Мастер бэк что это

Мастер бэк что это

Хризантемы Пусть они горят до снежной пены — Хризантемы хризантемы

Родная, вспомним время Чем старше становлюсь тем больше философии

Москва Москва Москва моя Москва Осенней сказки волшебства Полны

Чернеет ночь оскаленным изломом TEMKA Заголовок сообщения: Re: Стихи красивые и разныеСоо

Я вернуться хочу Там шумят камыши и клюют пескари А на крышах тесовых колыш

bolshakova_1953→ Зачеркну. Светлана добрый день Понравило

bolshakova_1953→ Берегите! Алексей добрый день Красиво на

bolshakova_1953→ Я вернуться хочу Константин добрый день Красиво

bolshakova_1953→ Хризантемы Натулька приветик Давно не зах

Nadezda24→ Грустит моя душа Привет Наташа Спасибо за теплы

Натали Виноградова→ Папа и дочка Нина привет Очень классно

Натали Виноградова→ Сладких губ пастила Привет Нина Спасибо

БЭК 37.000-01 — Блок электромагнитных клапанов 12В(3кл.КЭМ08-02,03,04)

Блоки электромагнитных клапанов (БЭК) предназначены для распределения потоков сжатого воздуха или газов и управлением различными исполнительными механизмами автотранспортных средств и технологического оборудования. Особенностью блоков электромагнитных клапанов (БЭК) является возможность подачи воздуха с пневмосистемы на один вход блока и последующим распределением рабочей среды в исполнительные механизмы, за счет управления отдельными электропневматическими клапанами блока.

Применение в изделиях блоков электромагнитных клапанов позволяет значительно уменьшить габариты и материалоёмкость группы клапанов. Это достигается за счет уменьшения количества подводящих трубок и элементов крепления электромагнитных клапанов. Также уменьшается трудоемкость монтажа электромагнитных клапанов и снижается стоимость наладочных работ. Конструкция электромагнитных клапанов позволяет реализовать различные компоновочные схемы блоков электромагнитных клапанов. При этом в блоки могут входить различные электромагнитные клапаны. Это позволяет получать функциональные блоки клапанов, применимые для решения любых технических задач.

Для удобства наших партнеров мы предлагаем возможность решить проблему рисков и возможных неполадок, связанных с самостоятельной компоновкой блоков электромагнитных клапанов и их сборкой. Вам достаточно направить в наш адрес техническое задание или Ваши пожелания на необходимое изделие и уже в ближайшее время на согласование будет предоставлен габаритный чертеж.

Для сборки в блок используются отдельные электропневматические клапаны, имеющие две боковые заглушки М10х1, которые по необходимости удаляются, с использованием втулок КЭМ 37.005 и колец 008-010-14, обеспечивающих полную герметичность блока клапанов.

При сборке блоков электромагнитных клапанов на собственном производстве наши партнёры получают всю необходимую информацию по интересующим вопросам.

Изготовитель гарантирует соответствие клапанов требованиям ТУ 3742-001-40650966-01 при соблюдении потребителем условий эксплуатации, транспортирования и хранения, установленных техническими условиями и паспортом.

Потребителями данной продукции являются: Нефаз (КамАЗ-самосвал), Уралвагонзавод, Саранский ЗАС, УралАЗ.

Наиболее широко известны такие блоки электромагнитных клапанов:
Блок электромагнитных клапанов БЭК 37.000 ( БЭК 37.002-01, БЭК 37.004-01, БЭК 37.000-01) используется для управление коробкой отбора мощности;

Скрам мастер. Кто это и нужен ли он вообще?

Я почитал несколько статей про Agile, Scrum, Скрам мастеров и других, которые публикуются здесь, на Хабре. Они могут встретить разную реакцию, но есть достаточно четкая параллель между степенью восторженности в посте и градусом в комментариях, поэтому давайте попробуем без лишних розовых очков пройтись по роли Скрам мастер. Я попытался собрать самые интересные мнения на Хабре на этот счет и немного их раскрутить, вот что получилось:

• Вообще не понимаю, кто это и зачем.
• Скрам бесполезен, Скрам-мастер соответственно тоже.
• Скрам мастер не нужен, в виде отдельного человека уж точно.
• Полную занятость он, конечно, оправдывает, только если шэрится на много команд.

Давайте по порядку.

Вообще не понимаю, кто это и зачем

В последнее время в своей профессиональной жизни, когда передо мной стоит задача объяснить, как работает Скрам, то чаще всего я имею дело с ИТ-специалистами, которые либо уже имели опыт работы в Agile командах, либо, как минимум, слышали об этом. Но это мой local bubble — в действительности же очень много профессионалов не слышали об этом ровным счетом ничего. Если в двух словах, то: Скрам мастер — менеджер процесса в Скраме. А Скрам, в свою очередь — это подход к работе команды.

Если вы никогда не слышали ни о том, ни о другом, то это значит, что вы работаете в другом организационном контексте. Очень может быть, что именно вы и не будете с этим сталкиваться, ну и не надо соответственно загружать этим голову.

Скрам — весьма хороший инструмент, но он узкопрофильный. Это как иметь отдельную отвертку для труднодоступных мест, она редко когда нужна — но когда нужна, то просто спасает вас. В этом и ключевая идея Скрама — он показывает свою максимальную эффективность, когда перед организацией стоит задача эффективного создания или развития продукта. При этом в развитии продукта должен стоять фокус на реализации самого ценного. В других ситуациях Скрам будет не лучшим инструментом, хоть и пригодным. Итого:

• В любой организации развитие продукта — это лишь его малая часть, для функционирования любого продукта нужно много разных сервисов. Скрам закрывает только развитие.
• Продуктовые компании — это лишь малая доля от общего числа компаний. Некоторые пытаются ими стать, некоторые не пытаются и им это не нужно.
• Если вы не знаете, что такое Скрам, Скрам мастер и по работе вы с этим и не сталкиваетесь, то оно вам и не нужно.
• Скрам — узко специализированный фреймворк, спроектированный под цель максимизации ценности. Если в организации другой фокус, то оно вам и не нужно.
• Скрам мастер выстраивает Скрам процесс, он в нем эксперт.

Скрам бесполезен, Скрам-мастер соответственно тоже

Всякий раз, когда я сажусь писать про роль Скрам мастера, которая мне близка и симпатична, то она все равно уходит в обсуждение Скрама. Так уж получилось, эти темы действительно идут рука об руку.

Эмоции в этой фразе понятны, давайте подумаем, что их вызвало. По опыту, самый частый аргумент у человека, который дает такую оценку — это про «кучу бесполезных встреч в Скраме». Давайте разберемся, дайте мне пару минут позанудствовать.

Чисто технически, в Скраме 4 встречи, которые называются события, но в контексте нашей статьи это значения не имеет. Также есть часто встречающаяся практика, когда груминг бэклога делают отдельной встречей, итого 5. У них разная периодичность — какие-то встречи ежедневные, какие-то проводятся раз в спринт. Предположу, что дело не в количествах встреч, а в их качестве. Качество встречи определяется такими факторами, как: цель встречи, повестка встречи, результат на выходе, а также правил, которым мы придерживаемся во время встречи, для того чтобы достигнуть цель и получить результат на выходе. В Скрам гайде цели и ожидаемые результаты от каждой встречи зафиксированы, они конкретны, а способ достижения этих целей остается за командой. По моему опыту, здесь обычно собака зарыта — любую встречу можно свести до неэффективной. Давайте пройдемся по ключевым анти-паттернам.

1. Стендап (который называется Daily Scrum)

Ежедневная встреча, которая обычно длится 15 минут и меньше, служит для того, чтобы понять, где команда находится относительно достижения цели спринта. Обычно обсуждают, что сделано, что будут делать и какие есть трудности, но это лишь один из форматов проведения. Частые проблемы этой встречи: значительно затягивается (встречал ситуацию, где стендапы были по 1,5 часа), превращается в отчетную встречу перед продактом или каким-либо руководителем. Если вы узнали какой-то из примеров в своем, то дело не в Скраме, а в том, как вы его реализуете.

2. Планирование спринта

Встреча, которая происходит раз в спринт, обычно в начале, где команда определяет для себя план. План состоит из ответа на три вопроса: зачем, что и как. Фактически команда выносит с планирования цель спринта, спринт бэклог (план по достижению цели) и понимание, как именно они будут достигать цель. Это, действительно, обычно длинная и достаточно сложная встреча для команды, поскольку планирование на спринт происходит с высокой степени детализации, к которому обычно люди не привыкли. На моей практике планирование обычно вызывает меньше недовольства со стороны ИТ-специалистов, потому что ее смысл прямо следует из названия. Больше недовольства тут концентрируется на том, как оно проходит и на реалистичности построенных планов. И вот тут как раз Скрам мастер решает эту задачу — он проводит встречу (грамотнее сказать — фасилитирует, но статья не об этом) и помогает ее сделать эффективной, получающийся результат со встречи делать ценным для бизнеса, а планы реалистичными и реализуемыми за спринт. Также помимо проведения самой встречи к ней необходима качественная проработка, которую делает Скрам мастер с Владельцем продукта, это тоже значимо влияет на качество планирования.

3. Обзор спринта

Обычно называется демонстрацией в разных компаниях и воспринимается отчетной встречей. В действительности в это событие был заложен немного другой смысл. Помимо непосредственной демонстрации результата, это еще точка взаимодействия со стейкхолдерами, которая позволяет поддерживать прозрачность не только результатов работ, но и планов на будущее, а также текущей ситуации в продукте в целом. Опять же, Скрам мастер помогает ее сделать полезной всем участникам — команде, Владельцу продукта и стейкхолдерам.

4. Ретроспектива

Встреча команды с Продактом, где они имеют возможность остановиться и посмотреть системно на процесс работы в целом и попробовать его улучшить. Частое недовольство, которое касается ретроспектив — это обсуждение проблем без непосредственной реализации идей, которые на ней поднимаются, а также поднятие вопросов, которые могут находиться вне зоны влияния команды. И то и другое — ответственность Скрам мастера. Любой человек очень быстро поймет бесполезность обсуждения без последующей реализации — Скрам мастер владеет техниками, которые позволяют в дальнейшем реализовать задумки команды по процессу, например, положить также их в бэклог будущих спринтов, а какие-то инициативы реализовать самостоятельно в организации. Системные изменения — это то, зачем нужен Скрам мастер — не только проводить встречи. В редких ситуациях встречается, когда команда от решения системных проблем переходит к поиску виновных и ретро может стать весьма эмоциональным — но цель встречи другая, и помочь сфокусироваться именно на пользе от нее — это тоже работа Скрам мастера.

Думаю, что ключевая мысль в бесполезности встреч кроется не в их количестве, а все-таки в их качестве. Эффективность встреч — это прямая ответственность Скрам мастера, но не единственная.

Скрам мастер не нужен, в виде отдельного человека уж точно

Вот тут я буду краток. В моем опыте я работал с разными Скрам мастерами, которые работали part-time и full-time. Здесь нет абсолютной истины в этом вопросе, так как Скрам гайд оперирует термином роль, а не должность.

На практике, когда человек совмещает в себе две роли — например, разработчик и Скрам мастер или аналитик и Скрам мастер, то функционал Скрам мастера сужается до эффективного проведения встреч. В случае когда это отдельная должность в организации, то его функционал шире, включает в себя устранение препятствий работе команды. Оба случая приносят свою пользу и являются производной от текущего организационного контекста.

Я в своем опыте больше работал как full-time Скрам мастер и работаю с такими специалистами сейчас, но мой опыт касается малого количества организаций, которые претерпевали изменения.

Полную занятость он оправдывает, только если шэрится на много команд

Кстати, тоже практика, которая часто встречается в организациях. Скрам мастера, с которыми я работаю, чаще всего работают с 1-2 командами, которые находятся в едином контексте бизнеса. Например, Скрам мастер, который работает с двумя командами в рамках бизнеса, например, потребительское кредитование.

На мой субъективный взгляд, что это максимум для одного специалиста — все дело как раз таки в том, что помимо эффективных встреч, у Скрам мастера стоит задача построения Скрам процесса в целом, а для этого нужно решить много организационных сложностей, которые и съедают большое количество сил и времени, так как организационные препятствия работы команды редко решаются легко, быстро и с первого раза.

Тем не менее, я встречаю на рынке Скрам мастеров, которые работают с 3 командами и более, обычно их фокус работы немного другой — больше фокус на поддержке процесса, чем на инициации изменений.

Давайте я попробую подвести небольшой итог тому, что я хотел сказать, изложив суть кратко.

Скрам мастер — это роль, которая управляет Скрам процессом. Встречи в рамках процесса — это очень важная задача, но не единственная. В своей работе команда встречает много сложностей, и задача Скрам мастера их устранять. Например:

Продакт не приоритезирует задачи, команда не может выстроить процесс работы со внешней системой, огромное количество багов на тестировании, отсутствие каналов для получения обратной связи по продукту, регулярное невыполнение планов на спринт, отсутствие необходимой экспертизы у команды, внутренние и внешние конфликты команды, отсутствие прозрачности в процессе работы, много разных источников задач и многие другие. Это то, что может и должен решать Скрам мастер, разобраться в корневой причине и помочь выбрать инструмент, который решает это. Про эту важную часть почему-то забывают.

Если вы посмотрите резюме хорошего Скрам мастера, то там будет сказано не о том, как он хорошо поддерживал процесс, а про те изменения, которые он сделал в процессе работы команды и иногда организации в целом. Средства реализации этого остаются за самим профессионалом, стили работы разных людей различаются, иногда разительно.

Сегодня в 20:00 состоится открытое занятие «Техники оценки Agile проектов для различных контекстов». На нем разберём виды оценок проектов и задач в зависимости от срочности, размера и сложности объёма работ. Научимся выбирать к ситуации и применять «размеры футболок», человеко-часы, story points, PERT и несколько других способов. А также коснёмся классического инструмента critical path. Регистрация доступна по ссылке.

Мастер бэк что это

Несколько лет мы тестируем гипотезы и делаем MVP с Сибуром, собираем команды разработки на их проекты, закрываем недостающие роли. За это время получилось помочь на мощных, крутых проектах. В этом кейсе расскажем, как мы организовали процесс поставки производственных команд на проекты Сибура.

Редакция Технократии
Люди, которые пишут тексты

Эти кейсы в меньшей степени про разработку продуктовых решений, а больше про организацию работы с внешними подрядчиками. У Технократии есть услуга «Выделенная команда разработки»: мы предоставляем специалистов, — от аналитиков и дизайнеров до разработчиков и тестировщиков — обычно уже имеющих опыт совместной работы. Такой команде надо меньше времени на онбординг, а заказчик может проще и быстрее тестировать гипотезы и выкатывать новые продукты и фичи. В таком формате мы работали с пятью проектами Сибура в течение двух лет. Рассказываем о них по порядку.

Мобильный ТОиР

Заводы Сибура — огромная территория с дорогим и сложным оборудованием. Выход из строя отдельного агрегата может полностью остановить производство. День простоя — миллионы убытков.

Один из способ снизить такие риски — регулярные обходы и ремонт самого важного. Официально процедура называется ТОиР (Технический осмотр и ремонт). Прошел, зафиксировал дефекты, запланировал ремонт, починил. Но быстро и легко это только на словах. В реальности приходится тратить много времени на внесение данных в журналы, отслеживание изменений. Мешает человеческий фактор: есть возможность заполнить ложными данными, чтобы не совершать обход. При этом теряется возможность следить за состоянием оборудования в динамике и с минимальной задержкой.

Чтобы справиться с этими проблемами, Сибур решил оцифровать ТОиР: перевести в цифру журналы, акты, заявки и автоматизировать работу с собираемыми данными. Это было большое комплексное решение, о котором холдинг отдельно писал на Хабре. Технократия приняла участие в разработке его мобильной версии.

Команда под проект

Для разработки мы собрали команду: два Android-разработчика уровня senior и два тестировщика. Работа в этом составе длилась почти два года совместно с командой Сибура.

Состав команды проекта

Со стороны Сибура работали Product owner, менеджер проекта, бэкенд- и фронтенд-разработчики, дизайнера, android-разработчик, Scrum-мастер, а в конце подключился lead-архитектор.

Что вышло?

Мобильная версия системы работает через взрывозащищенный смартфон с NFC на Android. Обходчик идет с ним по заводу, сканируя осмотренные узлы. Он не забудет ничего, потому что приложение не даст завершить обход, пока все NFC-метки не будут просканированы устройством.

Выглядит это так:

Вот такой дизайн получили на выходе

Обходчик видит все маршруты, которые ему предстоит пройти за смену. Обходы показаны с привязкой ко времени, установкам и количеству меток, которые нужно сканировать, чтобы обход считался завершенным. На одной установке может быть несколько меток: некоторые агрегаты занимают площадь до 18 квадратных метров и содержат множество важных узлов.

Только когда метка отсканирована, открывается возможность сообщить о дефектах текущего узла, завести акт или поменять статус проблемы. Начальник смены может назначать задания, видеть общую картину по всем неисправностям, выбирать приоритеты. Собранные в результате такого мониторинга данные о состоянии оборудования используют для автоматизации контроля и работы со стратегией обслуживания оборудования по всем предприятиям холдинга.

Заказ транспорта

Следующие два кейса имеют одну общую особенность — они про работу с автопарком Сибура.

Первый проект — разработка агрегатора специальной и промышленной техники. Что-то вроде внутреннего каршеринга Сибура, но с большегрузами, тяжелой и другой специальной техникой. Потребность в системе возникла из-за неэффективного процесса заказа техники. Происходил регулярный перерасход средств по этой статье.

Например, у субподрядчика можно заказать экскаватор на целый день, но системы, чтобы эффективно разделить его время в течение дня между разными бригадами не было. Каждый заказчик формировал собственную заявку на сутки, даже если одна и та же машина нужна была в различные периоды дня. От этого заказанная техника могла простаивать, когда в ней была потребность у других.

Было много лишней работы, связанной с оформлением техники и контролем времени. У каждой бригады свой бюджет на такую услугу, но из-за непрозрачных механизмов контроля в него часто не укладывались. Или проблема допуска на объекты: требовалось заранее получить данные о водителе, отправить в депо, оттуда на проходную. Если водитель техники менялся, то оперативно заменить данные было проблемой — снова идти на проходную, тратить время.

Система заказа транспорта исправила ситуацию.

Команда

Для разработки мы собрали команду, состоящую из аналитика, бэкенд- и фронтенд-разработчиков, дизайнера, тестировщика, системного администратора. Со стороны Сибура – руководитель проекта, scrum-мастер, бэк. Работали в таком формате полгода и за это время довели проект до MVP.

Состав команды, которая работала на проекте

Что вышло

Стало проще пользоваться техникой совместно и только в нужное время. Бригадир может отслеживать, сколько часов у него осталось до конца месяца. Это побуждает относиться к заказам экономнее, использовать технику эффективнее.

Также мы разработали и интегрировали в продукт полноценный чат — это важная часть системы. В нем, например, можно договориться о совместном использовании одной и той же техники, если твои часы заканчиваются. Подрядчики могут добавлять своих водителей, а данные автоматически передаются охране. В системе видна вся техника, доступная для заказа. Админ следит за действиями пользователей и может устанавливать лимиты.

Команда особенно отметила scrum-мастера со стороны Сибура и его щепетильный Agile-подход к организации рабочих процессов. Дейли, груминги и ретро были на высоте на протяжении всей работы над продуктом.

Вышла такая история:

Заказать в сервисе можно даже «Скорую помощь»

Система эволюционировала и переросла заказ только специальной техники. Как видите, можно оформить заявку на самые разные машины: от легковых автомобилей для перевозки персонала до сложной техники.

С помощью сервиса Сибур начал экономить на доставке техники, ее совместном использовании сотрудниками, а также перевел в цифру весь цикл оформления заявки, пользования спецтехникой и формирования отчетов.

Для нас проект был идеален по жизненному циклу. Заказчик пришел с идеей, мы сделали MVP, выкатили. За время живых тестов со стороны Сибура набрался бэклог из дополнительных замечаний и фич. Заказчик вернулся, а у нас уже есть понимающая все нюансы команда. И с ней уже добавляются фичи. Проект разрастается, и мы передаем его заказчику: консультируем его команду, рассказываем, как все поддерживать. В результате и мы не занимаемся поддержкой переданного продукта, и заказчик не попадает в привязку к поставщику.

Оптимизация маршрутов транспорта

Суть проекта в названии, и он логически вытек из предыдущего. У большого предприятия большой автопарк, и маршруты должны быть эффективными. Мы собрали команду, чтобы помочь с транспортно-логистическими задачами предприятия. От Технократии над проектом работали аналитик, дизайнер, бэкенд- и фронтенд-разработчики, специалист автотестирования и системный администратором. Со стороны Сибура были продакт, scrum-мастер и специалист по Gurobi.

Состав команды проекта «Оптимизация транспорта»

Одна из основных задач системы — оптимизация вахтового транспорта. У предприятия много объектов и сотрудников, и важно было наладить между ними связь: покрыть путь до работы и обратно, наладить перемещение между объектами предприятий. Все это происходит в динамике, то есть маршруты постоянно меняются. Появились новые работники — нужно учесть точку, с которой их забирать. Чтобы построить оптимальную логистику и маршруты, мы совместно со специалистом Сибура занимались созданием математической модели, учитывающей график смен и доступность транспорта.

Маршруты, мои, маршруты

В процессе работы конфигурация команды незначительно менялась, но если подводить итог, то мы полностью реализовали фронт, а также интеграцию со сторонним сервисом, помогающим выстраивать маршруты для транспорта.

Улучшения малыми шагами

В Сибуре 12 лет существует программа «Улучшения малыми шагами». Она направлена на развитие культуры и безопасности производства, повышение его эффективности через вовлечение всего персонала предприятия в процесс непрерывных улучшений. С УМШ любой сотрудник может предложить идею по улучшению процессов.

Технократия с нуля разработала нативные мобильные приложения для УМШ. Особенностью приложений было то, что доступ имеют все сотрудники Сибура. А это самые разные устройства: от древних андроидов до последних айфонов. Пришлось все это учитывать.

Чтобы реализовать эти приложения, мы собрали команду разработки: покрыли тестирование, мобильную разработку под iOS и Android, дизайн, а управлял всем этим менеджер проекта, который сочетал в себе функции аналитика. В команде со стороны Сибура были бэкенд-разработчики, менеджер проекта и Product Owner.

Команда, которая работала над «УМШ»

На завершающих стадиях Сибур подключил к команде наших junior-разработчиков, которые за время работы на проекте прокачались внутри компании под присмотром более опытных коллег. Это классная win-win ситуация: заказчик получил разработчика с дисконтом, а мы вырастили специалистов до middle- на боевом проекте.

Получился такой сервис:

Счетчик дизлайков оставили, в отличии от YouTube

Во время работы над УМШ наши дизайнеры начали работать с дизайн-системой Сибура, которая дальше начала раскатываться на остальные внутренние проекты заказчика.

Проект Иди и смотри

Длился до середины 2020 года. Мы закрыли аналитику, дизайн, бэк и фронт. От Сибура: бэкенд, продакт оунер, скрам мастер. Это PWA-приложение для оценки организации труда на рабочих местах.

Состав команды, которая создавала сервис «Иди и смотри»

Сибур был заинтересован в том, чтобы лучше контролировать соблюдение техники безопасности, следить за тем, удовлетворены ли сотрудники условиями труда. Для этого было нужно новое приложение. С ним линейные руководители совершают обход производства и заносят данные для последующего анализа и улучшения условий труда. В системе реализован механизм защиты от недостоверных данных. Участки автоматически перераспределяются между обходчиками. Специалист, который проверял технику безопасности сегодня, не придет завтра.

Да, чем-то похоже на диаграммы Ганта

Заказчик сам управлял собранной командой. От него в команде были продакт и бэкэнд. Мы отключились от проекта в начале этого года, с того момента Сибур поддерживает его полностью самостоятельно.

Итог

Так мы помогали Сибуру разрабатывать пять разных цифровых сервисов, которые упрощают жизнь сотрудникам компании, — от обходчиков огромных производственных территорий до инженеров по технике безопасности. В совместные проекты на критически важные позиции мы поставляли сработанные команды разработки, а не только отдельных специалистов. Наши команды встроились в процессы заказчика и слаженно работали под его управлением.