Семь самых распространённых проектных рисков и способы их предотвращения
Анализ рисков является важной частью процесса планирования проекта. Чёткое понимание рисков проекта поможет вам предотвратить их возникновение или подготовиться к ним. В этой статье рассматриваются семь самых распространённых рисков, с которыми может столкнуться проект. Прочитав её, вы сможете научить команду находить решения ещё до того, как проблемы станут серьёзным препятствием для важных инициатив.
Чётко понимая, что может пойти не так во время реализации проекта, вы как менеджер проектов сможете настроить коллег на успешную работу. Представьте, что заинтересованные стороны проекта предложили вам заняться разработкой нового приложения, и вы приступаете к работе, не учитывая время и ресурсы, которые уйдут на создание такого приложения. Когда работа над приложением дойдёт до разработчиков, проект может развалиться, не успев начаться.
Зная о потенциальных рисках по тому или иному проекту, вы сможете поставить адекватные задачи проекта и контролировать работу команды. В нижеприведённом руководстве мы расскажем о семи самых распространённых рисках, с которыми вы можете столкнуться при проведении оценки рисков.
1. Разрастание объёма
Риск бесконтрольного увеличения объёма работ по проекту, также известный как риск разрастания объёма, возникает при неправильной постановке исходных целей и задач проекта. Очень важно донести вашу дорожную карту проекта до заинтересованных сторон с самого начала и впоследствии придерживаться её параметров. Если сразу не обеспечить правильное понимание объёма работ по проекту, заинтересованные стороны могут попытаться изменить условия в ходе его реализации.
Как свести к минимуму разрастание объёма. Зафиксировать объём проекта можно путём создания чётких параметров в самом начале работы над ним. Согласовав объём проекта и доведя концепцию до сведения заинтересованных сторон с самого начала, вы, тем самым, ограничите вероятность разрастания объёма. Планирование регулярных проверок хода работ также поможет обеспечить соответствие проекта первоначальному объёму.
2. Низкая производительность
Риск снижения производительности возникает, когда проект перестаёт работать с изначально ожидаемой эффективностью. И хотя не всегда удаётся установить причину падения производительности, вы вполне можете определить риски, способствующие такому снижению, и найти способы их предотвращения. К таким рискам относится несоблюдение сроков и нарушение коммуникации между сотрудниками.
Как свести к минимуму снижение производительности. Заблаговременное определение потенциальных рисков для производительности в самом начале процесса планирования поможет вам подготовиться к их наступлению. Используя программное обеспечение для управления проектами, вы сможете отслеживать рабочие процессы в реальном времени, тщательно планировать проекты и способствовать открытому взаимодействию между участниками коллектива.
3. Большие затраты
Риск, связанный с чрезмерными затратами, возникает, когда происходит перерасход средств, изначально предусмотренных бюджетом проекта. Такой риск возникает при нереалистичном или нечётком определении бюджета на этапе планирования проекта. Например, у вас может возникнуть уверенность, что проект вполне реализуем в пределах выделенного бюджета. Но даже в этом случае стоит составить подробный список всех элементов проекта с указанием затрат на них, чтобы заранее понимать потребности проекта.
Как снизить высокие затраты. Для того чтобы свести к минимуму риск чрезмерных затрат, точно оцените каждый элемент проекта и придерживайтесь выделенного бюджета. Лучший способ соблюсти бюджет — создать шаблон плана проекта для согласования ожидаемых результатов, объёма и графика работ. Когда проект перейдёт на стадию разработки, обеспечьте регулярное проведение проверок на предмет соблюдения бюджета и темпов работ.
4. Дефицит времени
Риск нехватки времени, также известный как риск отставания от графика проекта, возникает, когда выполнение тех или иных задач по проекту занимает больше времени, чем ожидалось. Отставание от графика может отразиться и на других аспектах, таких как бюджет, сроки выполнения или общие показатели производительности. Это весьма распространённый риск, с которым вы можете столкнуться, выполняя функции менеджера проектов. Когда вы сами не выполняете работу, состоящую из множества динамичных элементов, на начальном этапе планирования можно запросто недооценить время, необходимое на реализацию проекта.
Как свести к минимуму риск дефицита времени. Для того чтобы снизить риск нехватки времени, лучше всего изначально отвести больше времени на выполнение задач и предусмотреть запас времени на случай непредвиденных обстоятельств. Тогда у вас будет возможность сдвинуть сроки на более позднее время. Кроме того, график работ по проекту можно сформировать с помощью функции Хронолгия или в виде диаграммы Ганта. Чёткое видение работы, зависимых элементов и задержек помогает менеджерам проектов быстро адаптироваться к рискам, связанным с нехваткой времени. Понимание жизненного цикла проекта также поможет определить, сколько времени займёт каждая из задач.
5. Недостача ресурсов
Риск нехватки ресурсов, возникает, когда у вас недостаточно ресурсов для выполнения проекта. К ресурсам среди прочего относится время, навыки, деньги и инструменты. Как менеджер проектов вы отвечаете за обеспечение ресурсами своих сотрудников и информирование специалистов о статусе ресурсов. Распределение ресурсов производится на ранних этапах планирования проекта, как правило, за 1—2 месяца до начала его выполнения, в зависимости от размера проекта.
Как свести к минимуму риск дефицита ресурсов. Оптимальным способом снижения рисков, связанных с нехваткой ресурсов, является создание плана распределения ресурсов. Такой план позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы, обеспечивая максимальную отдачу и поддерживая коллектив в достижении поставленных целей. Когда вы с самого начала знаете, какие именно ресурсы вам понадобятся, вы нивелируете вероятность их недостачи на более позднем этапе.
6. Изменения в рабочих процессах
Операционные риски подразумевают изменения в рабочих процессах компании или коллектива, вызванные, например, непредвиденным изменением кадрового состава, перестановках в руководстве или новыми процессами, к которым приходится адаптироваться вашей команде. Такие факторы могут отвлекать внимание, требовать корректировки рабочих процессов и отражаться на сроках проекта.
Как свести к минимуму нарушения в рабочих процессах. Спрогнозировать или предотвратить все операционные риски невозможно, но если заранее знать о предстоящих изменениях в составе команды или в процессах, можно будет сгладить негативные последствия. Проконтролируйте, чтобы у ваших сотрудников было достаточно времени подготовиться к изменениям, используя для этого совещания, инструменты планирования и различные дополнительные инструктажи.
7. Отсутствие ясности
Отсутствие ясности может выражаться в недопонимании среди заинтересованных сторон, неопределённости объёма или сроков проекта. Результатом такой неопределённости может стать недостаточный контроль из-за разрозненности рабочих процессов, выхода за рамки бюджета, несоблюдения сроков проекта, изменения его требований, необходимости корректировать ход проекта или из-за разочаровывающих результатов проекта.
Как свести к минимуму риск отсутствия ясности. При планировании проекта проверяйте и перепроверьте все требования, чтобы контролировать их соблюдение. Все ли участники проекта в курсе происходящего? Готовы ли они к следующему этапу? Насколько чётко определён объём работ? Также важно обеспечить доступность информации о проекте всем участникам. Размещая все данные в одном инструменте, можно постоянно поддерживать актуальность информации в ходе проекта.
Как использовать управление рисками для подготовки коллектива
Управление рисками подразумевает определение тех категорий рисков, которые с наибольшей вероятностью будут влиять на ваш проект, а также разработку плана по смягчению этих рисков.
Инструменты управления проектами упрощают процесс контроля рисков, поскольку в них все аспекты организации проекта можно вести от начала до завершения. Кроме того, с помощью программного обеспечения для управления работой можно обеспечить взаимодействие между различными группами. Это поможет снизить вероятность самых распространённых рисков.
Следующие четыре шага позволяют прогнозировать риски и обеспечивать планомерное выполнение проектов.
1. Определение рисков
Первым шагом в процессе анализа рисков является выявление рисков, которые, по вашему мнению, могут отразиться на проекте. Мы уже упомянули выше семь самых распространённых рисков, но есть и другие, такие как неисполнение обязательств подрядчиком, непредвиденные жизненные обстоятельства, проблемы с передачей данных, изменение приоритетов, юридические риски, рыночные риски и приостановка проекта.
В начале процесса определения рисков ответьте на следующие вопросы:
- Какова вероятность наступления риска?
- Каково влияние этого риска и его серьёзность?
- Какой у нас план по реагированию?
- Каков приоритет этого риска, учитывая степень вероятности его возникновения и влияния на проект?
- Кто отвечает за этот риск?
Как только у вас будут ответы на эти вопросы, вы сможете продолжить процесс управления рисками путём определения их значимости, принятия практических решений и регулярного контроля.
2. Определение вероятности возникновения и степени воздействия
Список рисков можно отсортировать по вероятности их возникновения. Такая сортировка позволит вам лучше понять, на какие риски следует обратить особое внимание при подготовке плана действий.
Вероятность возникновения рисков важна не только при определении их значимости, но и при оценке влияния каждого риска на производственный процесс. Следует более внимательно отнестись к рискам, способным оказать существенное влияние на ваш бизнес.
3. Поиск решения для каждого риска
Целью оценки рисков является создание плана действий на случай возникновения каждого из рисков. Сортировка рисков по вероятности их возникновения и воздействию на производственный процесс позволит найти отправную точку для выработки решения. Проведение оценки рисков повышает успешность реализации ваших проектов, поскольку в этом случае у вас появляется возможность предотвращать риски по ходу работы.
Вы можете провести совещание с участием заинтересованных сторон проекта, чтобы заблаговременно определить возможные решения по наиболее актуальным для них рискам в рамках проекта. Ознакомьтесь с опытом прошлых проектов, чтобы понять, как с этими рисками справлялись ранее.
4. Регулярный контроль оценки рисков
После разработки программы оценки рисков важно регулярно контролировать её выполнение, поскольку обстоятельства могут измениться в любой момент. При этом может измениться как вероятность возникновения риска, так и его влияние на производственный процесс.
К тому же могут возникнуть новые риски, а риски, которые были актуальны ранее, могут стать менее вероятными. Регулярный контроль оценки рисков позволяет поддерживать вашу готовность к непредвиденным событиям.
Инструменты управления проектными рисками
Правильные инструменты упрощают процесс оценки рисков, позволяя анализировать риски и определять их значимость. Если отслеживать всё происходящее в реальном времени и обмениваться информацией в одном и том же месте, все ваши сотрудники смогут оперативно находить нужные материалы по проекту, а у вас будет возможность контролировать их работу в команде.
Кроме того, инструменты управления проектами помогают сотрудникам развивать навыки планирования проектов. Знание процесса и этапов управления проектами позволяет предотвращать риски ещё до их возникновения.
Реестр рисков
Реестр рисков — это идеальный инструмент для выявления и определения значимости рисков. В реестре рисков указывается информация о вероятности возникновения того или иного риска, о его влиянии на производственный процесс, о том, как можно предотвратить риск, о том, как планируется реагировать на риск, если он возникнет, и кто будет производить ответные действия.
Ниже приводится пример того, как может выглядеть реестр рисков. Слева показан тип риска, затем идёт вероятность его возникновения, степень его воздействия на производственный процесс, лицо, ответственное за принятие корректирующих мер и сами эти меры.
После составления реестра рисков в вашем распоряжении будет эффективный документ, который можно будет использовать в дальнейшей работе над проектами. Вы сможете обращаться к приведённой в реестре информации по мере работы с рисками и использовать её для сведения к минимуму долгосрочных потерь.
ССВУ-анализ
Аббревиатура ССВУ расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». ССВУ-анализ позволяет не только выявлять проектные риски, но определять сильные стороны вашего проекта. Сильные стороны проекта можно использовать для получения конкурентных преимуществ.
Для выполнения ССВУ-анализа пройдитесь по каждой букве аббревиатуры и задайте вопросы по аналогии с теми, которые приводятся ниже, чтобы найти новые возможности для более эффективной реализации проекта и подготовки персонала.
Сильные стороны: что у нас получается хорошо?
Слабые стороны: что можно улучшить?
Возможности: какие у нас цели на год?
Угрозы: в чём наши конкуренты превосходят нас?
После проведения ССВУ-анализа вы сможете с уверенностью продолжить реализацию проекта, поскольку у вас будет более чёткое понимание вашей позиции относительно конкурентов. Кроме того, вы узнаете свои сильные и слабые стороны, что поможет снизить риски и повысить эффективность работы над проектами в будущем.
Коллективное обсуждение
Коллективное обсуждение — это мощное средство выработки идей, но его эффективность зачастую недооценивается. При наличии разных точек зрения в команде коллективное обсуждение позволяет стимулировать творческий подход и адекватно оценивать риски.
Коллективное обсуждение часто является первым шагом в процессе создания реестра рисков, поскольку для определения рисков нужно с чего-то начать. Осваивая новые методы коллективного обсуждения, ваша команда научится распознавать риски, поддерживать гибкость в работе и предотвращать возникновение рисков.
Заблаговременное планирование для смягчения рисков в рамках проекта
Самая важная часть любого проекта — это этап его планирования. Возможно, вы думаете, что всё самое важное происходит на этапе разработки, но на самом деле именно планирование проекта предотвращает проектные риски и настраивает команду на успех.
Существует множество программных решений для управления проектами, которые позволяют автоматизировать процессы, оптимизировать взаимодействие, обмениваться информацией и обеспечивать контроль в режиме реального времени. С помощью этих инструментов можно реализовывать не просто хорошие, а поистине великолепные проекты.
Риск который может оказывать позитивное влияние на проект традиционно называется
Народная мудрость гласит: кто не рискует, тот не пьет шампанского. Действительно, опасность провала подстерегает нас в любой деятельности – неважно, тестируем ли мы ПО или выпекаем печеньки на продажу. В этой статье мы рассмотрим проектные риски с точки зрения тестирования. Для начала определим разницу между рисками и проблемами проекта. Представим себе ситуацию: мы попали под дождь, зонтика у нас нет, нам холодно и мокро, нужно срочно что-то решать. Так вот, это уже проблема, с которой мы столкнулись из-за того, что утром проигнорировали риск выпадения осадков и вышли из дома, не взглянув на прогноз погоды. Попробуем понять, как можно подготовиться к неожиданностям заранее и выйти сухим из воды.
Риски: негативные и позитивные
PMBOK дает определение: «Риск проекта – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество». Соответственно, риски могут быть как негативными, так и позитивными.
По клику на картинку откроется полная версия.
В первую очередь поговорим о негативных рисках. Итак, негативный риск – это риск, который может привести к ухудшению ситуации (поменять в худшую сторону продукт, увеличить сроки тестирования, повысить стоимость работ, снизить качество).
Примеры таких рисков в тестировании:
- неверная оценка трудозатрат;
- изменение требований со стороны заказчика в ходе реализации;
- увольнение/перераспределение людей;
- низкая продуктивность;
- несогласованность плана релиза.
- выявления рисков, которые могут помешать целям проекта;
- анализа;
- планирования;
- мониторинга и контроля.
- экспертная позиция ТМ-а;
- мозговой штурм;
- в рамках ретроспективы;
- SWOT-анализ.
- снижение риска (выстраиваем такой план действий, чтобы последствия риска сократились до приемлемых с нашей точки зрения размеров);
- уклонение от риска (изменяем план работ так, чтобы вообще избежать риска);
- принятие риска (готовимся к риску исключительно морально, ничего не делаем);
- передача ответственности на третью сторону (согласуем с внешним или внутренним заказчиком возможные последствия наступления риска).
- снижение – анализируем причины падения, подключаем выделенного специалиста по инфраструктуре, работаем над ошибками сборок;
- уклонение – согласовываем настройку второго стенда;
- принятие – закладываем простой в планируемые трудозатраты;
- передача ответственности – информируем заказчика о том, что ответственность за сроки работы в этих условиях возлагается на него.
- Юрий Ким. «Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта»
- Виктор Степанов. «Практические инструменты управления рисками проекта»
Если с пониманием важности учета негативных рисков все просто, то о позитивных мы обычно не задумываемся. Позитивные риски – это риски, влекущие за собой возможность улучшить продукт, сократить сроки работ, снизить их стоимость, а также повысить качество. Позитивные риски могут заключаться в случайных событиях (например, срок выхода продукта продлили законодательно). Они же возникают при осознании нами негативных рисков (например, мы предположили, что недооценим трудозатраты, и это выльется в увеличение сроков; на самом же деле мы их оценили верно или даже переоценили).
Управление рисками
В общем случае управление рисками состоит из:
На примере управления негативными рисками разберем каждый пункт более подробно. Выявление (идентификацию) рисков можно проводить различными способами. Перечислим лишь некоторые из них:
Что бы вы ни выбрали, на выходе у вас должен получиться список рисков, который проще всего представить в следующем формате: «Причина риска» – «Название риска» – «Последствия».
Далее мы анализируем этот список. Для определения наиболее опасных для проекта рисков нужно обозначить вероятность наступления и серьезность последствия каждого из них (например, по десятибалльной шкале); произведение этих двух величин даст нам важность риска. В случае необходимости можно систематизировать риски по причинам, следствию или стратегии работы (см. ниже) для более глубокого анализа, но в данной статье мы ограничимся простой сортировкой по важности.
Определившись со списком рисков, переходим к самому важному этапу – планированию . Выбираем стратегию работы с рисками из четырех возможных:
Рассмотрим эти стратегии на конкретном примере. Предположим, что у нас на проекте есть всего один тестовый стенд, который периодически «падает» и стопорит все тестирование. Возможные стратегии для этого риска будут выглядеть так:
При любой из стратегий у нас появляется «план Б», для оценки эффективности которого и планирования дальнейшей работы нужно на регулярной основе проводить мониторинг и контроль . Выбираем периодичность и актуализируем список наших рисков: вычеркиваем устаревшие, добавляем новые, корректируем важность, работаем над стратегией.
Теперь обратим внимание на позитивный риск. Представим, что мы изначально заложили в план тестирования негативный риск «падения» стенда; у нас приготовлены ресурсы (люди, время, запасной стенд) для работы с этим риском. В этот момент у нас появляется позитивный риск – есть вероятность, что стенд будет стабилен. Даже при отсутствии планирования негативного риска любое возможное положительное событие (которое дает шанс сделать больше, лучше, быстрее, дешевле) будет для нас позитивным риском. В случае возникновения такого события ТМ-у нужно заранее представлять список видов деятельности, на реализацию которых можно направить освободившиеся плановые запасы ресурсов. Это может быть ревью тест-кейсов/чек-листов, обучение, неприоритетные виды тестирования, тестирование неприоритетного функционала, усиление других проектов и т. д.
Подводные камни
Нельзя не отметить, что работа с рисками рискованна сама по себе. Так, поднимая тему рисков недоступности инфраструктуры, мы сразу провоцируем появление у руководства вопросов к сотрудникам, отвечающим за инфраструктуру. С одной стороны, мы освещаем деятельность коллег в неприглядном свете, но с другой – вносим вклад в стабилизацию процесса. Или, например, наши коллеги рапортуют о том, что все идет отлично, и никаких препятствий не возникает («Победа будет за нами!») – и на фоне победных реляций наш список рисков слегка бледнеет. Однако реальность такова, что либо мы управляем рисками, либо риски управляют нашим тестированием.
Выводы
Учет возможных рисков потребует от вас ощутимых трудозатрат на начальном этапе (когда вы будете отлаживать процессы выявления и анализа рисков и определяться со стратегией) и регулярной работы по актуализации в дальнейшем. На этом пути трудно найти универсальные решения – они будут зависеть от размера и специфики вашего проекта. Бесспорно одно: управление рисками дает возможность контролировать расход ресурсов – то есть, в конечном итоге экономить время и деньги заказчика.
Риск, как категория компетентностного похода в управлении проектами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — О.В. Россошанская, Д.В. Рач
Предложены новые трактовки терминов «компетентность» и « риск ». Разработан классификатор рисков. Рис.2, табл. 2, ист. 18.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — О.В. Россошанская, Д.В. Рач
Метод освоенного объема в задачах управления рисками в проектах
Культурный контекст проекта как элемент компетентностного похода в управлении проектами
Метод построения базовых функций принадлежности на основе лингвистической переменной «характер развития системы»
Учет характера денежного потока как фактора риска при расчете показателей эффективности проекта
«Проект» и «проектирование» как базовые категории компетентностного подхода в социокультурной деятельности
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
New interpretations of terms “competence” and “risk” are proposed. The risk classification is developed.
Текст научной работы на тему «Риск, как категория компетентностного похода в управлении проектами»
Посилання на статтю___________________________________________________________
Россошанская О.В. Риск, как категория компетентностного подхода в управлении проектами / О.В. Россошанская, Д.В. Рач / / Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2009. — № 2 (30). — С. 101 -108.
О.В. Россошанская, Д.В. Рач
РИСК, КАК КАТЕГОРИЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОХОДА В
Предложены новые трактовки терминов «компетентность» и «риск».
Разработан классификатор рисков. Рис.2, табл. 2, ист. 18.
Ключевые слова: риск, активность, классификация рисков, модель риска.
О.В. Россошанська, Д.В. Рач
РИЗИК ЯК КАТЕГОРІЯ КОМПЕТЕНТНІСНОГО ПІДХОДУ В
Запропоновані нові трактовки термінів «компетентність» та «ризик».
Розроблено класифікатор ризиків.Рис.2, табл. 2, дж. 1S.
O.V. Rossoshanskaya, D.V. Rach
RISK AS A CATEGORY OF THE COMPETENCE APPROACH IN
New interpretations of terms “competence” and “risk” are proposed. The risk
classification is developed.
Постановка проблемы в общем виде. В статье президента Российской ассоциации управления проектами В.И.Воропаева, которая открывала первый номер журнала «Управление проектами» (Россия) были выделены области управления проектами, которые нуждаются в разработке новых методов и технологий. «Это в первую очередь относится к следующим сферам:
— управлению проектами на основе иерархических систем сетевых моделей;
— управлению неопределенностями и рисками в проектах;
— управлению проектами со стороны важнейших заинтересованных сторон (инвестор, заказчик, управляющая компания, органы власти и др.);
— управление качеством, изменениями, контрактами и поставками в проектах;
— интеграция управления проектами с инжинирингом, эксплуатацией и информационными бизнес-технологиями на протяжении жизненного цикла высокотехнологичных продуктов» [1, с.6].
Там же указывалось, что «функциональность большинства продуктов (программных продуктов по управлению проектами, прим. авторов статьи) ограничивается элементарными задачами по управлению временем, ресурсами, стоимостью проекта и, в меньшей мере рисками и коммуникациями».
Нетрудно заметить, что управление рисками относится не только к области, которая слабо разработана инструментально как инструментально, так и методологически.
Анализ последних достижений. Если обратится к последним публикациям, которые рассматривают управление рисками, то видно, что управление рисками определяют, как «процесс минимизации и контроля вероятности возникновения и воздействия негативных явлений и/или увеличение вероятности возникновения и воздействия положительных явлений. Главная задача управления рисками — это уменьшить и контролировать риск на всех стадиях проекта» [2, с.155]. Положительным моментом является тот факт, что в управлении рисками стали учитывать не только негативные, но и позитивные явления. При этом определение термина «риск» не приводится и считается понятным всем на интуитивном уровне. В работе [3] авторы данной статьи под риском понимают «возможность отклонения от запланированного результата по показателям времени, стоимости и качества, которая (возможность) связана с возникновением не учтенных при планировании событий во внешней и внутренней среде». Такое определение полностью коррелируется с выше приведенным понятием управление рисками. Кроме того, из него следует, что управление рисками сводится к предвидению и устранению (усилению) влияния не учтенных при планировании событий через изменения соотношений в плановых значениях между временем, стоимостью и качеством (управленческий треугольник). Однако это определение не дает представление об источниках риска. Кроме того, оно не отражает методологию компетентностного подхода к управлению проектами [4].
Целью статьи является разработка терминологической базы методологических положений управления рисками в концепции компетентностного управления проектами.
Изложение результатов исследования. В работе [5, с.36] на основе анализа четырехлетнего исследования восприятия риска показано, что риск по разному воспринимается и оценивается личностью в зависимости от того как человек понимает риск; насколько контролирует ситуацию; как принимает решения, то есть от всего того, что называется человеческой объективностью. Поэтому риск необходимо рассматривать как субъективную категорию. К этой группе также относится и такая категория как качество. Согласно [6] качество -это степень, до которой совокупность собственных характеристик (отличительных свойств) удовлетворяет требованиям (сформулированным потребностям или ожиданием). Требования могут ставить разные заинтересованные стороны. Поэтому разные заинтересованные стороны одинаковая совокупность характеристик будет по-разному удовлетворять требованиям и следовательно получит разную оценку степени их удовлетворенности.
Такая аналогия риска и качества делает целесообразным использование в определении риска терминов «степень», и «заинтересованные стороны». С учетом этого риск можно определить как степень осознания заинтересованной стороной возможности отклонения от запланированного результата по показателям времени, стоимости и качества, в условиях зафиксированной неопределенности о проекте, которая связана с возникновением не учитываемых при планировании событий во внешней и внутренней среде. Из этого определения вытекает важный вывод, что риск -это степень осознания. И оценивать нужно именно степень осознания которая формируется у конкретной заинтересованной стороны. Формирование происходит на основании информации, которая традиционно формализуется в
процессе управления рисками [7, с.129]: о выявленных рисках (непредвиденных событий); о последствиях реализации риска (обычно потери для компании, проекта и т.д. выражены количественно); о степени вероятности реализации риска (традиционно в показателях качественной шкалы: высокая, средняя, уровень вероятности с указанием границ, например на промежутке от 50% до 75%.
Именно непредвиденные события создают те ситуации в проекте, где руководителю и команде необходимо проявить свою компетентность, а не квалификацию. Квалификация рассматривается, как способность личности применить полученные ранее знания, умения, навыки к штатным ситуациям, то есть реализовать стандартные акты поведения. А компетентность — как способность на основании имеющейся квалификации проявить надситуационную, сверхнормативную активность в нештатных ситуациях.
Надситуационная активность заключается в способности личности подниматься над уровнем требований ситуации, ставить цели, избыточные с точки зрения исходной задачи [8]. Именно благодаря этому удается преодолевать внешние и внутренние ограничения («барьеры») деятельности, которыми выступают не предвиденные события в проекте. Преодоление «барьеров» позволяет личности подняться до подлинно творческой деятельности, интеллектуального «прорыва». Это позволяет добиться резкого качественного повышения эффективности своей деятельности. Этим достигается превышение официально предъявляемых обществом нормативных требований к тому или иному виду деятельности. А такое стремление личности называется сверхнормативной активностью [9].
В психологии показано, что феномен активности, как единства спонтанности, произвольности, надситуативности и действенности, не может быть осмыслен в рамках традиционной «причинно-следственной» схемы, а так же схемы «целевой причинности» [10]. Поэтому психологи предлагают выделить особый тип причинности, которая определяется спецификой актуального состояния индивида в момент действия. Такая причина названа актуальной.
Сегодня степень осознания (то есть риск) фактически оценивается на основании ранжирования выявленных рисков по двум показателям -последствия и вероятность. Для этого используют заранее построенные (кем то?) номограммы в виде зон риска или индикатора критичности риска [7, с.135]. То есть мы степень осознания оцениваем не субъективно и забываем что, «выработка отношения (осознания, прим. авторов статьи) все-таки вопрос компетенции головного мозга» [7, с.113]. Это связано в первую очередь с тем, что у большинства заинтересованных сторон отсутствует культура риска, которая должна начинаться с понимания сущности и отличий риска и неопределенности [5, с.13]. К сожалению большинство людей страдают от того, что не умеют разобраться в соотношении риска и неопределенности [7, с. 38]. А те которые разбираются, поддаются стереотипам и предполагают, что окружающие люди думают также как и они [7, с. 163].
Существует ошибочное представление о том, что риск можно избежать, уклонится от риска. Однако, любой прогресс невозможен без принятия риска. Если не будет рисковых решений, то не будет координальных изменений в устоявшихся, сложившихся традициях. Традиции на определенном промежутке развития играют положительную (обычно стабилизирующую) роль. Но всегда настает момент, когда они меняют знак своего влияния. Они становятся тормозом развития.
Согласно определению, которое приведено в [7, с.169], «культура риска характеризуется степенью осознания менеджером потребности и необходимости эффективно управлять рисками в рамках всей организации». Как видим культура риска, так же как и риск характеризуется «степенью осознания». Одной из причин низкой степени осознания является большая широта и усложненность таких областей как измерение риска и принятие решений [5, с.13]. Кроме усложненности на принятие решений непосредственное влияние оказывает мышление заинтересованных сторон проекта, их индивидуальное восприятие последовательности и результатов реализации части проекта, состояния окружающей среды проекта и т.д. [11]. То есть понимание заинтересованными сторонами ситуации, в которой находится проект, служит основой для принятия решений. А они влияют на дальнейших ход проекта. Понимание каждой заинтересованной стороной не является объективно данным. В действительности оно отражает только часть ожиданий и планов, которые подтверждаются дальнейшим ходом событий. Поэтому в терминологии работы [12, с.39] знания заинтересованных сторон проекта в момент принятия решений можно охарактеризовать как «несовершенство понимания». На эти процессы накладывает влияние очень важный фактор — это личная цель заинтересованной стороны в конкретном проекте (его реализации, продукте, результатах использования продукта проекта). В таблице 1 приведены наиболее типичные цели для социальных проектов с участием частного капитала.
Матрица заинтересованных сторон
№ п/п Заинтересованные стороны В чем заинтересованы
1 Потребитель В свойствах продукта проекта
2 Громада В результатах использования продукта проекта
3 Бизнес В финансовой эффективности создания и эксплуатации продукта проекта
4 Власть В экономической эффективности и экологической безопасности создания и эксплуатации продукта проекта
Именно личная цель и позиция заинтересованной стороны определяет его активность по отношению к деятельности в проекте. И именно активность той или иной заинтересованной стороны является наиболее вероятной причиной возникновения событий, которые небыли учтены при планировании и приводят к отклонению от запланированного ожидаемого результата.
Активность заинтересованных сторон в основном объясняется «разбалансированностью» между фактическими значениями показателей и запланированными. Запланированные соответствуют состоянию, когда все заинтересованные стороны в принципе согласны с их значениями, которые позволят получить планируемый продукт проекта и результат от его использования. А отклонение в ту или иную сторону кого-то могут устраивать, а кого-то нет.
Реализацию проекта можно рассматривать как деятельность, в результате которой и появляется продукт проекта [13]. Эту деятельность можно представить как спланированный путь в координатах «время-ресурсы» (метод освоенного объема). В случае отклонения от этого пути нужно искать причину [14]. По высказыванию И.Канта «причинностью причины есть активность. Именно она определяет условие ее становления, реализации и видоизменения» [10].
Приведенные научно доказанные и принимаемые практикой факты позволяют разработать графическую модель риска как субъективной категории (рис.1). Как видно «фундаментом», который в конечном итоге определяет степень осознания личностью воздействия на проект не учтенных при планировании событий, отклонений, которые они могут внести в деятельность по проекту (то есть риск в проекте), является сочетание ряда характеристик. Это такие характеристики личности как: культура риска; человеческая
объективность; психо-эмоциональное актуальное состояние личности и ее личная цель. Именно эти характеристики, в сочетании с информацией о состоянии проекта (Іс, Ів,І0 и др.), определяют риск как сущность. А риск как явление проявляется в управлении ним через принимаемые решения и проявленную активность личности.
Рис. 1. Модель риска как субъективной категории
В текущей деятельности по управлению проектами запланированный результат представляется в показателях время-ресурсы-качество. Любая непредвиденная активность влияет на один из них. Для описания такого влияния на практики можно воспользоваться шаблонным методом, один из вариантов которого . определение риска и построение карты рисков записан в [7,с.253]. В нашем случае удобно использовать такой шаблон:
возможное отклонение [количественная мера отклонения] [показатель проекта, который может отклониться (время, ресурсы, качество)] [когда в проекте может быть отклонения] по причине [событие, которое может привести к отклонению] [количественными его характеристиками] [источник события -заинтересованная сторона] [причина активности источника события].
В данном шаблоне реализована системная модель управления рисками, в которой в качестве элементов выступают время, ресурсы, качество, персонал (заинтересованные лица) [18].
Рассмотрим как при помощи данного шаблона возможно описать например риск, который обычно называют финансовым. Возможное отклонение на 20% количества закупленного ресурса для выполнения .. работ по причине задержки на 10 дней авансового платежа в размере 20000 грн. со стороны
инвестора связанной с изменением у него приоритетов в порядке финансирования проектов».
К причинам низкой степени осознания необходимости эффективного управления рисками следует отнести и отсутствие ясной методологии в классификации рисков. А без выделения различных рисков невозможно выявить суть конкретного риска. Основным инструментом помогающим идентифицировать риски должны стать классификации рисков. Существующие классификации зачастую используют признаки характера экономической деятельности, в которой риск может возникнуть (банковские риски, риски предпринимательской деятельности, внешнеэкономические риски и т.д.) либо стадии проекта (технические риски, риск внедрения, коммерческий риск), рода небезопасности (природные, технические) и др [15, с.23-31].
Однако такие классификации носят больше теоретическую, чем практическую направленность. Классификация рисков должна быть логически не противоречива, вписываться в культуру организации и «служить каркасом для систематической идентификации рисков и работы с ним» [16, с.368]. Однако, на наш взгляд, существует некие общие показатели (признаки), которые должны быть использованы как классификационные. К ним можно отнести: заинтересованные стороны; параметр проекта, на который может оказать воздействие (возмущение) активность заинтересованной стороны в первую очередь; направление влияния воздействия; период воздействия; отдаленность воздействия; широта возникновения. Рассмотрим каждый из этих параметров более детально.
На рис.2 приведена классификация параметра «Заинтересованные стороны». Как видно, они разделяются на две большие группы: осведомленные в проектах и неосведомленные в проектах. Часть заинтересованных сторон однозначно относится к одной или второй группе. Однако, существуют заинтересованные стороны (например, потребитель, громада), которые в зависимости от целей проекта, культуры его реализации могут относиться к одной или другой группе.
осведомленные о 1 проекте 1
потребители продукта проекта
Рис. 2. Классификация признака «Заинтересованные стороны»
К параметрам проекта, на который может оказать воздействие (возмущение) активность заинтересованной стороны в первую очередь относятся содержание, стоимость, время (расписание) и качество. В базовом плане хода исполнения проекта существует отдельно базовые планы по каждому из указанных параметров и эти параметры в первую очередь могут подвергаться риску [16, с.367].
Третий параметр «направление влияния воздействия» классифицирует риски на те, которые могут увеличивать возможности и те, которые могут увеличивать ущерб.
По периоду воздействия риски могут влиять на протяжении выполнения какого-то пакета работ, или стадии проекта, или всего проекта в целом. Соответственно их можно классифицировать как пакетные, стадийные или фазовые риски.
Для классификации риска по параметру «отдаленность воздействия» была использована концентрическая модель окружения проекта, которая приведена в работе [17]. Согласно этой модели риски могут быть общецивилизационными, национальными, региональными, корпоративными и внутрипроектными. Причина возникновения этих рисков может быть системной или локальной. Последнее относится к классификации рисков по широте возникновения. Перечисленные классификационные признаки нужно использовать как основу построения новых шаблонов описания рисков или таблиц риска на подобии той, что приведена [16, с.365].
Описанные при помощи приведенной классификации одни и те же риски по-разному будут восприниматься в зависимости от того какова корпоративная
стратегия восприятия риска принята в организации. В таблице 2 приведены два возможных варианта корпоративной стратегии.
Корпоративные стратегии восприятия риска
№ п/п Восприятие риска Цель Действие
1 Риск как опасность Избежать провалов Минимизация риска
2 Риск как ценность Увеличить доходы (стоимость компании) Принятие риска
При выборе стратегии нужно помнить слова Ричарда Никсона, который говорил: «Если Вы не рискуете, Вы никогда не потерпите неудачу. Но если Вы не рискуете, Вы не одержите побед» [16, с.363]. А выбор стратегии должен базироваться на здравом смысле, потому что «Здравый смысл — одно из ключевых понятий в управлении рисками» [7, с.41].
Выводы по данному исследованию. На основании проведенных исследований можно сформулировать следующие выводы:
1. Дана новая трактовка определению риска, как степени осознания личностью возможности отклонения от результата который планировался в условиях зафиксированной неопределенности в проекте.
2. Дана новая трактовка понятия компетентности как способа проявлять надситуационную, сверхнормативную активность в не штатных ситуациях.
3. Выделены основные факторы, которые влияют на степень осознания личностью риска в проекте.
4. Разработана графическая модель риска как субъективной категории.
5. Разработан новый классификатор риска, который можно использовать как основу построения шаблонов описания рисков.
Перспектива дальнейшего развития. С практической точки зрения целесообразно проверить эффективность использования новых шаблонов для описания рисков в реальных проектах. В теоретическом плане необходима разработка методов количественной оценки рисков в рамках компетентностной методологии управления проектами.
1. Воропаев В.И. Управление проектами в современном обществе / В.И. Воропаев //Управление проектами. — М.- 2005. — №1(1). — С. 5-17.
2. Льюис Л. Управление рисками проектов развития в государственном секторе / Льюис Линтия, Стейси Гофф // Управление проектами и программами. — М. — 2009. -№ 2(18). — С. 154-162.
3. Россошанська О.В. Многоуровневые понятия риска, как фактора успешности проектов и программ/ О.В. Россошанська, Д.В. Рач // V Міжнародна конференція м. Київ, 22-23 травня 2008р. «Управління проектами у розвитку суспільства»: Тези доповідей. — К.: Вид-во КНУБА. — 2008. — С.172-173.
4. Россошанська О.В. Компетентностный подход в управлении проектами: основные принципы / О.В. Россошанська // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб. наук. пр. — № 3(27). — Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2008. — С.61-67.
5. Пикфорд, Джеймс Управление рисками / Джеймс Пикфорд; [Пер. с англ. О.Н. Матвеевой]. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 352 с.
6. ДСТУ ^О 9000-2001: Системи управління якістю. Основні положення та словник. — К.: Держстандарт України, 2001. — 27 с.
7. Холмс Э. Рик-менеджмент / Э. Холмс; [Пер. с англ]. — М.: Эксмо, 2007. — 304 с.
8. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко.
[Електронний ресурс]. — Режим доступу:
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
9. Кондратьев М.Ю. Азбука социального психолога-практика / М.Ю. Кондратьев, В.А. Ильин. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — 464 с.
10. Общая психология. Словарь / Под. ред. А.В. Петровского //Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред.
A.В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ, 2005. — 251 с. [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://slovari.yandex.ru/dict/psychlex2/article/PS2/ps2-0002.htm.
11. Рач Д.В. Риск и неопределенность в инвестиционных проектах / Д.В. Рач // Вісник Східноукраїнського Державного університету. — 1997. — № 6 (10). — С. 54-58.
12. Сорос Дж. Алхимия финансов / Джорж Сорос. — М.: «ИНФРА-М», 1997. — 416 с.
13. Практичні інструменти регіонального та місцевого розвитку: Навчальний посібник /
B.А. Рач, А. Гоне, М.А. Черенкова, О.А. Зеленко, О.М. Рач, О.В. Россошанська, П. Свяневич, О.М. Куцел, Д. Ліч, О.М. Медведєва, Г.С. Черепаха / За ред. проф. В.А. Рача. — Луганськ: ТОв «Віртуальна реальність», 2007. — 15б с.
14. Рач Д.В. Контроль выполнения проектов на основе анализа освоенного объема / Д.В. Рач // Вісник Східноукраїнського Державного університету. — 1998. — № 6. — С. 2731.
15. Івченко І.Ю. Моделювання економічних ризиків і ризикових ситуацій / І.Ю.Івченко. [Навчальний підручник]. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 344 с.
16. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; [Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И.]. — М.: Компания АйТи; ДмК Пресс, 2008. — 729 с.
17. Рач В.А. О некоторых подходах к разработке стратегии / В.А. Рач // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2001. — № 1(3). — С. 11-16.
18. Рач Д.В. Системная модель управления рисками в проекте / Д.В. Рач // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2004. — № 4(12). — С. 75-82.
Стаття надійшла до редакції 30.05.2009 р.
Риски в управлении проектами
Любой проект связан с неопределенностью и рисками. Поэтому один из основных процессов в управлении проектами – это управление рисками проекта, которое присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.
В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.
Риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта.
Выделяются негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства.
Негативные риски
Негативные риски – это события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта. Они требуют дополнительных затрат ресурсов и времени или снижают качественные характеристики конечного результата.
Позитивные риски
Позитивные риски – это события, дающие возможность улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей с меньшими затратами ресурсов и времени или с более высоким качеством.
Непредвиденные обстоятельства
Непредвиденные обстоятельства – это события, которые невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.
Управление рисками
Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают в каждом проекте, а некоторые из них реализуются на нескольких стадиях проекта.
Так, на стадии планирования проекта происходит интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Также на стадии планирования проекта происходит процесс идентификации рисков, т.е. определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.
Далее происходит качественный анализ рисков – расположение их по степени приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект. Количественный анализ рисков подразумевает количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.
Планирование реагирования на риски
Необходимым условием управления рисками проекта является планирование реагирования на риски, т.е. разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.
На протяжении всего жизненного цикла проекта должен происходить мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков и сопряженный с ней процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.
Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:
— соответствовать серьезности риска;
— быть экономически эффективными в решении проблемы;
— быть своевременными;
— быть реалистичными в контексте проекта;
— быть согласованными со всеми участниками.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь