Какие элементы необходимы для создания и работы эффективной команды

7 моделей для формирования эффективной командной работы

1. Модель forming-storming-norming-performing-adjourning (FSNPA)

Когда использовать модель?

Используйте ее, когда вы формируете новую команду. Если вы когда-либо собирали команду, особенно состоящую из людей, незнакомых друг с другом, вы знаете, что вы не можете за один день превратиться из группы незнакомцев в хорошо коммуницирующую команду.

Описание модели FSNPA

История: В 1965 году Брюс Такман, психолог-исследователь, определил, что команды проходят пять различных этапов по мере того, как они превращаются из группы людей в более сплоченную единицу:

1. Forming

Члены команды собираются, чтобы согласовать свои цели и понять, какую роль они будут играть в команде.

2. Storming

Участники начинают испытывать некоторые конфликты, когда узнают больше о работе и стилях общения друг друга.

3. Norming

Межличностные отношения на данной стадии характеризуются сплочённостью. Каждый активно поддерживает вклад остальных членов группы, участвует в решении общих вопросов. Участники готовы изменить своё предвзятое мнение, основываясь на фактах, предоставленных остальными, и они активно вовлекаются в обсуждение насущных вопросов. Лидерство распределяется, и стираются границы между подгруппами. Когда участники начинают лучше узнавать друг друга, возрастает их уровень доверия друг к другу, что способствует сплочённости.

4. Performing

Как следует из названия, именно здесь происходит настоящее волшебство. Команда хорошо работает вместе и выполняет работу с четким пониманием друг друга.

5. Adjourning

Заключительная стадия по Такмену включает в себя прекращение функционирования команды и её расформирование, когда все поставленные задачи решены. Завершение сплочённой командной работы может быть своего рода кризисом для членов коллектива из-за возникающих неопределённостей перед новыми задачами.

Плюсы модели FSNPA

• Зная естественные этапы работы команды, гораздо легче провести вашу тиму через этапы эффективного сотрудничества, а не надеяться, что они разберутся сами по ходу дела.
• Это позволяет лидам легко определить, на каком этапе находится их команда, чтобы они могли более эффективно решать проблемы или устранять напряженность.

Минусы модели FSNPA

• Она фокусируется исключительно на новых командах и не дает большого контекста для давно существующих команд, которые работают вместе постоянно (без перерыва), но могут иметь разных тим мемберов, которые приходят и уходят.
• Это дает мало контекста о том, что делать, если кажется, что команда застряла на определенном этапе, не двигаясь вперед.

2. Модель Ленсиони

Когда использовать модель Ленсиони?

Используйте когда, хотите определить потенциальные проблемы команды.

Вместо того, чтобы отвечать на вопрос «Что делает команду успешной?» он отвечает на вопрос: «Что не делает команду успешной?»

Описание модели Ленсиони

Эта модель создана Патриком Ленсиони, автором и экспертом по организационному здоровью, в его книге 2005 года «Пять дисфункций команды». Используя пирамиду, Ленсиони говорит, что следующие пять факторов могут в конечном итоге привести к падению команды:

Взаимное недоверие

Работники боятся высказывать мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Участники редко интересуются мнением коллег, их опытом, но и не высказывают недовольства и не критикуют других работников. Сотрудники избегают совещаний.

Такие команды тратят много ресурсов не на работу, а на то, чтобы создать впечатление. В коллективе высокая текучесть кадров, а атмосфера, по мнению сотрудников, тяжёлая.

Как с этим бороться?

Ленсиони констатирует, что доверие трудно создать быстро, но это возможно. Он предлагает пять упражнений:

• «Немного о себе». Это получасовой миттинг, во время которого менеджер задаёт каждому участнику команды несколько вопросов о его жизни, но не слишком личных. Подойдут вопросы о хобби, лучшей и худшей работе, семье.
• «Эффективность команды». Упражнение рассчитано на час, и оно рискованнее остальных. Каждый участник команды должен оценить вклад каждого коллеги в общее дело и назвать сферу, где этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их.
• Подготовка описаний личностей и поведения членов команды. Эти описания должны составить профессионалы — по признанным типологиям.
• «Обратная связь». Коллеги должны дать чёткую оценку работе друг друга и высказать критические замечания. Важно, чтобы субъективная оценка не стала инструментом манипуляций и интриг.
• Командные спортивные мероприятия. Но только если они позволяют перейти к обсуждению проблем команды.

Уход от конфликта

Члены команды боятся «раскачивать лодку», поэтому держат язык за зубами, стремясь сохранить гармонию.

Как с этим бороться?

В командах, которые не боятся конфликта, проблемы обсуждают при их возникновении. Участники слушают друг друга и стремятся найти компромисс, хотя их дискуссии могут походить на ссоры. Важно, что коллеги обсуждают проблемы и решения, а не личные качества. Интриги в таких коллективах не поощряют.

Ленсиони рекомендует следующие методики:

• «Подрывник». Внутри команды случайным образом выбирают участника. Он должен найти скрытые разногласия и вынести их на открытое обсуждение. Дискуссия не должна прекращаться, пока всем не будет ясно, что проблема решена.
• «Модерирование» Методика направлена на то, чтобы научить членов команды не бояться открытой дискуссии. Когда возникает спор и его участники начинают чувствовать дискомфорт, им нужно напоминать, что конфликт необходим. Когда дискуссия подойдёт к концу, нужно ещё раз обратить внимание участников на то, что спор был полезен.
• Подготовка профессиональных описаний личностей. Такие описания помогут коллегам понять поведение друг друга во время дискуссий. Можно использовать модель Томаса — Килманна , разработанную специально для оценки поведения разных людей в конфликтах.

Безответственность

Страх конфликтов порождает боязнь принятия решений. Команда не принимает решений, а если и принимает, то сотрудники не берут ответственность за них.

Команда может обсуждать проблемы бесконечно, не приходя к согласию. Команда не может поставить цели, тратит время на обдумывание и упускает возможности. Сотрудникам, которые хотят сделать хоть что-то, приходится принимать решения на свой страх и риск.

Как с этим бороться?

Эффективные команды должны уметь принимать решения, даже если с ними не согласны некоторые сотрудники. Чтобы утвердить решение, должно быть достаточно мнения большинства или стейкхолдеров.

Ленсиони предлагает следующие методики:

• Дедлайн. Нужно поставить срок, в течение которого команда должна принять решение. Можно использовать промежуточные дедлайны и поощрять тех, кто помог команде уложиться в сроки.
• Анализ прогнозов: наиболее вероятного и самого плохого. Это должно уменьшить тревогу — сотрудники увидят, что можно справиться с последствиями даже худшего варианта развития событий.
• Приучение к риску. Безответственным командам свойственно переоценивать роль анализа и исследований. Поэтому команде стоит принимать решения в безопасных ситуациях, а потом смотреть, насколько ситуацию мог бы улучшить длительный анализ. Упражнение покажет, что долгое обдумывание не так полезно, как кажется.

Нетребовательность

Участникам команды безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи. Сотрудники всеми силами избегают дискомфорта, связанного с необходимостью указывать другим на проблемы в их работе. Нетребовательность распространяется как на «горизонтальных» сотрудников, так и на руководителей и подчинённых.

Как с этим бороться?

Автор считает д авление внутри команды снижает потребность в административных методах. Если в коллективе нет внутренней требовательности, руководителям приходится контролировать подчинённых и заставлять их работать.

Ленсиони рекомендует следующие методики для повышения требовательности:

• Информирование о целях и стандартах — как командных, так и каждого отдельного сотрудника. Неопределённость разрушает требовательность. Каждый должен знать, за что он отвечает и каких стандартов должен придерживаться.
• Регулярный анализ ситуации. Нужно добиться того, чтобы сотрудники добровольно отслеживали, кто и как выполняет свои обязательства.
• Отказ от личных вознаграждений. Вместо этого нужно использовать поощрения для команд.

Безразличие к результату

Это финальная стадия развития пороков команды. Нетребовательность приводит к тому, что участников не интересует общий результат. Члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело.

Они уделяют больше внимания собственным делам, своей карьере. Сотрудники заботятся только о себе. Они выполняют необходимый минимум, чтобы избежать проблем.

как с этим бороться?

Сильные команды ясно представляют себе результат и поощряют только то поведение, которое направлено на его достижение. Ленсиони рекомендует следующие действия, чтобы этого достичь:

• Широкое информирование о целях. Важно объяснить членам команды, что даст ожидаемый успех. Команде стоит брать публичное обязательство за его достижение.
• Поощрение за достигнутый результат. Самый очевидный шаг — привязать финансовые бонусы к достижению целей. Но одного этого мало, потому что финансовая мотивация не должна быть единственной.

Плюсы модели Ленсиони

• Это помогает командам точно определить источник своей дисфункции, чтобы они могли его устранить.
• Это дает менеджерам действенный список ловушек, которых следует избегать при создании новых команд.

Минусы модели Ленсиони

• Он не основан на исследованиях или эмпирических данных, на что указывали некоторые критики.
• Он не так глубоко копается в том, как менеджмеры могут на самом деле справиться с распространенными дисфункциями.

3. Модель GRPI

Когда использовать модель GRPI?

Используйте эту модель, когда нужно поня ть, почему команда работает неэффективно.

Описание модели GRPI

Когда дела в команде идут не очень, возникает соблазн указать пальцем на межличностные конфликты. Но, как показывает модель GRPI Бекхарда, чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие:

1. Цели: командам необходимо четкое и общее понимание того, над чем они работают вместе.
2. Роли: командам необходимо знать, кто что делает, без двусмысленности или дублирования обязанностей.
3. Процессы: команды должны понимать, как принимаются решения и как выполняется работа.
4. Межличностные отношения: команды должны понимать и уважать стили общения и рабочие подходы друг друга.

Модель GRPI организована как пирамида и предназначена для движения сверху вниз по мере того, как вы пытаетесь понять, где что-то идет не так, — почти как чеклист.

Плюсы модели GRPI

• Это требует, чтобы команды анализировали свою дисфункцию со всех сторон, а не делали предположения о том, где что-то разваливается.
• Это отвлекает внимание от людей и отношений, что может помочь снизить напряженность и повысить сплоченность команды.

Минусы модели GRPI

Это может чрезмерно упростить сложность межличностных отношений и роль, которую они играют во влиянии на все остальные факторы модели.

4. Модель совместной работы Катценбаха и Смита

Когда использовать модель Катценбаха и Смита?

Когда у вас есть много индивидуальных контрибюторов, например фрилансеров, которые пытаются работать вместе.

Описание модели Катценбаха и Смита

Модель Катценбаха и Смита, разработанная авторами Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом в 1993 году после тщательного изучения работы многих команд, утверждает, что каждая команда работает для достижения следующих крупных результатов:

• Продукты коллективной работы
• Performance results
• Персональный рост

Но что командам нужно, чтобы туда добраться? Катценбах и Смит сказали, что для достижения этих результатов командам необходимы следующие модели поведения:

• Accountability (Подотчетность): в командах должно быть достаточно небольшое количество людей, чтобы была возможна как взаимная, так и индивидуальная ответственность.
• Commitment (Приверженность): командам нужны конкретные цели, целеустремленность и общий подход, чтобы чувствовать себя полностью приверженными работе.
• Skills (Навыки): команды должны обладать профессиональными навыками в области решения проблем, техническими возможностями, необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей, и межличностными отношениями.

Когда у команды есть эти модели поведения, у команд гораздо больше шансов выполнить работу, достичь намеченных результатов и лично развиваться.

Плюсы модели Катценбаха и Смита

• Она интуитивно понятна, так как фокусируется на результатах и ​​на том, что необходимо для их достижения.
• Она дает более конкретную информацию о каждом из факторов эффективности внутри пирамиды.

Минусы модели Катценбаха и Смита

• Она подчеркивает важность небольших команд, что не всегда реально для организаций.
• Это не модель для диагностики, поскольку она не помогает командам понять, есть ли у них необходимые факторы.

5. Модель T7

Когда использовать модель T7?

Используйте, когда вы хотите понять, как ваша команда вписывается в общую картину.

Описание модели T7

Анализируя и пытаясь повысить эффективность вашей команды, заманчиво смотреть только на вашу команду. Но правда в том, что команды не работают в вакууме, и есть другие факторы, которые играют роль в их окончательном успехе или неудачи.

