С чего начать руководителю на новом месте: 4 ключевых момента
Приход нового руководителя в компанию это всегда стресс — и для управленца, и для коллектива. Исполнительный директор DD Planet Александр Макарчук рассказывает, как минимизировать этот стресс, выстроить рабочие процессы, достичь поставленных целей максимально эффективно и с минимальными издержками.
Определить цели и отношения с владельцем бизнеса
В первую очередь надо определиться с целью, которую преследует бизнес, нанимая нового руководителя. Если у компании серьезные проблемы и ей необходимо антикризисное управление, то управленец попадает в ситуацию, где требуется максимально быстрая реакция, максимально проактивные действия: по сути, необходимо сразу же начинать «махать шашкой». Если же речь идет о позитивном сценарии — выходе основателя из операционной деятельности, масштабировании бизнеса и так далее — то требуется совершенно другой подход. Именно о нем пойдет речь ниже.
Руководитель, пришедший в компанию, планирующую расти и развиваться, должен в первую очередь договориться с владельцами бизнеса о своих целях и путях их достижения. Также на берегу надо понять, какую роль собирается дальше играть владелец. Если он нанимает руководителя, чтобы выйти из операционного руководства, то у нового руководителя появляется максимальная свобода действий — и полная ответственность за них. Если ему нужен управленец только для масштабирования, при этом он сам планирует продолжать принимать активное участие в бизнесе — необходимо убедиться, что ваши взгляды на будущее полностью совпадают.
Однако зачастую владельцы отходят от операционной деятельности лишь на словах, потому как на деле оставить свой бизнес оказывается довольно сложно. Желание держать «руку на пульсе» и чувствовать процессы оказывается сильнее, и это может в дальнейшем привести к проблемам. Также некоторые владельцы не могут расстаться с розовыми очками и приглашают руководителя на позитивный сценарий (масштабирование, рост) когда на самом деле в компании нужен антикризисный управляющий. Такие ситуации сложно выявить в самом начале, но необходимо постараться это сделать, иначе для компании все может кончиться крахом.
Присмотреться к компании, команде и процессам
Популярная ошибка управленца, пришедшего в компанию по позитивному сценарию — выполнять проактивные действия и что-то менять. Опытный руководитель предпочтет несколько месяцев потратить на проактивное наблюдение за текущей ситуацией. Имеет смысл попробовать себя в ролях топ-менеджеров, взять в управление проекты, посмотреть какие в компании есть инструменты и регламенты, какие существуют неуставные отношения и как они соотносятся с регламентами.
Надо понять сотрудников, их психологию, мотивацию и отношение к происходящему. Это особенно важно, если компания — сравнительно небольшая, и до сих пор работала без регламентов, в ручном режиме. И такой бессистемный подход зачастую становится комфортным и привычным большому числу сотрудников, к тому же становится удобным аргументом для ухода от ответственности («у меня все горит, мне не до вашей задачи»).
По сути, это работа «пожарных»; они умеют «тушить пожары», но не умеют и не хотят использовать системный подход, им нужен адреналин. И когда новый управленец начинает внедрять систему, эти «пожарные» начинают активнее всех ей сопротивляться. Многим людям нравится несистемная работа «в огне».
В этой ситуации надо быть предельно аккуратным, потому что «пожарные» вообще довольно активные люди, у них большое влияние и вес в коллективе, да и процессы при ручном управлении держатся именно на них. Коллектив почти наверняка будет на их стороне — ему бесполезно объяснять, что системная работа лучше: ты здесь чужой. «Пожарные» тянули все на себе, и сейчас они уходят, значит, все может развалиться. Поэтому важно заниматься выявлением людей под самым большим влиянием «пожарных», говорить с ними, минимизировать негативные последствия. Нужно подготовить алгоритм действий на любой случай, понять психологию сотрудников, потому что увольнения скорее всего будут, но они должны быть точечными, чтобы не убегали целые отделы. В идеале человек сам должен понять, что ему лучше будет где-то еще. Причем, как правило, это так и есть: новая работа пойдет специалисту на пользу, он там вырастет как профессионал; важно, чтобы он сам это понял. Процесс выхода не должен быть стрессом: это перемена, а в переменах ничего плохого нет.
Также нельзя сразу за собой приводить на новое место свою команду, потому что у нее точно возникнут конфликты с «пожарными». Кроме того, будет огромный соблазн вести себя с ними в привычном ключе, что отдалит остальной коллектив.
Организовать коммуникации
Необходимо наладить связи сверху вниз и снизу вверх, коммуникационные механизмы. Для начала — именно сверху вниз, например, организовать регулярный выпуск дайджестов, как одного из инструментов, где вы сможете рассказывать о том, что именно новое руководство сделало за прошедший месяц. Будьте готовы, что первое время это будет встречать непонимание — буквально никто их не будет читать. Потом шестеренки завертятся, будьте настойчивы. Главное — отвечайте за качество того продукта, который производите. Пусть эти дайджесты будут интересными и действительно полезными вашим сотрудникам.
Дальше можно запускать новые инструменты работы с командой — например, митапы. Это не просто встречи для обсуждения насущных вопросов: это источник знаний, инструмент нетворкинга, лекторий, где сотрудники делятся опытом и рассказывают о достижениях. Такие митапы обязательно записываются и выкладываются во внутренних каналах коммуникации. Записи позволяют всем коллегам прочувствовать формат, оценить его как возможность продвижения личного бренда. Со временем сотрудники начинают активно участвовать в таких мероприятиях.
Также необходимо регулярно проводить синхронизационные встречи с подчиненными топ-менеджерами один на один. Такие встречи обязательно должны проводиться по расписанию, стоять в календаре и происходить даже в том случае, если кажется, что обсуждать нечего. Это часть системного подхода.
Одновременно надо сокращать оперативную коммуникацию, удаляться из рабочих чатов, не заниматься микроменеджментом, ценить свое время и время сотрудников.
Работать над ошибками
Наконец, очень важный поинт — уметь признавать свои ошибки и воспринимать признание ошибок подчиненными. Если что-то пообещал и забыл — надо честно сказать: извини, забыл, сделаю. Надо быть честным, иначе это грозит потерей репутации, а репутация для руководителя крайне важна. Одновременно нужно уметь правильно принимать признания в ошибках подчиненных, не уходя в крайности. Крайностей две: или начальник сразу начинает их ругать за любую оплошность, или относится сверх-лояльно, и ошибки для них становятся нормой. Надо оценивать людей не по ошибкам, а по их реакции на ошибки, умению их понять и их обработать. Проговаривайте, что вы сделали не так и что сделаете, чтобы эта ошибка не повторилась.
Приходя в компанию по позитивному сценарию, новый управленец должен помнить, что бизнес успешно существовал и без него. Важно понять, как именно это происходило, освоить имеющиеся бизнес-процессы, не ломать рабочие механизмы, наладить коммуникации, искать новые точки роста. И только после глубокого погружения проводить необходимые для дальнейшего масштабирования изменения.
С чего начать руководителю на новом месте работы?
Процесс вступления в должность является сложным и нетривиальным, который каждый человек организует индивидуально, накапливая личный опыт. Однако, поскольку этот процесс стандартный, он должен быть систематизирован и осмыслен в общем виде.
Руководитель с определенными чертами характера, культурой, образованием и происхождением попадает на определенное место и должен жить по законам этого места, одновременно учитывая свои личностные характеристики и окружение. Вступая в группу или организацию, он должен наладить взаимоотношения и занять свое место, что зависит от его поведения, мышления, рефлексии и самосознания.
Организации не могут самостоятельно развиваться, это возможно только благодаря людям, которые должны наладить взаимоотношения и занять свое место внутри организации.
Вступая в должность начальника, человек сталкивается с проблемой сочетания личности и организации, и ему необходимо определенное место и стать «винтиком» в организации, но при этом иметь право и обязанность противопоставить себя ей. Одним из вопросов, который может возникнуть при вступлении в должность начальника, является вопрос о том, нужно ли занимать свое место сразу или подождать некоторое время?
Вопрос о том, когда начальник должен начинать функционировать в организационно-административной системе и нужно ли ему в нее входить вообще? является важным при вступлении в должность. Это зависит от того, как начальник видит свою роль в организации — как организатора, руководителя, управляющего или функционера.
Также встает вопрос о том, какой объект будет являться основой его деятельности ? В этом контексте разработка программы развития является ключевым моментом управленческого подхода, так как управление заключается в первую очередь в разработке программ. Поэтому при вступлении в должность начальник должен провести анализ ситуации и самоопределиться, а также разработать программу развития для эффективного управления организацией
Очень важно, как он определит свои стратегические цели и как он будет их достигать. Будет ли он проводить исследования в течение первых месяцев или же сразу начнет действовать? Он должен решить, будет ли он действовать в качестве организатора или управляющего. Его цели и стратегические планы имеют большое значение для того, как он будет работать. Руководитель должен разработать систему тестовых заданий для себя и затем ознакомиться с системой организации на данном уровне административного руководства, включая формальные и неформальные отношения между ними и т.д.
В условиях сложных структур и системы организации возникает вопрос о сохранении личности и активной жизненной позиции руководителя. Для этого необходимо научиться защищаться от влияния организаций и сохранять ответственность за свои действия. Борьба за активную жизненную позицию — это борьба за сохранение личности, которая считает себя равной организациям. Руководитель должен учитывать систему организации, но не забывать о своих личностных характеристиках, семье и культурном происхождении.
Руководитель должен находиться в трех позициях: внутренней, внешней и рефлексивной, чтобы понимать свои действия и отношение к объекту.
Рефлексивность является индикатором когнитивной сложности мышления и способности эффективно решать аналитические и практические задачи
Рефлексия помогает человеку понять, какие действия являются правильными, а какие — нет, и на основе этого корректировать свое поведение и принимать взвешенные решения. Она также способствует развитию личности и укреплению ее позиции в сложных социальных структурах, позволяя сохранять ответственность за свои действия и бороться за активную жизненную позицию. Более того, рефлексия способствует развитию нашей личности и помогает нам сохранять ответственность за свои действия, а также принимать активную жизненную позицию в сложных социальных структурах. В конечном итоге, рефлексия организует наше пространство и время, создавая структуру нашей жизнедеятельности и помогая нам видеть нашу жизнь как целостный фильм с эмоционально окрашенными моментами и значимыми ленточками, связывающими их друг с другом.
Процесс вхождения в должность
При вступление в должность начальник имеет дело с административно-организационной структурой, формальной и неформально организованной группой людей, имеющих различные статусы и отношения. Чтобы изменить структуру под свои нужды, начальник должен провести работу организатора или конструктора вне этой структуры. При этом он должен быть готов к тому, что его появление может вызвать перестройку всего коллектива. Чтобы успешно справиться с этим, начальник должен осознавать свои действия и рефлектировать на своем поведении, чтобы сохранять ответственность за свои действия и принимать активную жизненную позицию в сложных социальных структурах.
Перед тем как начальник приступит к изменениям в структуре и процессах работы, он должен сначала провести работу самоопределения. Одним из способов самоопределения может быть анализ своих прошлых действий и решений. Нужно задать себе вопросы: какие мои действия были успешными, а какие неудачными? Что могло бы быть сделано по-другому? Какие уроки я могу извлечь из этого опыта?
Также полезно проводить анализ своих личностных качеств и навыков. Какие качества помогают мне быть лидером, а какие мешают? Какие навыки я должен развивать, чтобы стать более эффективным начальником?
Наконец, важно оценить ситуацию в организации и взаимоотношения с коллегами. Какие формальные и неформальные структуры существуют в организации? Какие внешние факторы могут повлиять на работу организации? Какие отношения у меня с коллегами и как они влияют на работу команды?
Так спрашивается: одинаковая нам техника нужна или разная? У меня, скажем, мощные связи, я ставленник собственника компании, мы с ним вместе учились — так это одна структура поведения.
А если я пришел работать без связей и поддержки, то это уже другая структура поведения. Если я получил повышение и стал первым лицом? Что если на этом месте окажется незнакомый с психологией управления человек, то он может начать «революционные преобразования», которые приведут к нарушению работы организации. Это происходит из-за того, что такой человек не знает законов управления и основных задач руководителя, таких как защита большой наружной границы, управление групповым процессом, подбор кадров, распределение материальных благ и т. д. Он может вступить в конфликтные отношения с руководителями смежных организаций и с подчиненными, которые привыкли к другому обращению.
Чтобы избежать этих проблем, необходимо провести диагностику структуры группы, выявить неформальные группы и слабые звенья. Затем необходимо наладить отношения с лидерами неформальных групп и работать с слабым звеном.
Руководитель должен понимать, что на работе люди не просто функционируют как винтики, а также проявляют свои личностные качества, что может привести к формированию неформальных структур и конфликтам. Поэтому для предотвращения возможных проблем необходимо провести диагностику структуры группы, выявить неформальные группы и слабые звенья, наладить отношения с лидерами неформальных групп и работать с слабым звеном. Важно помнить, что все действия нового руководителя будут известны всему коллективу.
Итак, вы – первое лицо
Первые дни не участвуйте в жизни коллектива, сидите на своем месте и молча просто наблюдайте. Это необходимо для диагностики, формальной и неформально организованной группой людей, имеющих различные статусы и отношения.
По известной поговорке, прочность любой цепи зависит от мощности ее слабого звена. Поэтому первоначально важно установить контакт и сблизиться с лидерами неформальных групп, а затем заняться устранением слабых точек в работе коллектива. Когда вы достигнете последнего звена в компании, вам не придется больше делать замечания.
Только после этого будет возможно выступить перед всем коллективом и обсудить с ним скорректированную программу. Лучше всего предложить свои идеи руководителям и лидерам групп, чтобы они могли поддержать вас. Важно не забывать, что для эффективного управления лидеру не следует присоединяться ни к одной из неформальных группировок, чтобы не потерять контроль над ситуацией.
Далее по необходимости можно провести реструктуризацию структуры управления под себя и дальше не вмешиваться в операционную работу, так как правильно организованный коллектив не требует постоянного контроля.
Если начальник перестает функционировать, то он может организовать дело или заняться новым проектом, который позволит ему развиваться как руководителю и профессионалу. Руководитель должен постоянно развиваться и улучшать свои навыки, чтобы быть эффективным и успешным в своей работе.
Советы для нового руководителя: с чего начать на новом месте
Переход на новую должность руководителя может быть как возможностью для личного роста, так и вызовом. Важно понимать, что первые шаги на новом месте могут определить вашу дальнейшую успешность. Чтобы максимально эффективно начать свою работу в новой компании, следует выполнить несколько ключевых шагов.
Шаг 1: Изучение организации и ее ценностей
Первым делом необходимо углубить свои знания о компании. Изучите ее миссию, цели и ценности. Это поможет вам понять, какие ожидания у вас и как ваша работа будет соответствовать целям организации. Также стоит изучить ее структуру и бизнес-модель, чтобы лучше понимать, как функционируют различные отделы и как они взаимодействуют между собой.
… поскольку первое впечатление может сыграть решающую роль в том, как вас воспримут в компании и как будут относиться к вашим идеям и предложениям…
Шаг 2: Определение приоритетов
Как новый руководитель, у вас может быть перечень задач, которые требуется выполнить. Важно определить приоритеты и составить план действий. Разбейте свои задачи на более мелкие подзадачи, чтобы достичь большей эффективности. Не забудьте также включить в план оценку системы управления, которая уже существует в компании, и определить, требуются ли изменения или улучшения.
Шаг 3: Установление связей с коллегами
Одно из важнейших заданий нового руководителя – установление связей с коллегами. Активно инициируйте встречи, знакомьтесь с людьми из различных отделов и интересуйтесь их работой. Расширение своей сети контактов поможет вам лучше понять организацию в целом и создать благоприятную рабочую атмосферу, а также облегчит взаимодействие с коллегами в процессе выполнения задач.
Шаг 4: Составление плана обучения
Не смотря на ваш опыт, всегда есть что учиться. Вам может потребоваться углубить свои знания в определенных областях или ознакомиться с особенностями отрасли, в которой работает компания. Составьте план обучения, включив в него курсы, семинары, чтение профессиональной литературы и общение с экспертами в области вашей работы.
Шаг 5: Установление четкой коммуникации
Хорошая коммуникация является важным элементом в работе руководителя. Установите четкие рамки общения с вашей командой и другими сотрудниками компании. Регулярно проводите совещания и обсуждайте вопросы сотрудников. Слушайте мнения и предложения, стимулируйте диалог и открытость. Также стоит уделить внимание обратной связи – как получать ее и как давать, чтобы стимулировать рост и развитие вашей команды.
Главных шагов для нового руководителя
Приступая к работе на новой должности руководителя, важно правильно организовать свою работу и установить правильные приоритеты. Вот пять главных шагов, которые помогут новому руководителю успешно стартовать:
Первым делом новому руководителю следует тщательно изучить компанию, в которой он начал работу. Ознакомьтесь с основными направлениями деятельности компании, структурой организации и ролевыми функциями каждого подразделения. Это поможет вам понять, какие возможности и ограничения существуют в компании, а также определить приоритетные задачи.
Для успешного руководства важно установить хорошие отношения с командой. Познакомьтесь с каждым сотрудником, проведите с ними беседы, узнайте их профессиональные навыки и интересы. Это поможет вам лучше понять, какие роли и задачи лучше всего подходят для каждого сотрудника, и разработать эффективные стратегии управления персоналом.
Необходимо определить четкие и конкретные цели для себя и команды. Учтите уже существующие задачи и наметьте новые, которые помогут компании достичь успеха. Разработайте план действий и распределите задачи между сотрудниками. Убедитесь, что каждый член команды понимает свои обязанности и согласен с поставленными целями.
Для успешного управления командой необходимо установить открытую и прозрачную коммуникацию. Регулярно информируйте сотрудников о текущих задачах, успехах и проблемах компании. Поддерживайте открытый диалог с сотрудниками, прислушивайтесь к их мнению и учитывайте их предложения. Это поможет создать доверие и поддерживать мотивацию команды.
Постоянно развивайте свои профессиональные навыки и навыки управления, чтобы быть эффективным руководителем. Прочитывайте профессиональную литературу, посещайте тренинги и семинары, обменивайтесь опытом с коллегами. Учитеся быть лидером и находить решения, которые помогут компании достичь поставленных целей.
С чего начать руководителю на новом месте: 7 ключевых действий
Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.
Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.
Сергей Шульга
Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант
Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством
Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.
Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.
Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.
К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.
Шаг 2. Познакомьтесь с командой
Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.
На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.
Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.
Узнайте у каждого сотрудника:
- какие задачи решает;
- что нравится и не нравится в текущей работе;
- что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
- какие проблемы видит в команде;
- какие сложности видит в компании в целом;
- чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
- немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.
Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.
Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.
Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.
Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов
Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.
Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.
Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.
Шаг 4. Сформируйте стратегию
Итак, вы собрали необходимую информацию:
- какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
- какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
- какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.
Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.
В этом шаге важно два этапа:
- Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
- Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.
Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.
курс
Soft Skills для руководителя
Узнать больше
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
Шаг 5. Создайте новую структуру отдела
На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:
- какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
- кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
- каких специалистов нужно ещё найти.
Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.
Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.
Шаг 6. Организуйте регулярные встречи
Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?
Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.
Еженедельный статус
Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.
Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.
Встречи один на один
Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.
К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.
Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами
Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.
Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.
Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.
КУРСЫ НЕТОЛОГИИ
Soft Skills
Узнать больше
- Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
- Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?
Заключение
Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.
Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.
Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.
Читать также
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Сергей Шульга
Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант