Какие задачи делегируются

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя. Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования: Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу. Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах. Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ. Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом. Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1]. Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного. Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Делегирование задач сотрудникам и контроль выполнения

Правила делегирования задач в компании/команде определяются в первую очередь стилем управления и имеющимися навыками подчинённых. Мы предоставляем универсальный инструмент для их делегирования/перепоручения задач другим исполнителям, работающий «как сервис». Всё в одном месте и с максимальной автоматизацией.

В этом материале расскажем обо всех тонкостях делегирования «человеческого» и «электронного». Делегируй и не бойся!

Постановка задач, делегирование (передача) ответственности и полномочий подчинённым – одни из главных функций любого руководителя.

«Делегировать не надо бояться»

Каждый менеджер должен поставить запятую в нужном месте. Руководители без опыта ставят запятую перед последним словом, так как боятся отпустить ситуацию и переложить часть ответственности на подчинённых, поскольку исполнение задачи чужими руками всегда ведёт к ухудшению результата и увеличению числа ошибок.

Теория менеджмента говорит о том, что у сотрудника фактически могут быть только личные проблемы/задачи. На этом фоне главное отличие руководителей в том, что они могут делать проблемы компании своими личными (переводить их в соответствующий статус для себя) и решать их, как собственные. Но как решать? Если менеджмент будет все стоящие перед ним задачи реализовывать собственными руками, то он:

• во-первых, ничего не успеет, банально из-за нехватки необходимых ресурсов/рук исполнителей;
• во-вторых, сделает что-то не так или очень плохо просто потому, что не имеет соответствующей узкой квалификации (например, менеджер не сможет сварить сваи, ведь он не имеет навыков и опыта сварщика, а рабочий – эффективно управлять цехом, и это нормально, каждый должен заниматься своим делом);
• в-третьих, а зачем тогда вообще подчинённые?

Достижение любого результата в любой компании – это общий для всех процесс. По сути, компанию нужно рассматривать как единую целостную систему. Собираясь вместе, разные специалисты могут выполнять разные задачи, которые не под силу отдельно взятым сотрудникам, даже если у них очень хороший уровень знаний и опыта.

Вообще, у руководителя гораздо больше функций. Это: планирование, постановка задач, обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами, мотивация, координация действий и контроль. Выпускники институтов менеджмента могут добавить сюда ещё много других пунктов, например, разработку стратегии, работу с кадрами, подготовку новой смены управленцев и т.п., но на практике они «размываются» по вертикали власти внутри крупных компаний и делегируются на соответствующие отделы или даже целые службы. Что никогда не получится убрать из обязанностей руководителя, так это контроль. Всё остальное можно и нужно ДЕЛЕГИРОВАТЬ.

Правильное делегирование задач руководителем

Основные задачи делегирования:

• освобождение времени ответственного за задачу лица для других, более важных (и профильных для него) действий. Иными словами – борьба с рутиной. Например, когда одной из базовых задач менеджеру вменено обучение новых сотрудников отдела, он может организовать систему наставничества. Тогда обучением будут заниматься наиболее опытные сотрудники с соответствующими навыками. Конечно, для реализации такого подхода необходимо сочетание нескольких факторов: правильная мотивация наставников (она не всегда может быть финансовой), официальное закрепление статуса, передача части ответственности за результат и т.п. В любом случае, контроль должен остаться на руководителе;
• параллельная работа нескольких исполнителей над одной и той же задачей для ускорения достижения цели. Тут даже никакие примеры не нужны. Все и так понимают, что один человек не поднимет автомобиль, а вот 20-30 человек сделают это, не напрягаясь. Хотя всегда возможны «узкие места», когда увеличение количества специалистов не может придать нужного «ускорения»;
• повышение квалификации и мотивации сотрудников. Чем шире становится круг задач работника, тем больше у него формируется профессиональных навыков. Он может развивать не только основные, но и вспомогательные скилы. С помощью правильного делегирования легко воспитать подрастающую смену управленцев или просто самодостаточный коллектив профессионалов, то есть, команду, а это мечта любого менеджера;
• проверка основных и дополнительных навыков персонала, исполнительности отдельных членов коллектива.

Возможность делегировать задачи ограничена не только полномочиями руководителя, но и его опытом. Последний фактор даже важнее, чем документальное подтверждение всех доступных функций руководителя, прописанных в его должностных обязанностях. Управленец не может не делегировать задачи. Но он, конечно, должен действовать в рамках своей компетенции, норм права и концепций, принятых внутри конкретной организации.

Правила делегирования задач в компании/команде определяются в первую очередь стилем управления и имеющимися навыками подчинённых. Это может быть демократический стиль, тогда делегирование будет «продаваться» сотруднику или согласовываться с ним, иногда возможен вариант рекомендаций или советов. При авторитарном стиле управления преобладает приказной и жёстко документированный способ делегирования с обязательной отчётностью, часто с промежуточным контролем.

Эффективность каждого из методов оставим на усмотрение топ-менеджеров каждой отдельно взятой компании. Здесь не может быть явных фаворитов или универсальных решений. Слишком много факторов и различных вводных условий.

Как выбрать сотрудника для делегирования задачи

Каким бы ни был стиль управления и формат делегирования, это – бизнес-процесс. А значит, он должен подчиняться определённым правилам и принципам. Какие-то из них могут быть явно выраженными, а какие-то – менее заметными. Но в любом случае процедура делегирования подразумевает следующие этапы (обратите внимание на прямое совпадение с функциями руководителя):

• формирование списка задач на исполнение («Что делать», функция планирования);
• назначение исполнителя, исходя из его профессиональных навыков и соответствующих личных качеств («Кто должен делать», функция постановки задачи);
• предоставление инструкций и соотнесение с вознаграждением за результат («Как и почему должен делать», функция мотивации);
• обеспечение сотрудника всем необходимым для выполнения задачи («С помощью чего», функция обеспечения);
• проверка результата по качеству, количеству и другим параметрам, оговоренным при постановке задания (функция контроля и своевременная координации, если результат отличается от нормы).

Нельзя передавать сотруднику невыполнимые задачи, это снизит его мотивацию и ваш авторитет. Нельзя выбирать исполнителей, которые не справятся с порученными функциями, от этого пострадает конечный результат. Время будет потрачено впустую. Нельзя вменять на исполнение сотруднику действия, не оговоренные его должностными обязанностями. Это может закончиться печально, представители Трудовой инспекции не дадут соврать, плюс, такие действия могут наказываться весомыми штрафами, как для руководителя, отдавшего распоряжение, так и для всей организации.

Пример идеального диалога с сотрудником при делегировании задач

Идеальные фразы при делегировании задач сложно подобрать. Любой руководитель должен понимать, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход.

Правильно подобранные выражения – половина успеха. Примерный диалог, который можно взять за образец, может выглядеть так (подразумевается, что весь предшествующий бэкграунд, в виде планирования, выбора подходящего исполнителя и продумывания мотивации, уже проведён):

Руководитель: , с такого-то числа планируется новая обязанность .

Сотрудник: Хорошо, какова моя мотивация? Будет ли мне предоставлено всё необходимое для реализации этой функции?

Если сотрудник в разговоре не интересуется всеми нюансами вверенной ему новой функции, то их обязан оговорить начальник/директор – тот, кто ставит задачу. Иначе она может быть реализована не так, как это задумывалось.

А далее обучение (при необходимости) и контроль, контроль…

Алгоритм делегирования задач в Projecto

Сервис Projecto не сможет сделать вместо вас все рутинные задачи, но он поможет максимально их автоматизировать и существенно облегчить процедуру контроля.

Projecto – это лучший инструмент для любых управленцев.

Когда вышестоящий руководитель или вы сами себе поставили задачу в соответствующем разделе (подробнее о проектах и задачах), её можно перепоручить другим исполнителям. Нет ничего проще:

1. Для этого воспользуйтесь кнопкой «Перепоручить задачу» в блоке с окном свойств конкретной задачи.
2. Найдите с помощью формы поиска или просто выберите из списка нужного сотрудника (возможен множественный выбор).
3. Оставьте поле с резолюцией «как есть» или поменяйте формулировку так, как это нужно будет для исполнения задачи конкретным сотрудником.
4. Нажмите кнопку «Добавить участников».
5. Готово.

Обратите внимание, вы можете поручить задачу разным исполнителям с разными резолюциями и сроками, тут нет никаких ограничений. Чтобы структуру и сроки сложных задач было проще отслеживать, достаточно воспользоваться специальной кнопкой «Структура задачи».

Что и как делать с задачами в Projecto, можно подробно ознакомиться в разделе с мануалами здесь.

Какие задачи делегируются

Вы собираетесь отправить сообщение о следующей ошибке:

Привет, Адам!

Привет! Сегодня обсудим, как прошел твой первый месяц на новой позиции.

Да, у меня как раз накопились вопросы.

Тогда давай начнем. Какие в целом впечатления?

Двоякие. С одной стороны, новые задачи — это вызов. Они драйвят и воодушевляют. С другой — появилось ощущение, что я не справляюсь.

Почему ты так думаешь?

Весь этот месяц не успеваю вовремя закрывать задачи, поэтому часто работаю допоздна и практически все выходные.

Давай разберемся с твоими трудностями на примере сегодняшнего дня.

Ок. Первая половина была полностью забита созвонами: стендап по моему проекту, затем еще четыре. И так каждый день.

Зачем ты участвуешь в ежедневных стендапах других проектных команд?

Но ведь я координирую их работу. Вдруг у ребят возникнут проблемы — тогда мы сможем сразу их решить на мите.

Хм… Интересно.

Затем у меня была встреча с заказчиком по моему проекту. Обсуждали новую фичу — возможность прослушивать аудиокниги в приложении.

Вы успеете реализовать ее до демо?

Пока не могу сказать, мне нужно оценить задачу и ресурсы. Планирую заняться этим после нашего созвона. Еще нужно подготовить презентацию для прогона демо по моему прошлому проекту.

Но его же теперь ведет Сара?

Да, но это же демо перед заказчиком, хочу все проконтролировать.

Сейчас смотрю на расписание и понимаю, что еще надо успеть провести собеседование с кандидатом на позицию junior-проджекта.

Кажется, я понял, в чем проблема — ты не делегируешь.

Да вроде как и нечего делегировать��

Задание

Как вы думаете, какие из перечисленных задач можно делегировать другим проджектам?

*Мы не попросим вас зарегистрироваться, оставить номер телефона или другие контактные данные. Вы узнаете правильный ответ сразу, как только нажмете «Проверить».

Ты продолжаешь выполнять старые задачи, хотя можешь делегировать их другим проджектам. Поэтому у тебя не хватает времени на новые обязанности, которые можешь выполнить только ты. Например, собеседование с кандидатом или обсуждение статуса проекта с важным заказчиком.

Знаешь, я тоже так делал, пока не начались проблемы.

Я ничего не успевал и в итоге «поплыли» дедлайны. Команда не обучалась новому, потому что я не давал им такой возможности. Ну и результаты получались, мягко говоря, не очень.

Перспектива что-то не радует. Как ты научился делегировать?

Мне помогла наша HR — Аманда. Я отправлю тебе материалы, которыми Аманда поделилась со мной. В них есть разбор проблем, которые мешают делегировать.

Спасибо, Адам!

Советую изучить материалы и попробовать понять, что мешает тебе передавать задачи другим людям. Потом попытаться внедрить делегирование в рабочие процессы. Давай отдельно созвонимся по этому вопросу через неделю и обсудим твои успехи?

Да, было бы здорово

Остаток встречи вы обсуждаете планы на следующий месяц, ставите цели и фиксируете критерии их достижения.

Какие еще ошибки может совершить менеджер в управлении разработкой, рассказали в статье с советами от опытного проджекта.

После созвона вы решаете пробежаться по материалам, которые прислал Адам.

Гайд по лучшим статьям skillsetter

В нашем блоге уже больше 150 статей про рост продуктов и карьеру в IT. Для удобной навигации мы объединили их в тематические подборки.

Что и зачем нужно делегировать

Делегировать можно задачи, которые не связаны со стратегическим планированием и не влияют на репутацию бренда. Например, не стоит отправлять неопытного джуна одного на встречу с заказчиком. Есть риск, что он произведет плохое впечатление не только о себе, но и о всей компании.

Далее разберем три типа задач, которые можно делегировать.

Тактические задачи , которые не требуют долгосрочных решений, можно поручить другому сотруднику. Это может быть сбор информации от специалистов проектных команд о статусе работы или запрос у бухгалтерии отчета по текущим расходам.

Рутинные дела , которые появляются с определенной периодичностью, стоит передать кому-то из младших коллег. Чтобы работа выполнялась качественно и не требовала проверок, нужно провести обучение.

Например, если команда работает по договору Time and Material, ежемесячно нужно выставлять инвойс заказчику. Можно объяснить одному сотруднику, как это делать, несколько раз проконтролировать результат, а потом передать обязанность на постоянной основе.

Для узкопрофильных вопросов нужно искать людей с соответствующей экспертностью. Не нужно пытаться разобраться во всех проблемах самостоятельно — так можно потратить время и в итоге все равно не решить проблему.

Если для реализации новой фичи в приложении нужно нанять еще одного мобильного разработчика, передайте поиск кандидатов IT-рекрутеру , а их собеседование — тимлиду.

Задание

Как вы думаете, кому помогает правильное делегирование?

Из ответа на задание вы узнали, почему важно уметь делегировать и кому это приносит пользу. Далее разберем, с какими трудностями сталкивается менеджер при передаче задач другим сотрудникам.

Бесплатный курс по проджект-менеджменту
За 3 дня вы узнаете, какие 5 принципов помогут вам добиться успеха в проджект-менеджменте

Что мешает делегировать и как с этим справиться

И начинающие менеджеры, и опытные руководители могут сталкиваться с проблемами, которые мешают им делегировать.

Проблема № 1. Уверенность, что проще и быстрее сделать самостоятельно

Бывает так: менеджеры думают, что передать задачу другому человеку займет время. Придется объяснять, что и как нужно сделать и какой результат вы хотите получить. Но на самом деле сделать самому в некоторых ситуациях — это неэффективная мера, которая может негативно сказаться на процессах.

Например, во время проекта нужно вести проектную документацию. Она должна быть актуальной и правильно оформленной. Обновление проектной документации займет полчаса. Объяснить junior-проджекту, как это правильно делать, и проверить результат — как минимум час.

В моменте кажется, что вы экономите 30 минут, закрыв задачу самостоятельно. На самом деле вы будете тратить столько же времени каждый день. При этом другой сотрудник не научится вести проектную документацию.

Задание

Уже середина рабочего дня. Вы обсудили на груминге с командой, как реализовать новую фичу — прослушивание аудиокниг в приложении электронной библиотеки. Сегодня надо сделать декомпозицию. Еще в задачах — подготовить инвойс для заказчика и провести собеседование с кандидатом на позицию junior-проджекта.

В это время вам пишет проджект уровня middle. Он хочет обсудить, верно ли он выбрал методологию для своего проекта.

Какие задачи вы возьмете на себя, а какие — передадите другим сотрудникам? Почему?

* Чтобы увидеть правильный ответ в этом задании, придется написать свой вариант и зарегистрироваться. При регистрации нужно ввести только имя и почту — это быстро. Зато вы сможете не только посмотреть ответ автора задания, но и узнать мнения других пользователей.

Взгляни, как это задание решили ученики и автор курса. Это поможет тебе лучше разобраться ��

Если не делегировать тактические и рутинные задачи из списка, может не хватить времени на вопросы, которые важны в долгосрочной перспективе.

Проблема № 2. Разочарование от результата, который не оправдал ожидания

Всегда есть вероятность разочароваться в результате, если задачу выполняет другой человек. После подобных ситуаций делегировать становится сложнее. Так происходит, потому что все люди по-разному воспринимают и оценивают одну и ту же работу.

Например, вы поручили junior-проджекту собрать информацию о прошлых юнит-тестах. В итоге он подготовил отчет о том, что и когда тестировали. Но вам нужны были другие данные — сколько багов выявили на последнем тестировании и что это за баги. Вы не объяснили, какой нужен результат, поэтому отчет придется переделывать.

Чем подробнее ТЗ, тем проще исполнителю в процессе и тем меньше времени уйдет на правки. Кроме технических требований, стоит также обозначить ожидания. Например, что статистические данные в отчете лучше отобразить диаграммой, а не ссылкой на Google Sheets.

Проблема № 3. Непонимание, кто и с какой задачей сможет справиться

С этой проблемой менеджер может столкнуться, придя в новую команду. Когда сложно оценить навыки коллег, кажется, что лучше сделать все самому.

Senior PM-у не нужно проводить стендапы в командах других проджектов, декомпозировать задачу после груминга или обновлять проектную документацию. Он может передать это коллегам. Но для того, чтобы верно назначить исполнителей, нужно знать сильные и слабые стороны сотрудников.

Еще важно отслеживать прогресс в развитии навыков или его отсутствие. В этом помогут 1:1 встречи и 360 Performance Review .

Проблема № 4. Нехватка исполнителей, которым можно делегировать задачи

На старте проекта не всегда получается верно оценить объем задач. Если не хватает исполнителей, менеджеру стоит обратиться за помощью к другим руководителям и вместе приоритизировать задачи и распределить ресурсы.

Представьте, UX-дизайнер проектной команды заболел, а заказчик прислал правки по внешнему виду виджетов на главной странице приложения. Правки небольшие, но их нужно срочно внести. В этой ситуации можно обратиться к CDO или к Head of PMO. Возможно, они смогут выделить время другого дизайнера, если ваша задача сейчас приоритетна для компании.

Если каких-то специалистов не хватает постоянно — стоит поднять вопрос о расширении штата перед руководством.

CTO в Appbooster Александр Субботин поделился советом, который поможет выстроить процесс делегирования в будущем, даже если сейчас вы выполняете задачи в одиночку. Правильно делегировать задачи новым сотрудникам мешают два фактора: 1. Когда работаешь без сторонней помощи, ориентируешься на результат. При этом сам процесс никак не фиксируется. Поэтому через какое-то время сложно вспомнить все действия и решения по шагам, чтобы передать эту информацию другому исполнителю. 2. Часто новые люди появляются в тот момент, когда скапливается много других обязанностей. Из-за этого трудно выделить время на то, чтобы помочь новичку полностью погрузиться в контекст задач. Что можно сделать: Выполняя задачи самостоятельно, организуйте работу так, как будто у вас уже есть команда. Ведите заметки, пишите инструкции, фиксируйте пояснения, пусть даже только для себя. Собирайте всю информацию в одном месте. Это выручит вас, когда появится новый исполнитель. Вы сможете поделиться собранной базой знаний и сэкономить время. Не придется подробно объяснять, что, как и почему нужно делать.

Вы изучили материалы, проанализировали свои проблемы, попытались внедрить делегирование в рабочие процессы и столкнулись с некоторыми трудностями.

Через неделю вы созваниваетесь с Адамом, чтобы обсудить результаты.

Привет, Адам!

Привет! Ну что, как прошла неделя? Удалось начать делегировать?

Ну как сказать… Мне помогли материалы, которыми ты поделился. Стало понятно, что все перечисленные там проблемы можно отнести ко мне.

Кажется, у тебя не получилось справиться со всем сразу?

Да, верно. Начну с хорошего: я больше не думаю, что проще и быстрее сделать все самостоятельно. У меня получилось передать некоторые рутинные задачи по проекту двум junior-проджектам. Оказалось, они не против расширить зоны ответственности.

Это здорово! Какие задачи удалось делегировать?

Один теперь отвечает за ежемесячное выставление инвойса, а второй — готовит отчеты о юнит-тестах для заказчика.

Были какие-то трудности?

Да. Сначала недостаточно четко проговорили результаты. Поэтому отчет о юнит-тестах пришлось переделывать.

Нужно не просто передать задачу, но и поставить конкретное ТЗ. Потом несколько раз проверить результаты и дать исполнителю обратную связь.

Теперь я это знаю

В перспективе даже небольшие рутинные задачи помогут проджектам развивать свои профессиональные компетенции и набираться опыта.

Есть еще проблема. Но я в процессе ее решения.

Что за проблема?

Хочу отказаться от микроменеджмента проджектов остальных проектных команд и не участвовать в некоторых стендапах и грумингах.

Правильное решение

На этой неделе запланировали 1:1 встречи с каждым из них. Постараюсь оценить, насколько они нуждаются в моем контроле и координировании.

Звучит неплохо! Я скину тебе пару ссылок. Кажется, там была информация, которая поможет тебе выстроить процесс делегирования.

Супер, спасибо!

Мне нужно бежать на boss weekly. Если возникнут вопросы — пиши

Договорились.

По ссылке вы находите краткий пошаговый гайд о том, как правильно делегировать. Вы начинаете изучать.

Как правильно делегировать

Качество решений задач зависит от того, как выстроен процесс их делегирования. Если это сделано правильно, то снижаются риски срыва дедлайнов и ошибок.

Проджект во время испытательного срока вызвался провести бриф с заказчиком в Google Meet. Менеджер оценил инициативность и уверенность в своих силах нового сотрудника и передал ему провести встречу самостоятельно. В результате проджект не задал важные вопросы и не уточнил спорные моменты. Теперь придется договариваться о еще одном брифе.

Чтобы подобных ситуаций не происходило, в процессе делегирования нужно помнить о следующих шагах:

Шаг 1. Оценить компетенции исполнителя и уровень сложности задачи

Менеджеру при делегировании нужно учитывать опыт, hard и soft skills сотрудника и конкретные требования к результату.

На основе этой информации ставить ТЗ. В каких-то ситуациях придется подробно проговаривать, что нужно сделать, в других — давать исполнителю свободу в реализации.

Если вы просите проджекта уровня middle, который успешно завершил десятки проектов, подготовить инвойс — не торопитесь сразу подробно объяснять, что и как делать. Опытный сотрудник может решить, что вы сомневаетесь в его компетенции. Это может отразиться на рабочих отношениях. Поэтому сначала лучше уточнить, сталкивался ли коллега с такими задачами и нет ли у него вопросов.

В нашем телеграм-канале вы найдете шаблон для оценки компетенций сотрудников. Он поможет эффективно делегировать задачи команде.

Шаг 2. Дать исполнителю цель и ресурс

Для четкого понимания задачи важен ее контекст. Поэтому следует объяснять исполнителю цель его работы: почему появилась эта задача, для чего нужно ее выполнить и на что повлияют результаты.

Например, вы должны созвониться с заказчиком буквально на 15 минут, чтобы рассказать о текущем статусе проекта: что сделано, какие были проблемы, как их решили и над чем команда работает сейчас. Но если не объяснить это исполнителю, он может решить, что заказчик потребовал полный отчет с презентацией. В итоге коллега потратит на подготовку больше времени, чем требуется.

Как ставить цели, чтобы их достигать, рассказали в исчерпывающем гайде по OKR.

Кроме цели, менеджеру следует рассказать сотруднику, какие ресурсы есть в его распоряжении. Это сократит время выполнения задачи и повысит ее качество. Junior-проджект быстрее подготовит инвойс, если у него будут контакты финансового специалиста компании, который курирует закупку устройств.

CEO geekz.ru Тигран Басеян рассказал о том, что нужно дать исполнителю для результативного выполнения задачи при ее делегировании. Мой опыт подсказывает: передавая задачу другому человеку, нужно также давать ему представление о системе взглядов и оценок. То есть объяснять, как эта задача встраивается в глобальную цель компании и формулировать ожидания от результатов. Таким образом синхронизируется точка зрения менеджера и исполнителей на то, что нужно сделать и что должно получиться по итогу. Например, можно просто попросить коллегу собрать данные для презентации. А можно дать больше контекста и рассказать, какую гипотезу планируется проверить с помощью этих данных. Возможно, в процессе выполнения задачи у исполнителя появятся и другие гипотезы или предложения, которые принесут пользу команде.

Шаг 3. Указать сроки и очертить зоны ответственности

Если поручить задачу без конкретных сроков, исполнитель может решить, что она несрочная, и отложить. И, скорее всего, результат не будет готов к дедлайну. Кроме того, если исполнитель узнает о сроках в процессе — это может привести к спешке и ошибкам.

Важно ограничивать зону ответственности, чтобы исполнитель сделал именно то, что требуется, а не продублировал работу коллеги со смежной задачей. Иначе он зря потратит время.

Если несколько сотрудников готовят информацию для презентации текущих результатов проекта перед заказчиком — следует четко обозначить, кто и за какой блок презентации отвечает.

Шаг 4. Дать исполнителю фидбек после выполнения задачи

Когда сотрудник выполнит задачу, нужно объяснить, что получилось хорошо, а что нужно улучшить. Это поможет ему расти, а руководителю — тратить меньше времени на процессы делегирования и контроля в будущем.

Даже если исполнитель сделал работу практически идеально, только похвалы будет недостаточно. Такой фидбек не принесет пользы.

Представим, что проджект подготовил классную презентацию и хорошо выступил на прогоне своего первого демо. Однако он не смог ответить на один вопрос, который касался технических деталей. Хороший менеджер подскажет, что делать в такой ситуации, — переадресовать вопрос тимлиду. Тогда на демо перед заказчиком проджект не растеряется и сможет ответить на все вопросы.

Вы изучили информацию о делегировании. Теперь вы знаете, как это влияет не только на эффективность вашей работы, но и процессы в командах и результаты компании.

Читайте лучшие статьи о карьере в IT

Раз в неделю будем отправлять свежий дайджест вам на почту. Наc читает 25000 человек ��

В конце месяца на 1:1 встрече с Адамом вы обсудили результаты. Адам дал положительную оценку вашей работе. Теперь вы вернулись к обсуждению делегирования.

Ну как, удалось наладить процесс делегирования?

Ну как сказать… Все рутинные задачи типа подготовки инвойсов и обновления проектной документации теперь распределены между junior-проджектами.

А как ты поступаешь с задачами, которые появляются в процессе работы?

Стратегические беру на себя, тактические передаю коллегам. Конечно, если для решения не нужно мое участие.

Когда мы обсуждали с командой, как реализовать прослушивание аудиокниг в приложении, организация брейншторма, принятие решения и согласование его с заказчиком было на мне. Но с декомпозицией задачи и занесением ее в скоуп справился другой проджект.

Ок. Как распределяешь задачи между исполнителями?

Заполняю шаблон для оценки компетенций сотрудников. Так я понимаю, на кого и в какой ситуации могу рассчитывать.

А как ты контролируешь работу исполнителей и отслеживаешь сроки?

Завожу карточки в Trello с дедлайнами и чек-листами. Вроде удобно, но пришлось под каждый проект создать свою доску. Поэтому подумываю сменить трекер.

Да, есть такое. Посмотри вот эту подборку для проджект-менеджера. В ней разобраны плюсы и минусы 27 инструментов для ведения проектов и управления командой. Кстати, руководство обсуждает переход всей компании на единую систему. Интересно твое мнение.

Хорошо, обязательно изучу

Как ты оцениваешь свои успехи в делегировании?

Мне стало проще передавать задачи, но процесс пока не идеален.

Идеально получится не скоро. Я уже почти пять лет на руководящих позициях, но у меня тоже бывают с этим проблемы��

Неожиданно! Была надежда, что этот навык придет с опытом.

Конечно, со временем становится легче передавать задачи. Ты лучше узнаешь свою команду, появляется больше доверия. Но иногда проскакивает желание сделать самому, а не объяснять другому, что нужно.

Одна-две задачи — не страшно. Но обычно они быстро растут как снежный ком. Есть риск увязнуть в операционке.

Это да! И тут же провисает стратегия и падают результаты всей команды.

Да, у меня был горький опыт. Поэтому я рад, что ты двигаешься в правильном направлении.

Спасибо! Без твоей помощи я бы не справился.

В конце встречи вы обсуждаете цели на следующий месяц. Адам предлагает вам взяться за еще один крупный проект и вести его параллельно с текущим. Вы договариваетесь оценить ресурсы и подготовить предложения для расширения штата к следующей неделе.

Резюмируем

Продуктивность менеджера оценивается не количеством закрытых им самим задач и проведенных созвонов. Важнее то, как у него получилось наладить работу команды и насколько она эффективна.

Делегирование помогает выстроить систему, которая не сломается, даже если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Рекомендуем почитать

Риски проекта: анализ, оценка и стратегии управления

Как управлять IT-проектом: сроки, бюджет и скоуп

Как работают продуктовые команды и еще 8 популярных вопросов об IT

5 неожиданных способов решения конфликтов в продуктовой команде

5 ситуаций, когда Scrum не нужен, и что с этим делать

Как управлять командой: 10 советов от опытного продакт-менеджера

Какие задачи делегируются

Руководитель отдела или проектный менеджер, который умеет делегировать рутинные и не очень задачи, развязывает себе руки и приобретает время для чего-то более важного. Рассказываем, как передавать часть дел подчиненным, чтобы результат не разочаровал.

Елена Тимофеева

8 этапов делегирования — от принятия до поощрения
Подписывайтесь на наш telegram-канал для всех, кто нанимает
Первое, что нужно помнить: делегировать задачу и поручить ее — разные вещи.
Если вы четко формулируете, какое действие и когда человек должен совершить, — это поручение.

Если вы передаете задачу целиком, то есть делитесь частью своей работы, ответственности, своих полномочий, — это делегирование.

Руководители могут делегировать задачи подчиненным. А вот линейные сотрудники — только коллегам, если те вызываются помочь добровольно, или стажерам.

Зачем делегировать задачи
Грамотное делегирование дает вам:
Время для более приоритетных, стратегических задач, саморазвития в качестве лидера и руководителя.

Возможность сосредоточиться на задачах, которые задействуют ваши сильные стороны, а значит — возможность работать продуктивнее и меньше выгорать.

Шанс развить профессиональные навыки подчиненных.

Гибкую и многофункциональную команду, состоящую из компетентных T-shaped-специалистов (то есть экспертов в своих нишах, которые разбираются еще и в смежных сферах).

Атмосферу уверенности, доверия и взаимной поддержки в компании.

Сэкономьте до 30% времени на обработку кандидатов
• Анализируйте воронку подбора
• Создайте единую базу резюме без дублей
• Контролируйте эффективность

Какие задачи стоит делегировать, если вы руководитель
Подчиненным просто необходимо передавать:

повторяющиеся задачи и рутину — руководителям платят зарплату не за перекладывание бумажек и обзвон клиентов;

задачи с большим объемом работы — менеджер должен умело распределять нагрузку между членами команды;

задачи, которые помогут сотруднику профессионально вырасти (при условии что сами вы в этой сфере серьезный специалист);

интересные и приятные задачи — особенно если работник сам о них просит;
задачи, в которых у сотрудников больше квалификации;
все задачи за пределами ваших должностных обязанностей.

В общем, не бойтесь делегировать, забудьте о чувстве вины и рассуждениях в духе «подчиненные и так заняты» («перегружены», «недовольны зарплатой», «ненавидят меня» — нужное подчеркнуть). Задача руководителя — обеспечить наилучшие условия для выполнения работы, а не делать всё самостоятельно.

Новые сотрудники ждут вас на Работе.ру. Размещайте вакансии со скидкой 20% по промокоду prorabota. Подробности акции — по ссылке.

Что нельзя делегировать

• личные дела;
• то, что опасно;
• то, что конфиденциально;
• то, что стратегически важно;
• то, что не по силам подчиненному.

• если речь о награждении и наказании других подчиненных;
• если у сотрудника недостаточно ресурсов или полномочий для выполнения задачи;
• если на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее выполнение;
• если задача имеет антикризисный характер — иначе вы фактически снимаете с себя как с руководителя ответственность;
• если вы сами не знаете, как выполнять задачу, — тогда речь не о делегировании, а о «переводе стрелок» и поиске козла отпущения.

Как правильно делегировать
Условно процесс можно разбить на восемь этапов:
1. Принятие

Осознайте, что делегировать задачу необходимо. Объясните себе, почему это нужно и для чего более важного вы освобождаете время и экономите силы.

2. Оценка рисков

Если что-то мешает вам делегировать, постарайтесь понять, в чем дело. Причиной может быть:

• страх, что команда не справится и придется иметь дело с последствиями, в том числе переделывать или доделывать задачу в последний момент;
• подозрения, что подчиненные перегружены работой, поэтому увеличивать их нагрузку нельзя;
• уверенность, что проще и быстрее будет выполнить задачу самостоятельно;
• отсутствие желания передавать подчиненным задачи, которые им самим нравятся;
• опасение, что ваш собственный руководитель сочтет вас ленивым или некомпетентным;
• неготовность делиться не только задачей, но и лаврами за ее успешное выполнение.

3. Подготовка

Чем лучше подчиненный понимает задачу, тем выше шанс, что он с ней справится и не подведет вас. Что должен знать сотрудник:

• суть задачи — что именно нужно сделать;
• цель — зачем это нужно делать, как это поможет компании или отделу;
• срок выполнения;
• какие документы и инструкции связаны с задачей, кто еще из сотрудников задействован в ее выполнении;
• какие инструменты и ресурсы ему понадобятся;
• регламент выполнения, в том числе временные промежутки, когда вы будете встречаться и обсуждать ход работы;
• приоритеты — если выполнить задачу в полном объеме не получится, то на чем стоит сосредоточить усилия;
• помощь, на которую подчиненный сможет рассчитывать, в том числе от вас;
• ожидания, связанные с результатом, критерии успеха.

4. Выбор исполнителя

• Выбирайте сотрудника, который обладает необходимыми знаниями и навыками.
• По возможности подбирайте задачи под интересы подчиненных, их сильные стороны и стиль работы.
• Предлагайте задачи, которые помогут человеку научиться новому и пополнят его копилку достижений.
• Сопоставляйте опыт сотрудника со сложностью и объемом задачи. Спросите себя, готовы ли вы уделить человеку дополнительное время в случае проблем.
• Учитывайте загруженность подчиненного. Если у него объективно не хватит времени — он подведет и себя, и вас.

5. Тонкая настройка

Недостаточно просто возложить на подчиненного задачу и забыть о ней — прежде нужно убедиться, что человек всё правильно понял. Предложите задать уточняющие вопросы, а потом попросите перефразировать задачу своими словами, чтобы сразу отловить нестыковки и понять, что человек собирается делать. Это придаст уверенности и исполнителю, и вам.

6. Получение согласия

Делегирование отличается от приказа и поручения тем, что человек должен согласиться на задачу. Убедитесь в заинтересованности подчиненного и получите четкое «Окей, сделаю» или «Понял, выполню в срок». Придется затронуть и неприятную тему: какие последствия могут возникнуть для сотрудника, для вас и для компании, если задача не будет выполнена.

7. Контроль

Важно не пережать и не взвалить на себя дополнительную нагрузку.

• Доверяйте сотруднику или команде — просто поверьте, что при наличии ресурсов и мотивации они справятся.
• Согласуйте «контрольные точки» — регулярные проверки, когда подчиненный будет сообщать вам об успехах и трудностях. Чем больше времени требуется на выполнение задачи, тем больше должно быть таких проверок.
• Не занимайтесь микроменеджментом — держитесь в стороне между проверками или пока подчиненный не придет к вам с вопросами сам.
• Дайте обратную связь — расскажите сотруднику о том, что он, на ваш взгляд, сделал правильно и как мог бы упростить себе работу в следующий раз. Спросите, с какими проблемами человек столкнулся и как их решал.

8. Награждение и поощрение

После того как человек выполнит задачу, сообщите об этом всем сотрудникам отдела или компании, отметьте особые успехи и удачные идеи, расскажите, какой вклад человек внес в достижение глобальных, общих целей. Если есть возможность, поощрите — премией или другим способом.

И еще четыре нюанса
Условно процесс можно разбить на восемь этапов:

Если проект долгосрочный, лучше не назначать контрольные точки, а разбить цель на задачи и подзадачи, присвоить каждой название, выставить отдельный срок.

Задачу лучше не просто передать, а «продать». Поставьте себе цель убедить исполнителя, что эта работа принесет ему славу и удовольствие, поможет ему вырасти как профессионалу. Объясните сотруднику, почему вы выбрали именно его.

Никогда не делегируйте делегирование задачи. Фраза «Иван Иваныч, отправляйтесь к Петру Петровичу и поручите ему…» — управленческий провал.

Избегайте «обратного делегирования». Человек может изобразить «стратегическую некомпетентность»: намеренно не справиться с простой частью задачи, чтобы вы решили помочь — и тем самым вновь взяли на себя ответственность. Если вы уверены, что у человека достаточно ресурсов, — так и скажите; если сомневаетесь в квалификации — тоже. Чаще всего этого достаточно.

Читайте также:
24 психотипа: как популярная психология помогает мотивировать сотрудников
24 психотипа сотрудников и способы их мотивировать
Как правильно провести тимбилдинг
4 принципа командообразования
Как эффективно работать с сотрудниками из поколения Z

Для многих эйчаров и руководителей работа с ними — вызов. А как по максимуму использовать их потенциал?