Модель определяет семь различных факторов эффективности команды — пять внутренних по отношению к самой команде и два внешних.

К внутренним факторам относятся:

• Talent (талант): необходимые навыки и опыт
• Task (задача): способность выполнять требуемые обязанности
• Teaming (работа в команде): умение работать вместе
• Thrust (направление): общая цель и цель, к которой нужно стремиться
• Trust (доверие): уверенность и вера в других членов команды

К внешним факторам относятся:

• Team-leader fit: насколько хорошо тим лид работает с командой
• Team support from the organization (Поддержка команды со стороны организации): насколько хорошо организация поддерживает команду

Модель отформатирована в виде круга, который показывает, что все элементы должны быть на своих местах для максимальной производительности. Даже если команда устранила все внутренние факторы, она не добьется успеха, если внешние факторы будут проблемой.

Плюсы модели T7

Обеспечивает гораздо более широкое и всестороннее представление об эффективности команды, рассматривая как внутреннюю, так и внешнюю сторону команды.

Минусы модели T7

В нем не содержится информации о том, как достичь или улучшить каждый из семи факторов, особенно внешних, над которыми менеджеры могут не иметь такого большого контроля.

6. Модель ЛаФасто и Ларсона

Когда использовать модель ЛаФасто и Ларсона?

Когда хотите понять отдельные компоненты вашей команды.

Описание модели ЛаФасто и Ларсона

Авторы Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон вложили много сил в разработку модели , которую они разработали в 2001 году, изучая работу сотен членов и лидеров команд, чтобы понять, что движет успешными командами.

Они определили, что командам необходимо иметь пять движущих сил, которые необходимо учитывать с самого начала при формировании команды. Вот эти пять элементов:

• Член команды: чтобы команда была успешной, она должна состоять из правильных людей.
• Командные отношения: члены команды должны иметь возможность хорошо работать и иметь продуктивные отношения друг с другом.
• Командное решение проблем: команды должны быть сосредоточены на своей работе, открыто общаться и подходить к проблемам с позитивным настроем.
• Лидерство в команде: команде нужны не только правильные члены команды, но и хороший лидер.
• Организационная среда: организация в целом должна предоставлять адекватную поддержку и ресурсы, а не создавать препятствия.

Плюсы модели ЛаФасто и Ларсона

• Модель основана на очень тщательном исследовании и анализе.
• Модель признает, что команды могут состоять из самых опытных сотрудников, но это само по себе не приводит к успешным результатам.

Минусы модели ЛаФасто и Ларсона

В нем не содержится указаний о том, как лиды и команды могут обеспечить наличие каждого из пяти необходимых элементов.

7. Модель Хэкмана

Когда использовать модель Хэкмана?

Используйте когда вам нужно четкое определение того, что такое «эффективность» и как ее достичь.

Описание модели Хэкмана

Исследователь, профессор Гарварда и эксперт по командам Ричард Хэкман рассматривал самые разные команды — от музыкальных ансамблей до экипажей самолетов — при разработке своей модели.

В своей книге 2002 года «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances» он поделился пятью условиями, которые должны быть соблюдены, чтобы команды хорошо работали вместе:

1. Настоящая команда: команда имеет четкие задачи и сроки и понимает свои роли
2. Убедительное направление: у команды есть конкретные цели
3. Эффективная структура: у команды есть продуманные процессы и рабочие процессы
4. Поддерживающий контекст: команда имеет доступ к необходимым ресурсам и информации.
5. Экспертный коучинг: команда выигрывает от лидерства, обучения и наставничества.

Хэкман объясняет, что при соблюдении этих пяти критериев команда может достичь эффективности. Он даже вникает в то, что квалифицирует команду как «эффективную», заявляя, что команда будет хорошо служить заинтересованным сторонам, расширять свои возможности и находить смысл.

Плюсы модели Хэкмана

Модель рассматривает все аспекты команды, от отдельных членов до контекста, в котором работает команда.

Минусы модели Хэкмана

Модель не учитывает, что определенные критерии могут быть более или менее мотивирующими для определенных команд или членов команды. Например, люди с разными стилями работы могут не всегда согласовываться с процессами или workflow.

Как создать эффективную команду

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

1. отобрать подходящих сотрудников;
2. отрегулировать численность команды;
3. совместно определить цели и задачи;
4. объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
5. договориться о групповых нормах;
6. помочь членам команды лучше узнать друг друга;
7. обучить членов команды;
8. установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
9. обеспечить поддержание командного духа;
10. заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды. Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * ( n— 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов — только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит — персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой — что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам — например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

• удовлетворение личных интересов членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
• Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
• Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Источник: elitarium.ru

• Facebook share link
• Threads share link

Шесть различных моделей эффективности командной работы

Какие факторы определяют эффективность командной работы? Этот вопрос уже многие годы не дает покоя ученым и психологам. Чтобы прояснить ситуацию, они предлагают разные модели эффективности, и у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. В одних моделях в первую очередь рассматриваются структура команды и методы взаимодействия, а в других — вклад каждого из участников или особенности корпоративной культуры.

Представление о различных моделях эффективности командной работы поможет вам выбрать модель для собственной команды. Или прольет свет на факторы, влияющие на вашу группу, и на недостающие элементы, которые стоило бы добавить.

Модель GRPI Рубина, Пловника и Фрая

Эта модель эффективности командной работы была предложена Рубиным, Пловником и Фраем еще в 1977 году. Также она известна как модель GRPI по первым буквам слов: Goals (цели), Roles (роли), Processes (процессы) и Interpersonal relationships (межличностные отношения). В графической форме ее представляют в виде пирамиды. Чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие:

1. Цели: ясно очерченные цели и желаемые результаты, а также четко заданные приоритеты и ожидания.
2. Роли: четко очерченный круг обязанностей, принятие лидера группой.
3. Процессы: прозрачные процессы принятия решений и рабочие процедуры.
4. Межличностные отношения: успешное взаимодействие, доверие и гибкость.

Благодаря своей простоте модель GRPI обычно используется при формировании команды или при решении внутрикомандных проблем, вызванных неизвестной причиной.

Модель Катценбаха и Смита

Эту модель предложили в 1993 году Джон Катценбах и Дуглас Смит после того, как изучили поведение сотрудников из нескольких компаний при решении разных рабочих задач. В их книге «Командный подход» представлена модель эффективной командной работы в виде треугольника, углы которого соответствуют основным результатам командной деятельности: продуктам коллективного труда, показателям эффективности и личному росту. В достижении этих целей важную роль играют три основных фактора, образующие стороны треугольника:

• Приверженность. Приверженность участников команды общей задаче, поставленным целям и единому подходу к делу.
• Взаимодополняемые навыки. Участникам команды необходимы навыки решения проблем, технические навыки для выполнения своих профессиональных обязанностей и навыки межличностного общения для улучшения командной работы.
• Взаимная ответственность. Участники команды несут взаимную ответственность друг перед другом, а также личную ответственность за свою часть работы, и в идеале такие команды должны состоять из небольшого числа людей.

Модель 7T

В 1995 году Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер пытались разобраться в том, какие факторы оказывают влияние на эффективность командной работы, и разработали модель 7T. Они выделили пять внутренних и два внешних фактора, причем в английском языке каждый из этих факторов начинается с буквы T. Вот эти факторы:

Внутренние факторы
Thrust — идея: общая цель.
Trust — доверие: уверенность в том, что команда вас поддержит.
Talent — таланты: профессиональные навыки и умения.
Teaming skills — навыки командной работы: способность действовать сообща.
Task skills — навыки решения задач: способность выполнять рабочие задачи.

Внешние факторы
Team leader fit — совместимость с лидером: способность лидера «сработаться» с командой.
Team support from the organization — поддержка команды со стороны организации: как организация позволяет команде работать.

Чтобы команда могла действовать с высокой эффективностью, необходимы все пять внутренних факторов. Но каким бы полным ни был набор внутренних факторов, при отсутствии лидера и организационной поддержки эффективность останется невысокой.

Модель ЛаФасто и Ларсона

В 2001 году Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон предложили модель эффективности командной работы под названием «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Они проанализировали результаты опроса, проведенного среди представителей 600 команд из различных отраслей. Участники отвечали на вопрос о том, что они подразумевают под эффективной командой. В результате авторы построили модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности.

• Участники команды. Каковы их навыки и поведение? Первый этап — это выбор людей с нужными качествами.
• Отношения в команде. Правильное поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
• Решение проблем в команде. Хорошие отношения делают возможным совместное решение проблем.
• Руководство командой. Правильный подход к руководству — залог успешной командной работы.
• Организационная структура. Оптимальные процессы и принятая в организации корпоративная культура способствуют ответственному отношению участников команды.

Модель Хэкмана

В 2002 году Дж. Ричард Хэкман предложил эту модель в своей книге «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances», где описываются пять условий, необходимых для повышения эффективности командной работы. Проведенное Хэкманом исследование аналитических групп в разведорганах США подтвердило, что эти пять условий действительно увеличивают эффективность командных действий и со временем повышают результативность команд.

1. Команда должна быть реальной, а не номинальной. У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет; участники команды независимы, и состав команды относительно стабилен.
2. Наличие заданного направления для совместной работы. Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности.
3. Организационная структура, способствующая командной работе. Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.
4. Благоприятный контекст внутри организации, позволяющей команде эффективно работать. Это значит, что команда получает все необходимые ресурсы, вознаграждения, информацию и поддержку.
5. Возможность высококачественного обучения и наставничества для участников команды. В бизнесе эффективными становятся те команды, у которых есть наставник или тренер, помогающий в решении проблем.

Модель Ленциони

В 2005 году Патрик Ленциони опубликовал книгу «Пять дисфункций команды», в которой описал модель эффективности, основанную на источниках проблем, конфликтах и политических интригах внутри рабочей группы. Фактически он перечислил факторы, которых не должно быть в вашей команде, если вы хотите, чтобы она действовала эффективно. Ведь если вы будете понимать проблемы своей команды, то сможете их исправить. Вот эти дисфункции:

1. Отсутствие доверия. Если участники команды боятся показать свои слабые стороны или обратиться за помощью, они не смогут рассчитывать на поддержку коллег. Если в группе не будет доверия, то не будет и необходимого уровня комфорта для успешного взаимодействия.
2. Боязнь конфликтов. Если кто-то слишком уж старается любой ценой сохранить мир в команде, то не будет и тех «плодотворных» конфликтов, в результате которых возникают удачные идеи.
3. Недостаточная преданность делу. Если люди не преданы работе, которую выполняют, или команде, в которую входят, они не станут выполнять общие решения или соблюдать сроки.
4. Уклонение от ответственности. Это еще одно неприятное последствие страха перед конфликтами — никто не хочет требовать от других ответа за их работу.
5. Невнимание к результатам. Если личные цели становятся более важными, чем успех всей группы, то никто не станет следить за общими результатами или пытаться их улучшить.

Модель Ленциони изображается в виде пирамиды, и устранение дисфункций должно осуществляться снизу вверх.

Если вы дочитали до этого места, возможно вам захочется узнать, а зачем нужно столько моделей? Правда в том, что магия, позволяющая некоторым командам демонстрировать прекрасные результаты, обычно складывается из личных взглядов, поведения внутри группы и организационной поддержки. Так что все эти модели могут помочь вам выявить отдельные элементы, которых может не хватать вашей команде, и в результате вы будете знать, куда нужно направить усилия, чтобы улучшить эффективность.

Сделать командную работу эффективнее можно и с помощью верно выбранной системы управления проектами. Wrike — система управления командой проекта, которой пользуются 14000 компаний во всем мире. Попробуйте и вы!

Построение эффективных команд: применяем организационную психологию

Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта

корреспондент
корреспондент

Эффективность командной работы, вне зависимости от концепции управления, будь то бережливое производство, Agile и другие, давно доказана. Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта. Вовлеченность, взаимопонимание и поддержка коллег стимулируют на достижение общей цели. Но так ли легко добиться слаженности в работе и создать дружную команду? Поговорим об этапах формирования команд, функциональных и неформальных ролях внутри коллектива.

0 4 20/07/2018

Что есть команда?

Что отличает команду от группы людей? Наличие единой цели для всех участников. Например, совет директоров, объединенных общей миссией, но имеющих разные взгляды на развитие бизнеса, – не команда. Команда – это группа людей, объединенных общей целью и движимых одним лидером, при этом каждый ее член несет ответственность за результат. Другая важная характеристика команды – ее численность. Управляемой командой считается группа до 20 человек. Хотя стоит отметить, что число участников определяется лидером и зависит от его опыта, а также сложности поставленных задач. Главное условие – команда должна быть эффективной.

Норма управляемости – количество людей, которыми может эффективно руководить один менеджер. Цифра зависит от опыта и личных качеств лидера. Оптимальная норма – семь человек, на практике – до 20

Этапы формирования команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) разработал теорию групповой динамики (известна как модель развития команды по Такману), состоящую из четырех этапов:

1. Формирование.
2. Шторм.
3. Нормализация.
4. Выполнение.

Формирование

Самая быстрая и позитивная стадия, когда команда только создается, люди заряжены и питают большие надежды на интересный проект. Они вежливы и осторожны, присматриваются и узнают друг друга. Зачастую роли еще не распределены и четкие обязанности не прописаны.

Шторм

Возникает реальное взаимодействие, и людей начинает штормить. У каждого специалиста свои интересы, и в первую очередь он старается удовлетворить свои базовые потребности. Однако желание достичь цели требует от специалистов кооперироваться. Зачастую конфликты возникают в связи с разными стилями общения, полномочиями и подходами к работе членов команды. Любая команда через это проходит, данного этапа не нужно бояться. Если стадия шторма не пройдена, значит – команда осталась в первоначальном, зачаточном состоянии и не сможет гармонично развиваться.

Нормализация

Команда договаривается о нормах и правилах взаимодействия. Все участники чувствуют себя уверенно и комфортно, ценят сильные стороны друг друга, готовы помочь, а также выслушать конструктивный фидбэк. Руководитель должен отойти на второй план, а команда – начать работать с минимальным его участием. Если руководитель по-прежнему сильно вовлечен, значит, какие-то моменты не проговорены и есть шанс скатиться обратно до стадии шторма. Эти колебания могут происходить достаточно долго, если на этапе поступления новой задачи не проговаривать правила «игры».

Выполнение

После того как бури улеглись, а правила взаимодействия выработаны, команда начинает работать эффективно. Теперь это сплоченный коллектив единомышленников:

• все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто;
• люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга;
• отношения между коллегами становятся доверительными;
• руководитель может делегировать большую часть своей работы и сконцентрироваться на развитии сотрудников.

Таким образом, из обычной группы незнакомых людей получается слаженная команда.

Роли в команде

Для любой рабочей группы характерны два типа ролей, каждая из которых критически важна:

• функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или требованиями бизнес-процесса;
• неформальная – присуща каждому человеку с учетом его психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.

Отсутствие ясности функциональных ролей порождает конфликты внутри коллектива. Поэтому задача руководителя – четко распределить обязанности и область ответственности каждого участника процесса.
Неформальные роли – более размытая категория, у которой много различных типологий и интерпретаций. Распределение по Роберту Хогану (Robert Hogan) выделяет пять основных ролей:

• драйверы – нацелены на результат;
• коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и атмосферы в команде;
• инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
• практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться заданного направления;
• контролеры – ориентированы на процесс, следят за соблюдением дедлайнов и технических заданий.

В идеале команде необходима сбалансированность этих ролей, но нужно понимать, что совершенных команд не существует. Зато есть запросы под конкретную задачу или индустрию. Например, для продавцов важно быть нацеленными на отношения и результат и менее существенны соответствие стандартам качества и прагматизм. Производственники, задействованные на опасных работах, наоборот, должны четко соблюдать стандарты и требования, им не нужны сверхрезультат и инновации. Также есть команды, где межличностные отношения критически важны, а их отсутствие порождает конфликты.

Другая известная концепция – британского профессора Мередит Белбина (Dr. Meredith Belbin) – выделяет девять категорий ролей:

Здесь не существует плохих или хороших ролей, в каждой есть свои преимущества и недостатки. Человек зачастую совмещает 2–3 роли, со временем они могут меняться или плавно перетекать из одной в другую.

Некоторые концепции изучают негативные роли в команде, например: саботажник, паникер, пожиратель времени, козел отпущения. Без таких ролей коллектив не может существовать. Если, предположим, уйдет козел отпущения, то команде не на кого будет «сливать» промахи и ошибки. Психология группы такова, что на эту роль негласно будет выбран другой человек. В такой ситуации руководителю важно выявить этого сотрудника и поддерживать межличностный и профессиональный баланс, не давая команде «задавить» коллегу.

Как создают команды в России

Опытом формирования команд поделился Егор Крюнькин, начальник управления ПФР в Кировском и Промышленном районах Самары. Здесь применяют гибкую методологию работы над проектами (Agile), которая подразумевает создание кроссфункциональных команд. По словам Егора Крюнькина, для положительного результата нужно объединяться в проектные команды и работать над созданием продукта здесь и сейчас, в режиме многозадачности. «Члены команды должны обладать определенными компетенциями, чтобы работать в интенсивном режиме и выполнять нестандартные, творческие задачи. Всех участников отличает высокая скорость мышления и легкость переключения внимания. Также им необходимо уметь работать в команде, быть заинтересованными в общей цели и ориентированными на результат», – добавляет Егор.

Подбор сотрудников в проектный офис ПФР, как и во все рабочие группы, осуществляется при участии психолога. Он составляет список характеристик и качеств, которыми должны обладать члены команды, проводит анализ и подбирает методики для выявления этих качеств.

Каждая группа со временем вырабатывает собственные традиции и правила. Их соблюдение руководством и новыми членами групп – необходимое условие эффективного функционирования команды. Отдельное внимание уделяется межличностному взаимодействию и внутригрупповой психологической работе. Тренинговые программы по повышению навыков групповой работы, кейсы, геймификация – все это помогает группе почувствовать себя единым целым и работать совместно.

Егор Крюнькин выделяет три ключевых фактора, от которых зависит создание эффективной рабочей группы:

• грамотно составленный перечень необходимых компетенций сотрудника, принимаемого в рабочую команду;
• правильно подобранные методики выявления этих компетенций у работника;
• соблюдение руководителями и остальными работниками правил, норм и традиций конкретной рабочей группы.

Чек-листом, который поможет сформировать эффективную кроссфункциональную команду, поделилась Татьяна Ежова , консультант по оценке и развитию руководителей:

1. При распределении функциональных ролей важно учитывать личностные особенности человека, его сильные стороны и ограничения, а также мотивацию.
2. Нужно вести диалоги с членами команды: разговаривать даже о том, о чем не хочется, проговаривать сложные ситуации. Реагировать при возникновении первых «звоночков».
3. Есть разные неформальные роли, и нужно смотреть, представителей каких ролей не хватает. Обязательно должен быть человек, небезразличный к атмосфере в команде и способный инвестировать себя в это. Не каждый лидер вкладывается в межличностные отношения, и, если руководитель не готов, например, развивать эмпатию, необходимо включать в работу сотрудника с нужными качествами. Руководителю важно идти не только от задачи, но и понимать свои сильные и слабые стороны и привлекать в команду игроков, которые будут компенсировать его ограничения.

«Рекомендую задать нормы и правила, как организационные, так и поведенческие; объяснить, какие традиции и ритуалы приняты в команде. С одной стороны, может возникнуть ощущение, что вы ограничиваете человека, но с другой стороны, это задает структуру и рамки. Все члены команды четко осознают, как себя вести в определенной ситуации. Например, если что-то идет не так, рассказать руководителю об этом сразу. Сотрудник должен понимать, что его не накажут и будут благодарны за своевременную информацию», – говорит Татьяна Ежова.

О каскадной модели управления можно прочитать в статье на нашем портале.

Создание слаженной команды – процесс очень тонкий и требует высокой компетенции руководителя. Помимо индивидуальных и профессиональных качеств коллег, одним из наиболее важных аспектов, несомненно, является личность лидера, задача которого – создать атмосферу доверия внутри команды. «Сотрудники должны иметь возможность открыто делиться своей тревогой, смело предлагать идеи и не опасаться быть отвергнутыми. Если коллеги чувствуют доверие и безопасность, то не нужно специально работать над коммуникацией и межличностными отношениями в коллективе. Команда будет работать дружно, качественно и успешно достигать поставленных целей», – считает Ежова.

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет