Что такое продуктовый подход
Перейти к содержимому

Что такое продуктовый подход

  • автор:

Что такое продуктовый подход

Это метод работы над продуктом, сервисом или услугой, который позволяет получить необходимый результат оптимальным способом, не усложняя систему и не делая лишних задач.

Первыми его стали применять IT–компании. Затем, когда стало ясно, что те же самые принципы работают не только для создания софта, продуктовый подход стали использовать в других сферах.

Всё строится вокруг нескольких идей
Фокус. Ключевое действие

Что бы вы ни делали – сайт, онлайн-школу или телефон, вы сначала выбираете одну ключевую задачу. Или, если хотите, боль, от которой планируете избавить своих клиентов.

Польза. Максимальное взаимодействие с клиентом

Что бы вы ни делали, не факт, что это именно то, что сейчас нужно людям. Поэтому сначала вы проверяете, а есть ли у людей та проблема, которую вы собрались решать. Для этого вы проводите серию интервью и делаете анализ аудитории.

MVP. Простая версия продукта

Прежде чем создавать большую и сложную систему, сделайте простой и дешевый прототип, на котором сможете проверить принцип. Возможно, вам понадобится десяток прототипов, чтобы найти оптимальный.

Метрики. Способ объективно измерить результат

Чтобы не двигаться наугад и принимать решения исходя из фактов, а не эмоций, вы формируете небольшой набор параметров, по которым оценивают эффективность прототипов.

Итерации. Работа по этапам

Часто проекты состоят из нескольких стадий. Поэтому вы улучшаете свой продукт постепенно, доводя его до того уровня, который вам по душе. Но самое важное: сколько бы ни длился этот процесс, уже с первой версии у вас есть рабочее (пусть и не изящное) решение.

Делайте только то, что важно

Другими словами, продуктовый подход как луч гигантского прожектора, который из десятков возможных потребностей клиентов сначала высвечивает самую важную и проливает свет на простое решение.

В зависимости от того, сколько у вас времени и сил, вы можете улучшать это решение, постепенно доводя его до совершенства, а можете просто оставить на одном из этапов.

В любом случае, клиент получает именно то, что нужно ему (причем быстро), а вы не тратите время на ерунду.

Подготовить речь
Расскажите про свое публичное выступление
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных
Как продуктовый подход работает на практике?

Представьте, что вам нужно сделать новый сайт. У вас есть старый, но он выглядит уже совсем плохо. Раньше вы этого никогда не делали.

Есть две компании готовые с этим помочь.

Профессиональное агентство с громким именем. Стоит дорого.

Они сначала проведут с вами несколько встреч, познакомят с командой проекта, помогут составить техническое задание на двадцать страниц, покажут несколько вариантов дизайна и уйдут работать.

Полтора – два месяца у вас ничего не будет, потом ребята покажут красивый сайт, внесут несколько правок после ваших комментариев и на этом закончат проект.

Если после публикации у вас появится новый продукт или вы захотите увеличить процент людей, которые оставляют заявки, вы не сможете сделать это сами. Ваш сайт написан на самом классном языке программирования, но править его могут только люди, которые знают, как писать код. Зато сможете снова обратиться в это же агенство.

Несколько встреч, новое техническое задание, еще месяц (второй раз быстрее!) – и всё начнётся сначала.

Итог: вы поработали с крутым агенством. Потратили много денег. У вас красивый сайт, сделанный на самых последних технологиях. Вы получили его и первых посетителей через полтора месяца. Вы бы хотели получать больше заявок с сайта.
Скорее всего, придется потратить еще денег.

Команда ребят, о которых вы раньше никогда не слышали.

Прежде чем взять сайт в работу они расспросят вас о том, зачем он нужен и какую главную задачу вы хотите решить. Когда узнают, что это сайт визитка и важнее всего – конверсия (процент посетителей, который оставляют заявку), то уточнят, какая цифра у вас была прежде. Узнают как пообщаться с людьми, которые заходили на прошлую версию сайта.

Вы встретитесь через неделю и увидите 5 вариантов страницы. Они будут отличаться друг от друга, но все окажутся проще, чем то, что показало бы агентство. Главное – каждый из этих сайтов выполняет основную задачу: там можно оставить заявку. Вас спросят, что бы вы изменили в этих версиях. А заодно расскажут про идеи, полученные от ваших же клиентов.

Еще через неделю вы снова встретитесь, сможете сравнить результаты и выбрать сайт с самыми высокой конверсией.

Затем окажется, что для ваших задач совсем не нужен сайт на самом классном языке программирования, а будет достаточно взять что-то из готовых шаблонов. Это звучит не так круто, зато вы сможете сами без чьей-либо помощи редактировать содержание страниц и при необходимости добавлять новые. Самое главное – даже сайт из шаблона полностью решает ваши задачи!

Потом дизайнеры сделают для него более интересный внешний вид и проверят, чтобы после этих изменений конверсия не упала, а, напротив улучшилась еще немного. Это займёт еще неделю.

Итог: у вас есть сайт из шаблона, который выполняет свою основную функцию значительно лучше, чем предыдущий. Вы получили несколько крутых идей от своих клиентов. Первые заявки стали приходить через неделю после начала работы. Все заняло три недели.
Кажется, больше платить никому не надо.

Первая компания использует не продуктовый подход, вторая –продуктовый.

С кем хотите работать?

Что такое продуктовый подход и как он помогает бизнесу

Сегодня бизнесы производят тысячи единиц продукта ежедневно. Это может быть что угодно: образовательные курсы, одежда, IT-технологии. Но они должны быть полезными и ценными для клиента, чтобы приносить прибыль. В этом поможет продуктовый подход.

Мы поговорили с Денисом Катковым, куратором курса «Продуктовая мастерская» и Product Lead направления «Жизнь в городе» в mos.ru, о том, что такое продуктовый подход, в каких сферах его лучше всего применять и об инструментах, которые вы можете использовать прямо сейчас.

Продуктовый подход

На сегодняшний день продуктовый подход — это самый эффективный метод развития продукта компании, который приносит прибыль. Он решает задачи бизнеса в любых условиях.

Продуктовый подход — это методология работы, которая даёт результат в виде созданных продуктов. Она приносит ценность для клиента и бизнеса с минимальными рисками и временными затратами.

0L5A5888.jpg

Характеристики продуктового подхода

1. Фокус на ключевое действие — для бизнеса важна только эффективность решения задачи;
2. Польза — максимальная ценность для клиента и бизнеса через взаимодействие;
3. Простота — движение от простого к сложному и упрощение сложного, чтобы продукт стал доступнее;
4. Метрики — способы объективно измерить результат через научные методы работы;
5. Итерации — работа по этапам, чтобы собирать обратную связь, устанавливать взаимосвязи и корректировать бизнес относительно целей.

Области применения

Продуктовый подход можно применять везде, где он приносит прибыль. Даже — в обычной жизни.

Например, если мы хотим определить человека как продукт, у нас возникают вопросы: «Чем этот человек так полезен обществу и окружающим его людям? Какой результат нужно получить, чтобы повысить его ценность и максимизировать заработок с этого?». После ответов на эти вопросы, мы проверяем, какие навыки действительно важны для этого и далее тестируем, как можно эти навыки получить быстрее всего. Потом у нас появляются гипотезы, кому этот результат продать, автоматизировать и масштабировать.

Мы рассмотрели человека как продукт, но так можно поступать с чем угодно: обучением, развитием коммуникаций с людьми, ремонтом в доме. Весь наш мир и всё, что в нём находится — это один большой продукт в хаотичной системе.

0L5A5813.jpg

Инструменты

Чтобы создать продукт, нужно комплексно подойти к задаче. Она состоит из множества подзадач, которые друг с другом пересекаются.

Например, мы хотим выйти на рынок превентивной медицины и говорить о важности профилактики и диагностики. Но при этом мы не учли, что эта ниша — игра в долгосрок. Рынок есть и будет расти, а вот потребность у клиента не до конца сформирована, и из-за этого ценность у продукта низкая. Заработать на продукте будет сложно.

Когда мы ищем возможность развития бизнеса, то мы используем комплекс инструментов и подходов: анализ рынка, конкурентов и трендов, исследование аудитории и определение контекста, в котором живёт потребитель.

Параллельно с этим определяется бизнес- и продуктовая модель, рассчитывается экономика и оценивается, как и когда мы начнём зарабатывать. Поэтому сложно рассказывать об отдельных инструментах, так как они очень сильно взаимосвязаны. Но можно выделить четыре больших блока:

1. Анализ рынка — TAM/SAM/SOM, PESTELI анализ, SWOT-анализ, BlueOcean Canvas, 5 сил Портера;
2. Бизнес и продукт — Business и Lean Canvas, Value Chain, Kano model, Market segmentation;
3. Исследования — Persona Canvas, JTBD canvas, Value proposition, Empathy map, CJM;
4. Аналитика и финансы — NSM метрика, Unit-экономика, Cogort analytics, ABCDX segmentation, RFM / Cohort analytics, AARRR воронка, модель AIDA.

Отдельно можно выделить — HOOK model, ТРИЗ, RAT подход, HADI циклы, а также подход Customer Development.

Но использование одного из инструментов не поможет решить задачу. Чтобы достичь цели, нужно использовать продуктовый подход комплексно. Если хотите этому научиться, то приходите на курс «Продуктовая мастерская: как управлять созданием и развитием продуктов в конкурентной среде». На нём вы узнаете, как создавать, масштабировать и развивать продукты, которые решают проблемы компании и приносят ей прибыль. Ближайший старт — 8 февраля.

Продуктовый подход

В последнее время все чаще сталкиваюсь с частичным пониманием продуктового подхода:

  • Некоторые считают что продуктовый подход это ориентация на потребности клиентов — клиентоцентричность,В последнее время все чаще сталкиваюсь с частичным пониманием продуктового подхода:
  • Некоторые считают, что продуктовый подход — это ориентация на потребности клиентов — клиентоцентричность.
  • Другие говорят о том, что мы не можем знать потребности клиентов и поэтому главное — тестирование гипотез.
  • Третьи обращают внимание на то, что главное — это непрерывное развитие и адаптация.

Однако по отдельности это утверждения, ведущие к неправильному управлению. В процессе более чем 15 лет внедрения продуктового подхода я пришел к следующим убеждениям:

Продуктовый подход (Product Approach) — это метод управления развитием и эксплуатацией продукта или сервиса с акцентом на его долгосрочную Бизнес-эффективность (весь жизненный цикл).

В отличие от проектного подхода, где фокус лежит на завершении определенного проекта и целесообразности затрат в рамках конкретного взаимодействия клиент — компания, продуктовый подход сосредоточен на глубоком внимании к удовлетворению потребностей клиента с учетом развития, поддержки и возврата инвестиции на протяжении всего жизненного цикла. Это требует тесного взаимодействия между командой разработки, бизнес-структурами и пользователями для создания продукта, который не только соответствует требованиям рынка, но и постоянно обновляется и адаптируется.

Экономическая эффективность

Продуктовый подход опирается на Win-Win стратегию которая приносит экономические выгоды как для клиентов, так и для производящей продукт компании:

  • Клиент: Получает высококачественный продукт по более низкой цене, чем если бы обращался за индивидуальными услугами или реализацией проекта
  • Компания: За счет более высокого качества компания может достигать большего охвата клиентов , и из-за эффекта масштаба (снижения себестоимости) значительно увеличивать свою маржинальность.

Например МакДональдс уделяет огромное внимание как ассортименту так и технологизации производства полуфабрикатов,отбора персонала и обслуживания клиентов, однако без ЭФФЕКТА МАСШТАБА, он не смог бы достичь такого соотношения Цена/качество . В рамках одного или даже 100 ресторанов создание собственных технологий производств, никогда бы не окупилось. Однако важно обратить внимание на то, как компания развивалась с опорой на продуктовый подход от одного до сотен тысяч заведений.

Основные принципы продуктового подхода:

  1. Win-Win Клиентоцентричность: Весь бизнес ориентирован на синергетическое создание ценности для клиента.
  2. Постоянное Улучшение (Итеративность): Продукт не считается «законченным»; он постоянно обновляется и адаптируется, для улучшения соответствия потребностям клиентов. Темпы развития технологий растут , и у компаний не получается долго почивать на лаврах
  3. Измерение эффективности: Использование метрик для оценки эффективности продуктов и принятия управленческих решений. Удовлетворенность потребителей очень подвержена индивидуальным проекциям, поэтому критически важно измерять эффект от внедрения инноваций.
  4. Кроссфункциональные Команды: Взаимодействие между различными отделами (разработка, маркетинг, продажи и т.д.) для создания целостного продукта. Один из самых старых принципов, внедрённых еще в стандарте управления продуктами PDMA, призванный решить проблему длительного времени внедрения изменений на рынок (Time 2 Market) из-за “водопадного” принципа
  5. Долгосрочная Стратегия: Фокус на долгосрочных целях и устойчивом развитии, а не только на краткосрочной прибыли.

Преимущества:

  1. Устойчивый Рост: Подход способствует долгосрочному устойчивому развитию.
  2. Высокая Адаптивность: Способность быстро реагировать на изменения в потребностях рынка или технологическом окружении.
  3. Лояльность Клиентов: Сфокусированность на пользователе помогает укрепить отношения с клиентами.
  4. Высокая маржинальность. Позволяет выигрывать борьбу за кадры

Недостатки:

1. Сложность Управления: Требует сложного и постоянного мониторинга всех аспектов каждого продукта.
2. Ресурсоемкость: Долгосрочные инвестиции в разработку и улучшение продуктов могут быть значительными.
3. Риск Неудачи: Постоянные итерации и изменения могут не всегда встречать одобрение со стороны клиентов или рынка.

В этом контексте, руководство компании должно быть готовым к более сложному и динамичному процессу управления, который требует тесного взаимодействия между различными функциональными областями организации (например, между отделами разработки, маркетинга, продаж и поддержки).

С уважением Дмитрий Безуглый
Если наберу 20 реакций , напишу про одну из трёх тем :
— Системный подход и Теория систем
— Цифровые продукты и активы
— Продуктовый подход и тестирование гипотез

Продуктовый подход. Необходим ли поток? И при чём здесь трансформация?

Довольно часто в общении с представителями разных организаций на тему продуктового подхода приходиться уточнять само понятие «продуктовый подход». Ведь это словосочетание не патентованное. Не существует единственной «правильной» книжки, где даётся единственно верное определение этого понятия. Поэтому оно бывает нагружено разными смыслами. Некоторые из них неразрывно связаны с понятием «трансформация». Та самая, которая цифровая (и которая не сводится к повсеместному внедрению цифровых технологий – более того, широкое распространение использование цифровых технологий не является сутью цифровой трансформации [если есть задача разобраться в этом, добро пожаловать на курс «Трансформация ИТ в традиционных компаниях»]).
Попробуем разобраться и выстроить некоторую структуру.

Можно продуктовый подход без потока? – Да.

Что означает «продуктовый подход»? То, что для организации становится важным (и может быть даже становится во главу угла) понятие продукт. Нечто, что наша организация создаёт, предоставляет, развивает, поддерживает и т.п. Понятие «организация» здесь используется в его архитектурном определении, например, как оно дано в ITIL®4 (а не в смысле «компания», «предприятие»). Т.е. в качестве примера организации мы можем рассматривать предприятие, или ИТ-подразделение.
Что значит «становится важным»? Это означает, что, например, организацию интересуют доходы и расходы в разрезе продукта(ов). Это не означает, что мы перестаём считать деньги в разрезе проектов, функциональных подразделений. Это означает сдвиг приоритетов. Например, нас в меньшей степени волнует прибыльность конкретного проекта, в рамках которого, например, продукт был создан и внедрён. Нас больше интересует совокупная стоимость и прибыльность продукта в конкретных важных для нас точках жизненного цикла продукта. Экономика всех остальных элементов (проектов, подразделений), разумеется, небезынтересна, но вторична.
Если мы строим советующие организационные механизмы для решения этой задачи, то это и есть реализация продуктового подхода.

Трансформация?

Какие здесь потребуются изменения? Наряду с линейными менеджерами, менеджерами процессов, менеджерами проектов, появляются продуктовые роли: менеджеры, владельцы (product owners). Скорее всего поменяется структура отчётности и, возможно, подчинённости. Возможно, будут произведены изменения организационно структуры. Например, чтобы объединить какие-то подразделения в более крупную структуру, работа которой ориентирована на продукт. Например, продуктовый департамент.
На рисунках 1–3 показан условный пример такого преобразования (все совпадения случайны).

Рис.1
Рис.2
Рис.3
  • Рис.1 Исходная организационная структура
  • Рис.2 Определены те сотрудники, которые вовлечены в работу в работу над двумя разными продуктами («красным» и «синим»). Для простоты рассматриваем частный случай, когда подмножество этих сотрудников не пересекается.
  • Рис.3 Насколько это было возможно изменили структуру, создав «красный» и «синий» департаменты, перераспределив ресурсы (как уж получилось). То, насколько нужно будет и получится преобразовать организационную структуру зависит от многих факторов. В частности, от того, как мы определим границы продуктов. Ведь можно просто сказать, что то, на что работает то или иное подразделение и есть продукт (на самом деле, во многих случаях это не так). И тогда оргструктуру можно вообще не менять (вряд ли).

Насколько это серьёзное изменение для организации, и будет ли здесь «трансформация» подходящим словом, зависит от масштаба изменений. В некоторых случай компании ограничиваются переименованием PM-ов в PM-ов (т.е. проектных менеджеров [project manager] в продуктовых менеджеров [product manager], или, скорее, во владельцев продуктов [product owner, PO]). Является ли это трансформацией, судите сами.

Может ли здесь быть полезным то, что многие (неверно) отождествляют с гибкими подходами (aka Agile)? Например, Scrum? Да, вполне. В каком-то объёме. Но какие-то неведомые волшебные команды, выделенные на 100% на работу в продукте, специалисты, объединённые тесными эмоциональными связями (что это вообще такое?), WIP-лимиты и вообще многое из того, о чём будут вещать Agile-коучи, здесь скорее всего будет восприниматься как какая-то магия. Как что-то, что имеет слабое отношение к реальности.

Поток

Нужен ли здесь поток? Разумеется, для того, чтобы обеспечить эффективную, управляемую работу различных частей организации во благо продукта(ов), нужна какая-то конструкция, которая объединяет всё и всех. Такой конструкцией является «поток создания ценности» (value stream) – последовательность этапов, которая описывает решение задачи от и до (сквозной процесс, если угодно).

Ресурсы организации (включая людей) могут вовлекаться в выполнение работ на различных этапах потока создания ценности. В терминах нарисованной выше организационной структуры это означает, что отношение «организационное подразделение» — «этап потока» – это отношение многие ко многим. Т.е. одно подразделение может быть вовлечено в выполнение работа на более чем одном этапе. И, наоборот, для выполнения работ в рамках одного этапа потока создания ценности может потребоваться вовлечение более одного организационного подразделения. Для того, чтобы структурировать анализ этих сложных связей и управление ими может быть использован дополнительный слой сущностей. В ITIL4 это практики, в TOGAF – «способности» (capabilities).

Концепция «поток создания ценности» присутствует в большинстве современных сводов знаний (включая последнюю версию библиотеки ITIL). Поэтому вопрос о потоке по идее должен возникнуть и в этом варианте перехода на продуктовый подход. Но, как показывает наблюдение за окружающей нас реальностью, возникает не всегда.

Более того, многие организации, использующие инструмент «карта потока создании ценности» (value stream map), получают заметные преимущества, включая понимание того, как всё работает в целом, того, где возникают узкие места. Но говорить о том, что движение задач по организованной таким образом производственной системе представляет из себя быстрый поток (flow), в большинстве случае не приходится.

Можно продуктовый подход без потока? – Нет!

Там, где требования к скорости решении задач высоки, нам потребуется построить быстрый поток. Именно такая организация работы даёт бизнесу существенные преимущества. Именная эта претензия к ИТ («вы работает медленно!») со стороны бизнеса звучит в компаниях, где уровень зрелости ИТ довольно высокий, и претензии к доступности возникают редко. И, думаю, именно такая реализация продуктового подхода и успешные кейсы в этой области привели к повышенному интересу к продуктовому подходу и цифровой трансформации. Поскольку всё большему количеству организаций требуется иметь возможность решать задачи существенно быстрее.

В чём здесь основное отличие от того, что мы рассмотрели в предыдущем разделе? И нельзя ли просто разогнать поток в той конструкции, что мы уже обсудили? До какой-то степени можно повышать скорость и в предыдущей модели. Но этот рост довольно серьёзно ограничен. Для того, чтобы повысить скорость существенно, нужно менять (почти) всё. То есть как раз здесь не обойтись без серьёзной трансформации.
Часть изменений с позиции классической, традиционной организации работы могут казаться контринтуитивными. И потому восприниматься как магия. Всего один пример.

Поток

Организация быстрого потока требует среди прочего управления входом в поток. Производственная система, которая обеспечивает обработку задач входящих поток – это какая-то конфигурация наших ресурсов. В простейшем случае – это продуктовая команда (со всеми необходимыми средствами автоматизации). Это может быть и более крупная совокупность людей и/или подразделений (например, часть оргструктуры, которая есть ничто иное как небольшая группа специалистов, отмеченная на картинке выше цветом). Задачи, которые поступают на вход этой производственной системы, образуют очередь (бэклог). Кажется очевидным, что нам нужно организовать работу так, чтобы бороться за уменьшение размера бэклога. На самом деле нет. Это не является основной целью.

Любая производственная система обладает относительно небольшим диапазоном количества задач, которые одновременно находятся в работе, и при котором потери эффективности в работе минимальны. Каждая конкретная производственная система. Грубая аналогия – загрузив несколько тонн щебня (которые может спокойно перевезти самосвал) в легковушку, вы не повысите эффективность перевозки груза. Вы просто сломаете производственную систему. И вопрос «Вы что, предлагаете не брать в работу задачи, решение которых требует бизнес?» разворачивается так. У бизнеса есть инструмент – производственная система. Эта система в её текущей конфигурации имеет определённую производительность. Загружая системы сверх оптимального (для данной конкретной системы) предела, бизнес получит более медленное решение задач и больше потерь. В такой постановке вопроса выбор кажется очевидным. Но не всё так просто. Для того, чтобы стабильно удерживать высокую скорость потока, и для того, чтобы понять, где находится этот оптимальный диапазон для данной системы, необходимо, чтобы система работала равномерно, имела хорошую прогнозируемость.

Сложности с равномерностью потока обусловлены многими факторами. Это и вариативность в работе самой производственной системы. В частности, в работе каждого конкретного сотрудника. И вариативность задач. По размеру, несмотря на все наши усилия по грамотной декомпозиции (что тоже отдельный навык). И по структуре временных и трудозатрат на решение задач одного размера на разных участках производственной системы. Плюс вариативность с точки зрения сроков решения одинаковых в вышеописанных параметрах задач – вполне возможно, что на очередную подобную предыдущим задачу потребуется больше времени (возможно, только на конкретном участке).

Поэтому, во-первых, производственная система должна быть саморегулируемой. Здравствуй, система вытягивающего типа с WIP-лимитами (ограничения на количество задач, находящихся в обработке в каждый момент времени). Дополнительно, для того чтобы минимизировать неравномерность потока, вызванную различными отклонениями в работе производственной системы или вариативностью задач, было бы здорово иметь возможность быстрого перераспределения ресурсов внутри производственной системы. Здравствуйте, T-shape профили компетенций сотрудников и те самые тесные эмоциональные связи между специалистами, работающими в одном потоке. Таким образом мы не просто ограничиваем вход в систему. Все описываемые механизмы должны работать в комплексе.

По моему опыту обсуждения данной темы с коллегами из разных организаций могу сказать, что большинство знакомо с теорией ограничений Голдрата. Знает основные концепции, пришедшие из бережливого производства (Lean): вытягивающая производственная система, WIP-лимиты. Но все эти элементы не складываются в общую картину. И получается, что человек рассуждает так: «Нет, всё, конечно, понятно. Но мы же не можем… !» Именно здесь и требуется трансформация. Причём на уровне всей организации, включая бизнес. А для того, чтобы этакое радикальное изменение подходов к организации работы не было прыжком слепой веры, нужно хорошо разобраться с ключевыми компонентами этой картины, понять их взаимосвязь. Ну, и, да, потребуется сдвиг парадигмы.

Чтобы разобраться с тем, какие ключевые элементы составляют эту магию трансформацию, приходите на курс «Трансформация ИТ в традиционных компаниях»]). Ближайший будет скоро, 17–19 июля. Обсудим, поспорим. Абсолютно все детали этой большой темы за три дня разобрать, конечно, невозможно. Но построение чёткой структуры из того, что является самым главным, и как это самое главное работает, гарантируем. Как и сдвиг парадигмы ��

PS

В таблице ниже показано соотношение описываемых в заметке состояний организации в разрезе обсуждаемых характеристик.

* Концепция потока создания ценности (value stream) может быть полезна и здесь. Но то, как будут протекать задачи в этом потоке (flow) чаще всего не имеет отношения к равномерности и высокой скорости.

Если расположить указанные в таблице состояния на шкале «потоковости», где чем правее точка на шкале, тем более быстрый поток решения задач удалось построить

На самом деле на этой шкале больше точек, соответствующих тем или иным состояниям организации, чем нарисовано. Ради интереса можете попробовать найти на этой шкале место организации, в которой много взаимосвязанных продуктов, сложная оргструктура и большая численность персонала. Там будут свои тонкости организации быстрого потока. Все принципиальные моменты остаются без изменения. Но есть нюансы. Если будет интересно, можем обсудить в следующих заметках.

Также по теме:
  • Все говорят: «Поток!». А ты построй поток
  • Стоит ли использовать продуктовый подход, если нет продукта?
  • Почему продуктовый подход не работает?
  • Продуктовый подход в ИТ. Почему у вас не получится
  • Как создать поток создания ценности для новой услуги

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *