Что после mvp

Жизненный цикл стартапа: from zero to hero

Этапы развития стартапа ассоциируются с жизнью растения: семя садят и поливают, оно вырастает в стебель с листками, развивается и на верхушке появляется цветок. Цветок – это символ зрелости растения, а в сфере предпринимательства зрелость значит, что стартап перерос в стабильный бизнес. В этой статье я расскажу, как сделать так, чтобы ваш стартап не засох и увял, а расцвел яркими красками.

Этапы жизни Startup’a:

1 Seed

Делим самый длительный и трудоемкий «семенной» этап на такие подпункты:

1. pre-seed Коротко: у вас есть мысль о стартапе и вы ее думаете. Идеальная команда: стартапер (то есть вы, то есть будущий предприниматель), идея и фанаты. Задачи:
   • создать идею или гипотезу продукта
   • найти приверженцев
   • «отшлифовать» идею

Период рождения идеи продукта – это время, чтобы найти «армию поклонников», неважно, что продукта еще нет. Не бойтесь рассказывать свою идею, страшась, что ее украдут – никто не воплотит мечту лучше, чем ее создатель. При этом держитесь скромно и независимо. Тогда приверженцы, возможно, станут бизнес-ангелами и инвестируют деньги в ваш стартап.

• поставить цели
• анализировать рынок
• определить и изучить клиента
• доказать спрос на продукт

Ответственный этап стартапа, ведь не зря капитан Врунгель говорил: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Чем лучше вы увидите перспективы бизнеса, тем уверенней будете в действиях. Чем уже выберете ЦА, тем вероятней будет спрос на продукт. Будьте внимательны на этом этапе и не поленитесь проработать каждый пункт.

• сформировать техзадание (схема, которая иллюстрирует содержание и элементы интерфейса будущего продукта)
• создать оффер
• принять наиболее перспективные направления
• разработать MVP стартапа
• запуститься
• проанализировать результат

С помощью MVP легко проверить идею или гипотезу с наименьшими затратами времени и капитала. Не допустите возможности краха стартапа только из-за того, что вы отказались от MVP.

Нет верного и нужного количества пользователей в начале вашего стартапа. Главное, чтобы их было достаточно, для постоянного движения и вы видели, каким людям нравится ваш продукт и они им пользуются, а какие от него отказываются. Морган Браун

• проработать маркетинговую стратегию
• найти свою узкую нишу на рынке
• посчитать Net Promoter Score, если он выше 8, то все отлично, если ниже – пересмотреть маркетинговую стратегию
• сформировать первоначальную клиентскую базу
• language-market fit – выяснить, как говорить о товаре, чтобы клиенты приняли и поняли мэссэдж
• провести юзабилити-тестинг

Маркетолог и на других этапах играет большую роль в продвижении стартапа, но этот этап – его звездный час. Главная задача – сделать все, чтобы о вашем продукте узнало как можно большее количество целевой аудитории, чтобы до запуска пользователи уже с нетерпением ждали лаунча.

• накопить ресурсы до запуска продукта
• поддерживать стартап, получая прибыль с дополнительных работ
• использовать деньги от FFF (family, friends, fools) – люди, которые верят вам и кому «не жалко» хоть немного инвестировать в ваш стартап)
• интенсивно искать бизнес-ангелов (люди, которые вкладывают небольшие деньги, но усиленно помогают завести «правильные» связи) и венчурные фонды (компании, которые привлекают финансы, оценивают перспективу проекта и тогда вкладывают деньги)
• брать кредиты, подаваться на гранты

«Долина смерти» – ответственный этап для вас, как для лидера. Рискуйте!

Используйте любую из задач, если она не работает, приступайте к другой. Да, во время «кризиса» в стартапе трудно найти инвесторов, но это реально. Кроме того, если вы уже известны и любимы, обращайтесь к богатым почитателям за финансовой помощью. Выход из «Долины смерти» жизненно важен, ведь в противном случае ваш стартап засохнет, так и не распустившись.

2 Launch

Коротко об этапе: запуск продукта и интенсивная работа по продвижению бренда.

Идеальная команда: стартапер, маркетолог, разработчики, клиент-менеджер, тестировщик + юрист, бухгалтер.

• усиленно продвигать продукт
• помнить о юридических вопросах, например о регистрации бренда
• проводить тщательные тесты, оптимизацию и устранение ошибок
• совершенствовать и продукт, и бренд компании и, особенно, ее лидеров
• повторно искать инвесторов

Вы ждали этого возможно пол года и дождались – запуск продукта. Вы справились со всем, что касается исключительно стартапа, самое страшное уже позади. Но только не задирайте нос, впереди ждут еще много трудностей.

3 Scale

Коротко об этапе: рост и расширение стартапа.

Идеальная команда на последних двух этапах растет вместе с развитием стартапа, изменяется в зависимости от его направления.

• нанять крутых специалистов
• постоянно искать новые ниши, воронки рынка, ЦА
• формировать корпоративную культуру

О последних двух этапах скажем следующее – keep moving & believing и все получится.

4 Maturity

Коротко об этапе: стадия зрелости и начала обычного бизнеса.

• делегировать управление
• расширить штат, офис
• искать возможности открытия филиала за границей
• создавать локализированные команды для более эффективных результатов
• продолжать расти и развиваться

Рост никогда не прекращается. LinkedIn’у почти 20 лет и они продолжают расти и экспериментировать. Тоже касается и Фейсбука, у которого более миллиарда пользователей. Он не останавливается, а покупает приложения, запускает тесты. Это не просто поставить галочку и двигаться дальше. Морган Браун

Ни один стартап на другой не похож, как не похожи и растения. Стартап может оказаться колоском пшеницы, а может – огромным дубом. Все зависит от вас. Главное – вырастить его сильным и устойчивым.

Поделись своей эмоцией после прочтения статьи

Отлично!

Хорошо!

Любопытно..

Не очень

О чем это?

Спасибо, ваша оценка важна для нас
Поделитесь вашим email Спасибо за подписку!

Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать интересные материалы и инсайты из жизни компании Мы будем готовить для вас только самые актуальные и интересные материалы ��

Что после mvp

Имплементация продукта согласно MCI.

8. Презентации.

Pitch Deck. Повторение и Рубежный контроль.

9. Canvas-карта Бизнес-Модели.

HADI-циклы для тестирования гипотез. Модели монетизации.

10. Юнит-экономика продукта и метрики.

Сходимость экономики. Где больше всего денег?

11. Финансы и Ценообразование.

Подбиваем Финансы стартапа, на что уходят деньги и какова «взлётная полоса» стартапа.

12. Маркетинг. Первые Продажи. PR

Начинаем маркетинговые активности, нацеленные на продажу продукта потребителю.

MVO

13. Customer Validation.

Каналы продаж и масштабирование.

14. Венчурные Инвестиции.

Виды инвесторов на раундах Pre-seed, Seed, А/B/C. Бизнес-ангелы и Краудфандинг

15. Питчинг.

Презентационные навыки. Публичные выступления.

Почему последовательность занятий именно такая:

Первую половину курса «до экватора» МОТИВИРУЕМ обучаемых на техпренёрство. После того, как они захотели делать «своё дело», возникает запрос: «А что именно делать?». Тогда даём ВДОХНОВЕНИЕ и направление, в какую сторону двигаться, какая идея является MCI и может выстрелить. После того, как есть первая искра и первичный план – набираем КОМАНДУ! Затем определяем, кто же будет пользоваться продуктом, делим ЦА на сегменты, составляем каждому уникальное ЦП. Идём с нашими ЦП к сегментам ЦА и проводим Проблемные Интервью в рамках CustDev. После того, как потребитель подтверждает проблему и имеет бюджет на её решение, считаем рынок с конкурентами и без. Если есть рынок для нашего продукта, то строим MVP согласно нашей идее. Середина курса, рубежный контроль и презентация продукта, трекшн за прошедшее время, а также Roadmap планов на будущее.

Вторую половину курса переходим к темам для MVO. Структурируем всю информацию о стартап-проекте на одном листе Business Model Canvas, а затем запускаем HADI-циклы в каждом окне, рассматриваем возможные Модели Монетизации стартапа. Смотрим на 4 основные метрики стартапа и считаем юнит-экономику: сколько тратим на клиента в каждом сегменте и сколько мы с него получаем. Подбиваем Финансы стартапа, считаем, на что уходят деньги и какова «взлётная полоса» стартапа. Начинаем маркетинговые активности, нацеленные на продажу продукта потребителю: выстраиваем воронку бизнеса из воронки маркетинга и воронки продаж, делаем первую продажу и мониторим отзывы первых клиентов из ранних последователей. Продажи в налаженном масштабируемом канале не одно и то же, что первая ручная продажа face-to-face. Поэтому выявляем бутылочное горлышко каждого канала продаж для каждого клиентского сегмента и убеждаемся в сходимости юнит-экономики на масштабе. Если проект выгодный и может дать х10, то готовим его к инвестированию, разбираемся в типах инвесторов и определяем этапы финансирования. Презентации у команд уже есть, осталось только грамотно себя продать — разбираемся, как “держаться” на публике и как правильно питчить перед аудиторией. Продадим себя — продадим и то, что мы предлагаем.

По завершению курса, проводим питчинг обучаемых команд на публичном #DEMODAY с приглашением людей из мира бизнеса и всех заинтересованных. Подаем заявки в преакселератор или акселератор. Составляем Roadmap тематических мероприятий, куда ещё отправятся студенты. Например конкурс Microsoft Imagine Cup, МОН РК Startup Bolashak MeninArmanym.kz, Startup.Network Battle, Национальный Кубок Enactus и т.д.

• Силлабус элективной учебной дисциплины «Стартапы и Технологическое Предпринимательство» на русском в формате .pdf (скачать)
• Глоссарий (список базовых терминов)
• Syllabus «Startups & Technological Entrepreneurship» in English in .pdf format (download)
• Силлабус «Стартаптар және Технологиялық кәсіпкерлік» қазақша .pdf формат (скачать)
• Методические указания для преподавателей со всеми учебными материалами УМКД.
• Ознакомительный Урок №1 из 15 «Введение в техпренёрство и программа курса»
• Написать нам в WhatsApp или Telegram

Жизнь после MVP: как обеспечить продажи и не прогореть после выхода из акселератора

В конце марта запустилась новая образовательная программа Акселератора ИТМО. Первая лекция в новом курсе была посвящена выходу на рынок после создания MVP, в том числе организации продаж и поиску своего места на рынке. О том, как удержаться на рынке и найти своих клиентов, рассказал Андрей Попов — основатель университета для предпринимателей Rocket University, трекер Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) и Российской венчурной компании (РВК). Публикуем краткий конспект лекции.

Фото: Startaê Team / Unsplash

Анализ рынка

Очень часто возникает такая ситуация, когда у команды получается преодолеть стадию pre-seed (первая стадия до запуска стартапа, стадия идеи, когда привлекается внешнее финансирование — прим.ред.), дойти до MVP (минимально жизнеспособный продукт — прим.ред.), валидации первых гипотез, успешно просуществовать в рамках преакселерации и даже акселерации. Но потом, когда команда оказывается в свободном плавании, без поддержки менторов, трекеров, экспертов — у нее все разваливается. И вроде продукт есть, но дальше нужно заниматься операционной деятельностью, разрабатывать стратегию развития, систематизировать и выстраивать продажи — для многих жизнь после MVP представляет собой страшный сон. Прежде всего, чтобы в целом оценить перспективы роста стартапа, нужно постоянно анализировать рынок: с какими потенциальными сегментами и ценностными предложениями и полями предстоит сталкиваться. Для основателя стартапа это возможность эффективно решать вопрос рыночного позиционирования и растить средний чек. Для инвестиционного фонда это некая канва возможностей стартапа: насколько быстро он может расти, какие смежные рынки занять. Здесь сществует четыре ключевых понятия. PAM (Potential Available Market) — потенциальный объем рынка, это нечто глобальное. Он оценивается вне географических рамок, описывает ситуацию на планете в целом, прогнозирует развитие рынка на основании глобальных тенденций. TAM (Total Addressable Market) — общий объем целевого рынка. Обозначает, сколько клиентов и в каком объеме на целевом для вас рынке нуждаются в продуктах и услугах, находящихся в той же категории продукта, что и ваш. Цель на два-три года. SAM (Served/Serviceable Available Market) — доступный объем рынка, доля от TAM. Это максимально возможный размер рынка для продуктов и услуг вашей компании. Тот рынок, до которого нужно стараться дотянуться в среднесрочной стратегии, цель на год. SOM (Serviceable & Obtainable Market) — реально достижимый объем рынка. Доля от SAM, которую ваш бизнес способен реально «захватить», учитывая его планы развития, а также предполагаемое изменение конкуренции на рынке. Когда стартап находится в стадии pre-seed и seed, основателю обычно тяжело прикидывать свои амбиции и представлять свою компанию выросшей до стоимости в миллиард или больше. Но это именно та цель, которую всегда нужно учитывать и держать на горизонте, туда можно дойти за пять-семь лет. На основании всех этих понятий мы рисуем себе примерный ландшафт и поле для развития бизнеса, это точки перехода по кратному росту продукта в аудиторных и денежных метриках — от всего этого напрямую зависит стратегия продаж. Основные принципы, которыми нужно руководствоваться: потенциальный рынок всегда больше целевого рынка.

Основная причина провала продукта и HADI-циклы

Часто бывает, что после работы в акселерационных структурах получилось нащупать несколько сегментов рынка, удалось начать там продажи, но потом, когда продукт вышел в свободный рынок — рост остановился. Выйти на новые сегменты не получилось, и в итоге даже те продажи, которые уже были достигнуты ранее, начинают отваливаться. В конце концов, все сходится к тому, что у рынка нет потребности в нашем продукте — это самая главная причина провала стартапов. Другие причины, такие как неправильная команда, недостаток финансирования, плохой маркетинг — не так разрушительны для продукта. Чтобы избежать этой проблемы, существует довольно простая, но очень эффективная практика — HADI-циклы. Этот метод помогает хорошо управлять гипотезами, проверять их и корректировать. HADI-циклы состоят из четыре этапа: постановки гипотезы (Hypothesis), выполнения определенного действия по тестированию гипотезы (Action), получения бесценной информации (Data) и формирования вывода, подтвердилась гипотеза или нет (Insight). Организовывать HADI-циклы нужно регулярно, недельными или двухнедельными спринтами. Одной недели будет достаточно для b2c — там, где вы сразу работаете с конечным клиентом, можно очень быстро измерять эффективность через маркетинговые каналы. В случае b2b период тестирования составляет от двух недель до месяца — срок принятия решения в этом направлении более длительный. HADI-циклы хорошо упаковываются в traction-карты. Это еще один инструмент, который помогает осуществлять миграцию уровня наших тестов. Первый этап в рамках traction-карты — это первая продажа. Нам нужно сделать единичную продажу, чтобы понять уровни нашего ценностного предложения. На этом этапе наш продукт может и должен претерпевать значительные изменения, должна меняться экономика и даже бизнес-модель в целом. Если у нас уже нащупывается системная продажа, мы понимаем, что нашли свою нишу и свою аудиторию, мы уже можем думать о масштабировании продукта, организации потока продаж. Это очень важный момент, потому что есть заблуждение, что если мы уже сделали несколько ручных продаж, убедились в качестве продукта и его востребованности на рынке, — нам достаточно нанять отдел продаж, на который мы спустим отработанное ценностное предложение, нашу презентацию, отстроенную воронку по взаимодействию с клиентами, и он просто на потоке сможет начать зарабатывать для нас миллионы. На самом деле нужно постоянно тестировать новые клиентские каналы, проверять внутренние когорты, которые не были учтены на ранних этапах, глубоко проработать их интересы и проанализировать модели потребления.

Ценностное предложение

Большая проблема стартаперов в том, что они осуществляют продажи без ценности. Если у продукта нет ценности, мы находимся в непрерывном формате «впаривания» — через триал-версии, скидки, рассылки и так далее. Так мы не растим аудиторию, не делаем своих клиентов счастливыми, у нас не растет коммьюнити — и как следствие, не растет клиентская база. Если ценность есть, то клиент возвращается, если ее нет — то получаем разовое использование нашего продукта, без ожидаемой выработки привычки. Когда мы придумали ценность, продажи начинают осуществляться совсем просто, чуть ли не сами собой, случается естественный рост аудитории через реферальные программы, сарафанное радио. В случае b2b все еще строже — дальнейшее масштабирование продаж будет происходить в основном через партнеров — за нас они ценность придумывать не будут. Поэтому нужно ответить себе на вопросы: кто ваш потребитель, какую его проблему вы решаете, какие выгоды вы предоставляете, в чем ваше отличие от ваших конкурентов, как вы обосновываете свои заявления? Подобные вопросы помогают системно работать с бизнес-моделью и настраивать ее под конкретные продажи. Необходимо постоянно валидировать выгоды и четко понимать, сохраняют ли они свою полезность для нашего клиента. Часто бывают ситуации, когда мы сделали очень классный продукт и рассчитываем, что клиент будет оставаться с нами дальше, но клиент быстро решает свои проблемы и уходит. Низкая привязанность клиента будет мешать выстраивать нам системный рост.

В чем заключается поиск ценности

У процесса поиска ценности есть несколько этапов. Первый — это стадия discovery (уровень pre-seed и seed), на ней еще только ищется клиентский сегмент, оформляется ценность. Второй этап — validation, когда сходимость экономики уже подтверждена, наблюдается рост сегментов через определенные каналы (это раунд А, который дается стартапу для подтверждения качественного роста). После второго этапа компания переходит уже в статус взрослого венчурного предприятия, которому денежные средства нужны либо для дополнительного роста, либо для захвата новых рынков. У стадии discovery инструментарий должен быть соответствующий: непрерывное тестирование гипотез, поиск новых каналов, постоянная работа с ценностью и так далее. Когда у нас уже есть MVP и мы уже сформулировали ценностное предложение, очень плохо, если мы не работаем с ним дальше: нужно постоянно его тестировать, видоизменять, пытаться найти какие-то новые крючки, которые цепляют внимание нашей аудитории. Когда мы формируем какое-то продуктовое предложение, то очень часто ходим вокруг одной формулировки по ценности. Однако продукт можно по-разному позиционировать для разной аудитории и таким образом захватывать новые сегменты потребителей. Например, понятно, что рынок бритв в первую очередь рассчитан на мужчин, но обратив внимание на женщин, можно захватить и этот сегмент, сформулировав ценность как заботу о своем мужчине. Таким образом мы сможем увеличивать метрики brand awareness (информирования о продукте) и brand touchpoints (количество соприкасаний бренда с разной целевой аудиторией).

Как искать ценность

В случае, если у нас еще нет понятного клиента — мы делаем гипотезы по тому, кто у нас является целевой аудиторией, что у нас за ценность, пробуем это подтвердить на custdev (развитие клиента — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях — прим.ред.), профилируем. Если продажи так и не начинаются, значит нам не просто не хватает рыночной экспертизы — нужно привлекать экспертов, которые понимают этот сегмент лучше. В случае, если какие-то клиенты у нас уже есть, но их мало, нужно провести сегментацию ABCDX, по которой в дальнейшем мы будем тестировать гипотезы по ценностям. ABCDX сегментация — довольно простая методика, которая быстро помогает нам понять нашу целевую аудиторию. А — продукт очень нужен, поэтому его покупают быстро, часто и готовы платить много. В — продукт нужен, но есть возражения, запросы на интеграции, кастомизации, модули, средний цикл продажи длится больше месяца, но меньше трех. С — есть потребность в продукте, но ценность невысокая, поэтому клиенты готовы платить мало и имеют ряд существенных возражений. D — клиенты задают много вопросов, но все равно не покупают. Х — самый выгодный клиент, готовый много и долго платить, но ему нужен особенный продукт, которого у нас пока нет, но есть возможность его сделать.

Продуктовая стратегия и модели продаж

Модель и стратегия продаж сильно отличаются для b2c и для b2b продуктов. Для b2c очень важен маркетинг, который работает на узнаваемость и имидж бренда. Пиар-стратегия и реклама должна быть направлена на восприятие продукта, эмоций и впечатлений, которые он вызывает. Тут работает классическая модель AIDA, которая состоит из четырех элементов: Attention (внимание) — то, что может привлечь внимание клиента: цепляющий месседж, виральное видео, картинка, текст. Interest (интерес) — что может заинтересовать клиента в вашем продукте: цена, уникальность предложения, удобство использования. Desire (желание) — все, что вызывает желание купить продукт: промо-акция, использование любимой звезды в рекламе, рекомендация блогера. Action (действие) — то, что побуждает к немедленной покупке: дефицит товара, ограниченное предложение, горящие скидки. Более сложная модель — воронка продаж AAARRR Funnel. Все начинается с информирования (awareness) клиентов о продукте через всевозможные каналы, это работа на охват. Далее идет работа на привлечение (acquisition) и вовлечение (activation) пользователей с последующим их удержанием (retention). После совершения первых действий, первого взаимодействия с продуктом, клиент должен сохранить к нему интерес — это могут быть скидки на первую покупку, программы лояльности, бонусы, рассылка и так далее. Выгодная реферальная программа может помочь продукту стать виральным (referral), что позволит привлекать и удерживать новых пользователей органически. Самой важной для продукта метрикой, по которой в принципе оценивается эффективность компании — это именно retention, то, насколько получается удерживать внимание пользователя, развить у него привычку пользоваться продуктом. В случае b2b стратегия будет иной. Здесь продажи гораздо важнее маркетинга, продвижение в основном осуществляется через прямые продажи, ивент -, директ- и контент-маркетинг. Важно выстраивание личных отношений с клиентами, постоянная их поддержка, консультация, проведение воркшопов по новым релизам и новым фичам. Для продаж в сфере b2b хорошо подходит модель СПИН, которая состоит из четырех категорий вопросов. Ситуационные вопросы помогают установить контакт, собрать общую информацию о бизнесе, его структуре и специфике. Проблемные вопросы служат для выявления проблем, трудностей и неудобств, которые испытывает бизнес, а также его скрытых потребностей, которые можно развить. Извлекающие вопросы направлены на то, чтобы заставить покупателя острее ощутить проблему, а направляющие — на то, чтобы покупатель осознал необходимость, пользу продукта и его эффективность в решении проблемы.

Ведение клиента

У российского бизнеса есть общая проблема: все хотят наращивать продажи и общую базу клиентов, но не работать с уже привлеченными. Они забывают, что продажи — это не только про набор лидов, их проработку, закрытие и получение денег. Это еще и управление клиентами, их сопровождение и развитие, увеличение средних чеков, выявление новых дополнительных потребностей, выделение из них ключевиков, классификация клиентов. Почему так? Потому что в российских компаниях не развивается система аккаунт-менеджеров. Они, на первый взгляд, не приносят большие прибыли, не совершают больших сделок — и поэтому кажутся бесполезными. Но аккаунт-менеджеры сопровождают продажи, фокусируются на дальнейшем развитии потребителей и поддержанию лояльности к продукту. Андрей Попов — инвестиционный директор частного венчурного фонда TC Logiciel (Лозанна). Управляющий венчурного агентства Rocket Founders (rocketfounders.co). Директор по продукту платформы innforme.ru, aiquity.co. Трекер ФРИИ, РВК. Основатель growth hacking агентства QuantumGrowth. Основатель университета для предпринимателей Rocket University.

Маркетинг для MVP: что делать, если MVP готов?

Представим, что разработка MVP закончилась. В идеальном мире на минимальную версию вы потратили плюс-минус 3 месяца. Что теперь? Тратить еще 3 на красивые ништяки? Полировать до состояния «готово»? Отложить до похода к инвесторам?

На деле любой из этих вариантов провальный.

«Готовый MVP» — это не про впихивание функционала, от которого пришлось отказаться на старте. И не про продукт, который «Раз и cделал». Это больше про постоянное изучение рынка и раскапывание новых идей. Про запуск маркетинга для MVP.

C функционалом, на реализацию которого вы потратили месяц

Вместо того, чтобы сливать кучу денег в трубу, предлагаем спланировать действия на момент, когда MVP «готов». В статье делимся ключевыми шагами, которые нужно предпринять после релиза MVP. Читайте дальше, чтобы сориентироваться с планом действий и выяснить, насколько хорошо ваш MVP отвечает потребностям рынка.

Маркетинг для MVP: Отыщите реальных пользователей

В самолете, на улице, в очереди за кофе — неважно. Важно поговорить с реальными людьми. Найдите тех, кто потенциально купит продукт (потому что он решает их проблему). Если сможете отыскать 10 человек (мама/лучший друг не в счет), которые готовы заплатить — уже классно.

Разрешите потенциальным покупателям потестить продукт. Это может быть демо или trial-версия — все, что позволит въехать в суть и понять « как эта штука работает » . Реально, просто дайте поиграться — это самый рабочий способ запустить процесс маркетинга для MVP.

Разрешите пользователям поиграться с продуктом

Cоберите обратную связь

Выясните, что пользователи думают о продукте с помощью вопросов. Открытые вопросы помогут добыть максимально детальный фидбек. Спрашивайте все, что требует больше чем « да/нет » . Спрашивайте про реальность, вопросы ради вопросов ни к чему.

Плохо	Хорошо
Это то, как вы сейчас решаете проблему?	А как сейчас решаете проблему?
Довольны текущим решением?	Что больше всего раздражает в текущем решении?
Зарегистрируетесь?	Что заставило бы зарегистрироваться?

« Круто! Вау! » — если планируете запустить маркетинг для MVP, это последнее, на что стоит рассчитывать. Комплименты — шелуха. На деле все, что нужно, это добраться до правды (даже если от нее становится больно).

Разберем на примере:

Пользователи: « Круто! Классная штука » (комплимент, который ничего не стоит)

Ты: « А как сейчас решаете эту проблему? » (и вот тут должны политься факты)

Пользователи: « Эмм…Да вообще это не проблема. На самом деле просто не парит »

Может выясниться, что продукт вообще не нужен рынку. Но даже « не нужен » — это уже успех. Просто потому что это реальность, а не то, что вы там сам себе напридумывали.

Закрепим еще раз. Как сделать запустить маркетинг для MVP и сделать его эффективным? Спрашивайте все, что важно и докапывайтесь до истины. Потому что вы не пользователь. Потому что пользователи расскажут вам, что делать — не наоборот.

Перестаньте философствовать

Чтобы спрогнозировать будущие итерации, соберите всю обратную связь в кучу и разложите по полочкам.

Классный функционал, а дизайн хромает? → отполируйте UI/UX-часть

10 юзеров запинаются в одном и том же месте? → нужен фикс

1 юзер обнаружил баг? → проверьте, не связано ли это с его девайсом

Проясним один момент. Не нужно судорожно браться за каждый запрос на фичу только потому, что « Вот с этим мы тебя купим » . Добавляйте/улучшайте/полируйте запросы, которые приходят от 80% твоей юзер-базы. Это реально работает.

Правило 80/20 спасло бы ситуацию

Что касается метрик, которые нужно отслеживать на этапе маркетинга для MVP — все по-разному. Все показатели, будут зависеть от бизнес-целей и продукта, который вы планируете разработать.

Еще один момент. Не забывайте, что у вас минимальная продуктовая версия — тысячи довольных пользователей на этой стадии обычно не случаются.

Если идея провалится (продукт никому не нужен), просто оставьте её. Или попробуйте пивот (перезапуск стартапа). На деле, всегда можно что-то придумать. Ну или до тех пор когда есть средства на реализацию:)

MVP мало похож на игру «Sims»

Это не про украшательства

Для бизнеса не придумали код, с помощью которого можно бесконечно накручивать деньги. Поэтому просто выкатите максимально базовую версию своего «д ома » и посмотрите, что будет. Как только окрепнете, переключайтесь на покраску стен, крушите и ломайте. Итеративно. Комната за комнатой.

Насколько публикация полезна?

Оцени эту статью!

5 оценок, среднее 5 из 5.

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Так как вы нашли эту публикацию полезной.

Подписывайтесь на нас в соцсетях!