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются контрольные формы, которые организуются по источникам рисков, включают окружение, коды других процессов, продукты, используемые технологии, опыт команды. На этом этапе очень многое зависит от опыта руководителя. Следует заметить, что идентификация рисков (как и другие процессы) не является разовой процедурой и должна повторяться регулярно, по мере изменения ситуации.
По мере накопления опыта работы менеджер составляет собственный классификатор рисков. Основания классификации выбираются в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Оценка рисков проводится для определения величины возможного воздействия на состояние предприятия. В основном оценка касается определения того, какие из событий риска требуют реагирования. Для оценки рисков необходимо знать возможности участников, иметь перечни источников рисков и потенциальных событий рисков, стоимостные оценки. Итогом этапа является разделение рисков на две группы:
— события, требующие реагирования (этим событиям необходимо уделять особое внимание);
— события, не требующие реагирования (на эти события пока можно не обращать особого внимания).
Большую роль на этом этапе играет опыт менеджера, позволяющий определить риски, несущие наибольшую угрозу.
Разработка реагирования — это разделение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрозы для событий риска, требующих реагирования.
Реагирование на угрожающие события может заключаться в следующем:
— устранение конкретной угрозы через устранение ее потенциальной причины;
— уменьшение ожидаемого размера потерь в результате наступления события риска;
— принятие последствий рискового события.
В одних случаях легче устранить угрозу, в других — разумнее допустить наступление нежелательного события, пытаясь снизить ущерб, заранее подготовившись к этому.
Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска.
Общеорганизационная политика управления рисками, включая методики идентификации, измерения, мониторинга и контроля, вырабатывается высшим руководством компании. Это позволяет убедиться в том, что риск отвечает общеорганизационной стратегии и требованиям законодательства, а также в том, что культура риск-менеджмента разделяется всеми членами компании.
Для осознания и управления рисками в их взаимосвязи идентификация и оценка различных рисков должна проводиться комплексно. Анализ рисков осуществляется на достаточно высоком уровне, чтобы оценить риски компании в целом. Это дает уверенность в том, что риск-менеджмент охватывает организацию целиком, а взаимосвязь между различными видами рисков и их совместное влияние на компанию осознается и учитывается при принятии всех стратегических и тактических решений.
На предприятии должна проводиться периодическая оценка рисков качественными, а где это возможно, и количественными методами. Она дает руководству представление о количестве и природе возникающих рисков и позволяет принимать решения и распределять ресурсы на основе наиболее полной и
всесторонней информации. Управление рисками таким образом становится квалифицированным и эффективным.
Методы и результаты оценки рисков должны быть проверены с помощью независимых экспертов, обладающих достаточными ресурсами, квалификацией и опытом, чтобы определить эффективность механизмов оценки и управления рисками и дать необходимые рекомендации. Это обеспечивает объективный подход к оценке и мониторингу рисков.
В случаях, когда риск рассчитать невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики, которая представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Иными словами, это способы решения особо сложных задач.
В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения финального уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа:
— методы уклонения от риска;
— методы локализации риска;
— методы распределения риска;
— методы компенсации риска.
Представляется полезным привести
здесь сводную характеристику наиболее распространенных методов управления риском:
Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами -потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п. Чтобы избежать риска срыва производственной программы из-за нарушения графиков поставок сырья, материалов и комплектующих, предприятия отказываются от услуг сомнительных или неизвестных поставщиков.
Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики «уклонения от риска», отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся «безрисковых стра-
тегий», выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е. под залог недвижимости или товара и т.п.
Другая возможность уклонения состоит в попытке перенести риск на какое-нибудь третье лицо. С этой целью прибегают к страхованию своих действий или поиску «гарантов», полностью перекладывая на них свой риск. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителей предприятий, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить превентивные защитные меры в соответствии со страховым контрактом.
В более широком плане предприятие может даже выступить с инициативой создания региональной системы страхования финансово-хозяйственных сделок и соответствующей системы перестрахования и др.
Вместе с тем стоит отметить, что такие популярные механизмы уклонения от риска как страхование неприменимы во многих ситуациях, с которыми сталкиваются производственные предприятия. Это прежде всего характерно для предприятий, осваивающих новые виды продукции или новые технологии, так как для таких случаев страховые компании еще не располагают статистическими данными, необходимыми для проведения актуарных расчетов, и потому не страхуют эти виды рисков. Поэтому выбор действий для снижения риска следует начинать с выяснения, является ли данный фактор риска предметом страхования или нет. При нестрахуемом риске следует обратиться к рассмотрению других методов нейтрализации риска.
Метод «поиска гаранта» используется как мелкими, так и крупными предприятиями Только функции гаранта для них выполняют разные субъекты первые «просятся под крыло» к крупным компаниям (например, банкам, страховым обществам, фондам), вторые — к органам государственного управления. При этом, однако, возникает вопрос, чем можно оплатить приобретаемую защищенность от рискованных ситуаций Общего ответа, по-видимому, нет, но принцип равной взаимной полезности должен быть соблюден Желаемого гаранта можно заинтересовать уникальными услугами, политической поддержкой, безотказной благотворительностью и т.п. — резервы фантазии неисчерпаемы. Но, как и в других случаях, важно сопоставить плату и
приобретаемые выгоды. А это требует структуризации и конкретного анализа ситуации, разработки, оценки и сопоставления вариантов обретения надежности функционирования предприятия.
Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения и т.п. Как правило, это такие виды продукции, для освоения которых требуются интенсивные НИОКР либо использование новейших научных достижений, еще не апробированных промышленностью. Для реализации таких высокорискованных проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов «материнской» компании.
В менее сложных случаях можно вместо самостоятельного юридического лица образовать в структуре предприятия специальное подразделение, например, с выделенным учетом по балансу.
Методы распределения риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов распределения заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физических лиц. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать или обмениваться акциями друг друга, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) — объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласо-
ванной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против «пиратства» и т.п.; либо горизонтальной — по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий в том, что на входах и выходах предприятия создаются островки предсказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции.
В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.
К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации.
Еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности, представлено группой методов компенсации риска. По виду воздействия их относят к упреждающим методам управления (в теории автоматического управления этому соответствует термин «управление по возмущению»). К сожалению, эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.
К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования. Как средство компенсации риска стратегическое планирование дает эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия. Полномасштабные работы по стратегическому планированию, которым обычно предшествует изучение потенциала предприятия, могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест в производственном цикле, упредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее идентифицировать специфический профиль факторов риска данного предприятия, а следовательно, разработать заранее комплекс компенсирующих мероприятий, план использования и подключения резервов.
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Разновидностью этого метода можно считать метод «прогнозирование внешней экономической обстановки». Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития
и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.
Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому назовем еще один важный и эффективный метод — «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать информатизация -приобретение актуализируемых компьютерных систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические и стратегические планы.
Надежной основой эффективного менеджмента выступает постоянный системный анализ происходящего на рынке. Текущий анализ рынка должен проводиться в подразделении, осуществляющем, скажем, операции с производными ценными бумагами постоянно. Причем как тактика, так и стратегия проведения операций должны обсуждаться и приниматься коллегиально. Подобная практика используется во всех западных банках и финансовых компаниях. Наиболее крупные компании вводят в состав подразделения специальных аналитиков, мнение которых на таких совещаниях ценится весьма высоко.
Метод «создание системы резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному внутри самого предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи. Самострахование, как одно из проявлений данного
метода, предполагает, что предприниматель предпочитает подстраховаться сам, нежели покупать страховку в страховой копании; самострахование представляет собой децентрализованную форму — создание натуральных и денежных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску; основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-коммерческой деятельности.
Предприятие, решившее реализовать в качестве средства борьбы с риском метод «активный целенаправленный маркетинг», начинает интенсивно формировать спрос на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости; организация рекламной кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.п.
Приобретение дополнительной информации. Данный метод исходит из предпосылки, что все решения корректны и оптимальны в той мере, в которой достоверна информация, а более полная информация позволяет сделать точный прогноз и снизить риск, что делает информацию товаром, причем очень ценным;
Лимитирование — это установление лимита, то есть предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п.; лимитирование применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд, хозяйствующими субъектами для продажи товаров в кредит, предоставления займов, определения сумм вложения капитала и т.п. Лимитирование также используется, когда разные дилеры действуют от имени компании, и означает индивидуальное назначение лимитов каждому дилеру по следующим позициям: по технике торговли (уровень допустимого рис-
ка, лимит открытой позиции, лимит дневного допустимого убытка), по результатам работы (минимальный уровень прибыли за период, система поощрения в зависимости от прибыли). Заметим, что лимиты должны быть введены по каждой операции. Кроме того, должен быть определен лимит риска и лимит допустимого убытка для всего подразделения в целом. Изменения рынка должны приводить к соответствующей гибкой корректировке инструкций и механизмов управления риском.
Секьюритизация — участие двух банков в кредитной операции, когда первый разрабатывает условия и заключает кредитный договор, а второй предоставляет заемщику кредит; выпуск ценных бумаг; организация службы безопасности, отвечающей как за хозяйственные, так и за экономические вопросы.
Важным элементом управления риском является развитие системы повышения квалификации сотрудников, что весьма эффективно способствует уменьшению риска сотрудников и возникающих вследствие этого убытков. Повышение квалификации сотрудников как способ снижения потерь, связанных с качеством работы персонала, особую ценность имеет в сфере услуг, однако в сфере массового производства рабочие места с узкой специализацией зачастую не требуют от работника высокой квалификации.
Составление инструкций — четкая регламентация деятельности различных структурных подразделений и отдельных сотрудников, предполагающая определение круга обязанностей, степень и сферу ответственности, разграничение полномочий в принятии решений. Добавим далее, что составление инструкций представляет важную составную часть риск-менеджмента. Необходимы четкие инструкции для каждого сотрудника или типа операций. Инструкция должна определять исчерпывающий список разрешенных операций, описание их исполнения, порядок отчетности и ответственность каждого исполнителя.
Отметим, что ситуационный подход в управлении риском остается наиболее
прогрессивным. Такой метод, не отвергая ничего из уже сказанного выше, требует индивидуальных методов управления в каждом конкретном случае. Особенно актуально это в российской практике, которая остается чрезвычайно динамичной, противоречивой и труднопредсказуемой.
1. Воробьев С. Н., Балдин К. В. Управление рисками: учебное пособие. -М.: Юнити-Дана, 2012.
2. Тихонов Е. П. Риски в управлении предприятием: виды, анализ, оценка, пути и методы снижения. — М.: Лаборатория книги, 2011.
3. Уколов А. И., ГупаловаТ. Н. Управление корпоративными рисками : инструменты хеджирования: учебное пособие. — М.: Директ-Медиа, 2014.
4. Фомичев А. Н. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016.
Risk management and methods of
management of risks Guzhin A.A., Ezhkova V.G.
State humanitarian and technological university
Risk management is one of components of an all-organizational production process therefore it shall be integrated into this process, shall have the strategy, tactics, operational implementation. At the same time important not only to exercise risk management, but also to periodically review actions and means of such management. Keywords: risk, risk management, strategy, risk management, information support, monitoring, forecasting.
1. Sparrows S. N., Baldin K. V. Risk
management: education guidance. — M.: Unity Dana 2012.
2. Tikhonov E. P. Risks in enterprise
management: types, analysis, assessment, ways and methods of decrease. — M.: Laboratory of the book, 2011.
3. A I., Gupalov T. N pricks. Management
of corporate risks: hedging instruments: education guidance. -M.: Direkt-media, 2014.
4. Fomichev A N. Risk management: textbook. — M.: Publishing and trade corporation «Dashkov and Co», 2016.
Лекционный материал по дисциплине «Управление проектами» на тему «Главные риски программных проектов»
Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.
Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.
Согласно [3] возможны четыре метода реагирования на риски: ■ Уклонение от риска (risk avoidance).
· Передача риска (risk transference).
· Снижение рисков (risk mitigation).
· Принятие риска (risk acceptance).
Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.
Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по фиксированной цене. В IT часто приходится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику. Например, оценивая проект внедрения, мы можем записать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицензий на базовое ПО.
Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проекта. Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участников.
И, наконец, принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Мы вынуждены принимать все «неизвестные риски».
Принятие это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат. Проактивное отношение к принятым рискам может состоять в разработке план реагирования на риски. Этот план может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен.
Важно помнить о вторичных рисках (Secondary Risks), возникающих в результате применения реагирования на риски, которые тоже должны быть идентифицированы, проанализированы и при необходимости включены в список управляемых рисков.
Главные риски программных проектов и способы реагирования
Мой список из пяти главных причин провала программных проектов — следующий:
· Требования заказчика отсутствуют / не полны / подвержены частым изменениям.
· Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.
· Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.
· Неполнота планирования. «Забытые работы».
· Ошибки в оценках трудоемкостей и сроков работ.
Это звучит банально, но сколько бы раз об этом не твердили ранее, по-прежнему, приходится сталкиваться с программными проектами, в которых отсутствуют какие-либо определенные цели и требования. Цитата из жизни: «Была бы разработана хорошая программа, а какой процесс автоматизировать с ее помощью, мы найдем». К этому можно добавить только одно: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него никакой ветер не будет попутным» (Сенека Луций Аней, философ, 65-3 до н.э.)
К часто упускаемым требованиям можно отнести:
· Программы установки, настройки, конфигурации.
· Интерфейсы с внешними системами.
Как правило, эти требования «всплывают» при подготовке и проведении приемо-сдаточных испытаний и могут сильно задержать проект по времени и увеличить трудозатраты на его реализацию. Чтобы этого не происходило, следует достигать соглашения с заказчиком по всем перечисленным пунктам предпочтительнее еще на стадии инициации проекта. Например, если требования портируемости продукта на разные аппаратно-программные платформы нет, то это целесообразно включить в раздел концепции с допущениями проекта.
Если вероятность изменений требований проекта высока, то возможны следующие подходы для реагирования на данный риск:
· Переоценка проекта каждый раз, когда требования добавляются / изменяются (уклонение).
· Итерационная разработка. Контракт с компенсацией затрат на основе «Time & Materials» (передача риска Заказчику).
· Учет в оценках трудоемкости и сроков возможности роста требований, например, на 50% (резервирование риска).
И еще, при сборе требований следует соблюдать принцип минимализма Вольтера: «Рассказ закончен не тогда, когда в него нечего добавить, а тогда, когда из него нечего больше выкинуть». Для большинства программных продуктов применим принцип Парето: 80% ценности продукта заключены лишь в 20% требований к нему.
Если у нас в проекте недостаточно квалифицированных специалистов, то мы можем снизить последствия этого риска, применив следующие действия:
· Привлечь экспертов-консультантов на начальных этапах.
· Учитывать в оценках трудоемкости издержки на обучение сотрудников.
· Уменьшать потери от текучести кадров, привлекая на начальном этапе избыточное число участников.
· Учесть в оценках «время разгона» для новых сотрудников.
Для установления открытых и доверительных отношений с заказчиком, необходимо предпринимать следующие шаги:
· Согласование пользовательских интерфейсов и разработка прототипа продукта.
· Периодические поставки тестовых версий конечным пользователям для их оценки.
При планировании работ по проекту часто «забывают»:
· Разработка и поддержка скриптов автосборки.
· Создание тестовых данных.
· Обработка запросов на изменения.
И еще. Не стоит надеяться, что участники проекта будут каждую неделю по 40 часов работать именно над вашим проектом. Есть множество причин, по которым они не смогут работать по проекту 100% своего времени. К списку наиболее распространенных причин этого относятся:
· Сопровождение действующих систем.
· Участие в подготовке технико-коммерческих предложений.
· Участие в презентациях.
· Отпуска, праздники, больничные.
Рекомендация, планировать, что разработчики, которые назначены в ваш проект на 100% будут реально работать над вашими задачами в среднем от 24 до 32 часов в неделю.
Ошибкам в оценках трудоемкости и сроков проекта и походам, которые позволяют их минимизировать, буде посвящена следующая лекция.
Управление проектом, направленное на снижение рисков
На стадии инициации проекта оценка его трудоемкости имеет погрешность от -50% до +100% [4] . Это, если оценка хорошая! А если плохая, то неопределенность, а, следовательно, и риски сорвать сроки и превысить плановую трудоемкость, могут быть в разы больше. Если не прилагать специальных усилий этот «дамоклов меч» неопределенности будет висеть над проектом на всем его протяжении (Рисунок 31).
Проектом следует управлять так, чтобы риски несвоевременной сдачи и перерасхода ресурсов постоянно снижались.
Ранее мы уже говорили о том, что 80% ценности разработки обусловлена лишь 20% требований к продукту, без реализации которых продукт для заказчика становится просто ненужным. Остальные требования, как правило, так называемые «украшательства», от части которых заказчик, как правило, может отказаться, чтобы получить проект в срок. Поэтому следует в первую очередь реализовывать ключевые функциональные требования.
Но есть и еще архитектурные риски. Известно, что закон Парето применим и к потреблению вычислительных ресурсов: 80% потребления ресурсов (время и память) приходится на 20% компонентов. Поэтому, необходимо реализовывать архитектурно-значимые требования так же в первую очередь, создавая «представительный» прототип будущей системы, который «простреливает» весь стек, применяемых технологий. Прототип позволит измерить и оценить общесистемные свойства будущего продукта: доступность, быстродействие, надежность, масштабируемость и проч. (Рисунок 32)
Ошибка — реализовывать сначала легкие требования, чтобы продемонстрировать быстрый прогресс проекта.
Рисунок 31. Неопределенность не уменьшается, если управление не направлено на раннее разрешение рисков
Рисунок 32. Определение приоритетов требований на первые итерации проекта
Управление, нацеленное на снижение рисков, позволяет существенно снизить неопределенность на ранних стадиях проекта (Рисунок 33).
Рисунок 33. Управление, нацеленное на снижение рисков, позволяет уменьшать неопределенность
Проработка ключевых функциональных требований и детальное планирование их реализации позволяет уменьшить разброс начальных оценок, примерно, в 2 раза: от -30% до +50%. Детальное проектирование и разработка прототипа будущей системы позволит получить еще более точные оценки общей трудоемкости: от -10% до +15%.
Может оказаться так, что по результатам прототипирования, уточненные оценки суммарной трудоемкости окажутся неприемлемыми. В этом случае проект придется закрыть досрочно, но потери при этом, будут значительно меньше, чем в случае, если то же самое произойдет, когда проект уже в 2 раза превысит первоначальную оценку трудоемкости.
Если с заказчиком не удается найти взаимоприемлемое решение при первоначальной оценке проекта, то разумно попытаться договориться о выполнении проекта в 2 этапа с самостоятельным финансированием:
1. Исследование. Бизнес-анализ, уточнение требований, проектирование и прототипироание решения, уточнение суммарных оценок трудозатрат. Эта работа, как правило, требует 10 % общих трудозатрат и 20% времени всего проекта.
2. Непосредственно реализация. Если уточненные оценки трудозатрат окажутся приемлемыми для заказчика.
С вменяемыми заказчиками это часто удается.
Мониторинг и контроль рисков
Управление рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта. Не вести мониторинг рисков в ходе проекта — все равно, что не следить за уровнем топлива при поездке на автомобиле.
Мониторинг и управление рисками — это процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.
В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы количественные данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта.
Мониторинг и управления рисками включает в себя следующие задачи:
· Анализ отклонений и трендов.
Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию. Управление рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта. Неплохо начинать каждый статус митинг с вопроса: «Ну и какие еще неприятности нас ожидают?» Идентификация новых рисков, и пересмотр известных рисков происходит с использованием процессов, описанных ранее.
Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками.
Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта могут использоваться анализ освоенного объема и другие методы анализа отклонений проекта и трендов (см. Лекция 8. Реализация проекта ). На основании выходов этих анализов можно прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения по показателям стоимости и расписания. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные как угрозами, так и благоприятными возможностями.
Причины провала проектов
В идеальном мире каждый проект выполнялся бы «в срок и в рамках бюджета». Но реальность (особенно подтвержденная статистикой) говорит совсем о другом. Проекты часто проваливаются. Даже если бюджет и график соблюдаются, может возникнуть вопрос «произвел ли проект результаты и качество, которое мы ожидали?» Подлинный успех проекта нужно оценивать на основании всех трех компонентов. В противном случае проект можно считать неудачным.
Сталкивались ли вы с ситуацией, когда проекты начинали проявлять признаки беспорядка, казались неконтролируемыми, и сопровождались ощущением обреченности и провала? Наблюдали ли вы ситуации, когда каждый работает в изоляции и, кажется, никто не знает, что делают другие члены группы? Как насчет членов группы, живущих по принципу «Я сделаю свою часть работы, и затем это их проблема». Еще хуже, когда члены группы прибегают к перекладыванию вины. Ситуации, сходные с указанными сценариями, являются признаком опасности. Ваш проект необходимо поставить под контроль, иначе он может провалиться.
Когда проекты начинают проявлять признаки напряжения и неудачи, все обращаются к руководителю проекта за ответами. Может казаться несправедливым, что тяжесть провала обрушивается на одного человека. Но ведь именно поэтому вы выбрали управление проектами делом своей жизни! Вас учили распознавать и справляться с такими типами ситуаций.
Существует много причин, почему проекты (простые и сложные) проваливаются; число причин может быть бесконечным. Но если применить правило 80/20, то самые распространенные причины неудачи можно представить в виде следующего списка:
Отсутствие заинтересованности руководства
Отсутствие основательного плана проекта
Недостаточное поступление информации от пользователей
Отсутствие организационной поддержки
Централизованные упреждающие инициативы руководства по борьбе с рисками проекта
Корпоративное управление ресурсами бюджета
Предоставление универсальных шаблонов и документации
Плохо определенные роли и обязанности
Недостаточные или неточные требования
Конфликт заинтересованных лиц
Нереалистичные сроки и задачи
Недостаточно ресурсов (финансы и кадры)
Выход за пределы графика и затрат
Оценки расходов и графика неправильные
Отсутствие установления приоритетов и управления портфелем проектов
Нет процесса контроля над изменениями
Оправдание ожиданий конечного пользователя
Игнорирование признаков опасности для проекта
Неполноценные процессы тестирования
Даже с самыми лучшими намерениями и основательными планами проекты могут прийти в беспорядок, если ими не управлять должным образом. Зачастую происходят неудачи (обычно так и бывает). В этот момент руководитель проекта должен распознать признак опасности и принять меры. Если вы понимаете разницу между симптомами и проблемами и можете обнаружить признаки опасности провала проекта, ваша подготовка поможет вам спасти проект до его разрушения. Именно руководитель проекта обязан исправлять списки, и никто кроме . Помимо применения процессов и принципов, изученных на занятиях по управлению проектами, вы можете использовать свои личные рабочие навыки общения, управления, руководства, разрешения конфликтов и дипломатии, чтобы предпринять корректирующие действия.
В течение управления проектом руководитель проекта должен следить за деятельностью (и отвлекающими факторами) из многих источников и сторон. Легко может воцариться халатность. Когда это случается, процесс контроля разрушается. Вот почему руководитель проекта должен сохранять контроль над проектом и знать о любых действиях, являющих собой угрозу провала проекта. Поэтому вам и платят большие деньги.
Что практически всегда предполагает передача риска
Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.
Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.
- Передача риска (risk transference).
- Снижение рисков (risk mitigation).
- Принятие риска (risk acceptance).
Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.
Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по фиксированной цене. В IT часто приходится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику. Например, оценивая проект внедрения, мы можем записать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицензий на базовое ПО.
Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проекта. Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участников.
И, наконец, принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Мы вынуждены принимать все «неизвестные риски».
Принятие это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат. Проактивное отношение к принятым рискам может состоять в разработке план реагирования на риски. Этот план может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен.
Важно помнить о вторичных рисках (Secondary Risks), возникающих в результате применения реагирования на риски, которые тоже должны быть идентифицированы, проанализированы и при необходимости включены в список управляемых рисков.
Главные риски программных проектов и способы реагирования
- Требования заказчика отсутствуют / не полны / подвержены частым изменениям.
- Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.
- Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.
- Неполнота планирования. «Забытые работы».
- Ошибки в оценках трудоемкостей и сроков работ.
Это звучит банально, но сколько бы раз об этом не твердили ранее, по-прежнему, приходится сталкиваться с программными проектами, в которых отсутствуют какие-либо определенные цели и требования. Цитата из жизни: «Была бы разработана хорошая программа, а какой процесс автоматизировать с ее помощью, мы найдем». К этому можно добавить только одно: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него никакой ветер не будет попутным» (Сенека Луций Аней, философ, 65-3 до н.э.)
- Функциональные
- Программы установки, настройки, конфигурации.
- Миграция данных.
- Интерфейсы с внешними системами.
- Справочная система.
- Общесистемные
- Производительность.
- Надежность.
- Открытость.
- Масштабируемость.
- Безопасность.
- Кросплатформенность.
- Эргономичность.
Как правило, эти требования «всплывают» при подготовке и проведении приемо-сдаточных испытаний и могут сильно задержать проект по времени и увеличить трудозатраты на его реализацию. Чтобы этого не происходило, следует достигать соглашения с заказчиком по всем перечисленным пунктам предпочтительнее еще на стадии инициации проекта. Например, если требования портируемости продукта на разные аппаратно-программные платформы нет, то это целесообразно включить в раздел концепции с допущениями проекта.
- Переоценка проекта каждый раз, когда требования добавляются / изменяются (уклонение).
- Итерационная разработка. Контракт с компенсацией затрат на основе «Time & Materials» (передача риска Заказчику).
- Учет в оценках трудоемкости и сроков возможности роста требований, например, на 50% (резервирование риска).
И еще, при сборе требований следует соблюдать принцип минимализма Вольтера: «Рассказ закончен не тогда, когда в него нечего добавить, а тогда, когда из него нечего больше выкинуть». Для большинства программных продуктов применим принцип Парето: 80% ценности продукта заключены лишь в 20% требований к нему.
- Привлечь экспертов-консультантов на начальных этапах.
- Учитывать в оценках трудоемкости издержки на обучение сотрудников.
- Уменьшать потери от текучести кадров, привлекая на начальном этапе избыточное число участников.
- Учесть в оценках «время разгона» для новых сотрудников.
- Постоянное взаимодействие.
- Согласование пользовательских интерфейсов и разработка прототипа продукта.
- Периодические поставки тестовых версий конечным пользователям для их оценки.
- Обучение.
- Координация работ.
- Уточнение требований.
- Управление конфигурациями.
- Разработка и поддержка скриптов автосборки.
- Разработка автотестов.
- Создание тестовых данных.
- Обработка запросов на изменения.
- Сопровождение действующих систем.
- Повышение квалификации.
- Участие в подготовке технико-коммерческих предложений.
- Участие в презентациях.
- Административная работа.
- Отпуска, праздники, больничные.
Рекомендация, планировать, что разработчики, которые назначены в ваш проект на 100% будут реально работать над вашими задачами в среднем от 24 до 32 часов в неделю.
Ошибкам в оценках трудоемкости и сроков проекта и походам, которые позволяют их минимизировать, буде посвящена следующая лекция.
Управление проектом, направленное на снижение рисков
На стадии инициации проекта оценка его трудоемкости имеет погрешность от -50% до +100% [4]. Это, если оценка хорошая! А если плохая, то неопределенность, а, следовательно, и риски сорвать сроки и превысить плановую трудоемкость, могут быть в разы больше. Если не прилагать специальных усилий этот «дамоклов меч» неопределенности будет висеть над проектом на всем его протяжении (Рисунок 31).
Проектом следует управлять так, чтобы риски несвоевременной сдачи и перерасхода ресурсов постоянно снижались.
Ранее мы уже говорили о том, что 80% ценности разработки обусловлена лишь 20% требований к продукту, без реализации которых продукт для заказчика становится просто ненужным. Остальные требования, как правило, так называемые «украшательства», от части которых заказчик, как правило, может отказаться, чтобы получить проект в срок. Поэтому следует в первую очередь реализовывать ключевые функциональные требования.
Но есть и еще архитектурные риски. Известно, что закон Парето применим и к потреблению вычислительных ресурсов: 80% потребления ресурсов (время и память) приходится на 20% компонентов. Поэтому, необходимо реализовывать архитектурно-значимые требования так же в первую очередь, создавая «представительный» прототип будущей системы, который «простреливает» весь стек, применяемых технологий. Прототип позволит измерить и оценить общесистемные свойства будущего продукта: доступность, быстродействие, надежность, масштабируемость и проч. (Рисунок 32)
Ошибка — реализовывать сначала легкие требования, чтобы продемонстрировать быстрый прогресс проекта.
Рисунок 31. Неопределенность не уменьшается, если управление не направлено на раннее разрешение рисков
Рисунок 32. Определение приоритетов требований на первые итерации проекта
Управление, нацеленное на снижение рисков, позволяет существенно снизить неопределенность на ранних стадиях проекта (Рисунок 33).
Рисунок 33. Управление, нацеленное на снижение рисков, позволяет уменьшать неопределенность
Проработка ключевых функциональных требований и детальное планирование их реализации позволяет уменьшить разброс начальных оценок, примерно, в 2 раза: от -30% до +50%. Детальное проектирование и разработка прототипа будущей системы позволит получить еще более точные оценки общей трудоемкости: от -10% до +15%.
Может оказаться так, что по результатам прототипирования, уточненные оценки суммарной трудоемкости окажутся неприемлемыми. В этом случае проект придется закрыть досрочно, но потери при этом, будут значительно меньше, чем в случае, если то же самое произойдет, когда проект уже в 2 раза превысит первоначальную оценку трудоемкости.
- Исследование. Бизнес-анализ, уточнение требований, проектирование и прототипироание решения, уточнение суммарных оценок трудозатрат. Эта работа, как правило, требует 10 % общих трудозатрат и 20% времени всего проекта.
- Непосредственно реализация. Если уточненные оценки трудозатрат окажутся приемлемыми для заказчика.
С вменяемыми заказчиками это часто удается.
Мониторинг и контроль рисков
Управление рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта. Не вести мониторинг рисков в ходе проекта — все равно, что не следить за уровнем топлива при поездке на автомобиле.
Мониторинг и управление рисками — это процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.
В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы количественные данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта.
- Пересмотр рисков.
- Аудит рисков.
- Анализ отклонений и трендов.
Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию. Управление рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта. Неплохо начинать каждый статус митинг с вопроса: «Ну и какие еще неприятности нас ожидают?» Идентификация новых рисков, и пересмотр известных рисков происходит с использованием процессов, описанных ранее.
Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками.
Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта могут использоваться анализ освоенного объема и другие методы анализа отклонений проекта и трендов (см. Лекция 8. Реализация проекта). На основании выходов этих анализов можно прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения по показателям стоимости и расписания. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные как угрозами, так и благоприятными возможностями.
Выводы
Отказываться от управления проектными рисками это все равно, что в кинотеатре не иметь огнетушителей и плана эвакуации на случай пожара.
Все, что мы делаем, управляя проектом разработки ПО, должно быть направлено на борьбу с рисками не уложиться в срок, перерасходовать ресурсы, разработать не тот продукт, который требуется.
Цели управления рисками проекта — снижение вероятности возникновения и/или значимости воздействия неблагоприятных для проекта событий.
- Требования заказчика отсутствуют / не полны / подвержены частым изменениям.
- Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.
- Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.
- Неполнота планирования. «Забытые работы».
- Ошибки в оценках трудоемкостей и сроков работ.
Дополнительная литература и источники
- Том ДеМарко, Тимоти Листер, «Вальсируя с Медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения», М., Компания p.m.Office, 2005.
- «Microsoft Solutions Framework. Дисциплина управления рисками MSF», вер. 1.1, 2002
- «PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами», 3-е изд., PMI, 2004.
- С.Макконнелл, «Сколько стоит программный проект», «Питер», 2007.
- Ньюэл М.В., «Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена PMP», КУДИЦ-Образ, 2006.
- Barry W. Boehm. «A Spiral Model of Software Development and Enhancement, Computer, May 1988.
- Barry Boehm, et al. «Software cost estimation with COCOMO II». Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall, 2000
- www.systemsguild.com/riskology © 2005 Том ДеМарко, Тимоти Листер.
Перевод «передача риска» на английский
Инструменты, которые эти отрасли предоставляют потребителям для управления страхуемыми финансовыми рисками, базируются на двух основных принципах: объединение и передача риска.
The different tools these industries provide their customers for managing financial insurable risks rely on the same two fundamental concepts: risk pooling and risk transfer.
Страхование автомобиля — это передача риска.
Auto insurance is risk transference.
Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Risk transference nearly always involves payment of a risk premium to the party taking on the risk.
В конце концов, на самом деле это просто обмен активами и передача риска посредством сроков или типов облигаций.
At the end of the day it’s really just an asset swap and a transfer of risk via bond duration or bond type.
Важным предварительным условием считается передача риска, однако не уточняется, о каких разновидностях риска идет речь, будь то риск банкротства, ответственность за товарную неудачу и катастрофические ситуации, такие как утечка нефти.
Transfer of risk is considered an important precondition, but the kinds of risks are not explained, i.e. the risk of bankruptcy, liability of product failure and catastrophic events such as oil spills.
(Ь) передача риска по договорам перестрахования отсутствует или незначительна.
there is no or an insignificant risk transfer under the reinsurance contracts.
Многонациональная передача риска является одной из самых сложных областей коммерческого страхования, а использование блокчейна может уменьшить проблемы, возникающие в этом процессе, а также в целом усилит доверие к нему.
Multinational risk transfer is one of the most complicated areas of commercial insurance and the use of blockchain can reduce friction besides building trust in the process.
(б) не имеется вообще или имеется незначительная передача риска по договорам перестрахования.
there is no or a limited risk transfer under the retrocession contracts.
Какие существуют связи и факторы синергизма между сокращением риска и другими инструментами, такими как передача риска?
What are the links and synergies between risk reduction and other instruments such as risk transfer?
Договорная передача риска — это нестраховой договор/соглашение между двумя сторонами, в соответствии с которым одна из сторон соглашается освободить от ответственности и обезопасить другую сторону от указанных действий, бездействия, травм или ущерба.
A contractual risk transfer is a non-insurance contract or an agreement between two parties in which one agrees to protect and hold another party harmless for specified actions, inactions, injuries or damages.
Это передача риска третьей стороне.
Risk transfer turns to a third party.
Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону.
Risk transference requires shifting the negative impact of the risk, along with ownership of the response, to a third party.
Передача риска может быть осуществлена на основании страхования ответственности, медицинского оборудования, материальных потерь в страховых медицинских организациях.
Risk transfer can be carried out on the basis of the insurance of liability, as well as the medical equipment and material losses in the health insurance organizations.
Передача риска — передать риск использование другим вариантом для компенсации потерь — приобретение страховки.
Risk Transfer: To transfer the risk by using other options to compensate for the loss, such as purchasing insurance.
Передача риска может осуществляться путем заключения договоров страхования или других договоров.
NOTE 2 Risk transfer can be carried out through insurance or other agreements.
Передача риска обеспечивает государству страховую защиту без увеличения государственного долга и служит существенным дополнением к другим источникам финансирования, включая чрезвычайные фонды, резервные бюджетные средства, кредитные линии и международную помощь.
Risk transfer coverage provides protection to governments, without increasing public debt, and is an important complement to other sources of funding, including emergency funds, budget reserves, credit lines, and international aid.
Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление.
Risk transfer usually involves the payment of a risk premium to the party taking on the risk and responsibility for the management thereof.