Что относится к средствам безопасности в управлении проектами

Управление безопасностью в проекте

1. Матвеев Л.Г., Управление проектами. –Учебник. Изд-во Феникс, Ростов
на Дону, 2015 г
2. Бланк И. Управление финансовой безопасностью предприятия. 2 изд.
Изд. Smart Book. Киев: 2009
3. Трофимова Н. В. Регламентация деятельности компании при помощи
внутренних документов. // Юрист. 2009. N 11. С. 34-37.
4. Галатенко В. А., Основы информационной безопасности, 2006.
5. Гостев И. М. Защита традиционного документооборота
нетрадиционными способами. // Защита информации. Инсайд. 2008. N
3. С. 22-27.
6. Герасименко В.А. Защита информации в автоматизированных
системах обработки данных. М., Энергоатомиздат, 2006
7. Заренков В.А. Управление проектами М.: 2010г.
8. Васильев Д.К. Типовые решения в управлении проектами.- М.: 2003г.
9. Тараканов Ю.М. Проблемы управления безопасностью проекта, 2012г.
10. http://www.tehbez.ru
11. http://nostroy.ru
12. http://pravo812.ru/useful/634-novye-pravila-po-okhrane-truda-v-2016-goduv-raznykh-otraslyakh-deyatelnosti-vse-izmeneniya-zakona-2016.html.
13. http://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-bezopasnostyu-proekta
14. https://moodle.tsu.ru/login/index.php
15. http://promanager.narod.ru/text/t5.pdf
16. http://www.pmuniversity.ru/services/training-courses/course.php?ID=7904 2

3. Основные понятия

Анализ причин техногенных катастроф в промышленности показывает, что основной
причиной случившихся аварий, повлекших человеческие жертвы и разрушения, является
недостаточное внимание вопросам, связанным с обеспечением безопасности производства.
Особую значимость обеспечение безопасности приобретает при осуществлении проектов,
связанных с модернизацией существующего или созданием нового производства, поскольку
цель проекта — создание уникального продукта или услуги, отличных в каком-либо контексте
от остальных схожих продуктов или услуг.
Следовательно, и состав задач, определенных для достижения целей проекта, и пути их
решения так же могут быть отличны от ранее применявшихся.
Современный бизнес не может развиваться устойчиво, а внедряемые проекты
осуществляться максимально эффективно(минимальные сроки внедрения, наименьшие
3атраты,максимально достижимая выгода) без выявления, оценки значимости и вероятности
проявления воздействующих на них негативных факторов и предупреждения их проявления
либо снижения до минимально возможного уровня возможных влиянии данных факторов).
Профессионализм, в первую очередь, руководителя проекта, атак же команды управления
проектом и в целом всего персонала, участвующего во внедрении проекта, в современном
деловом мире оценивается по многим параметрам, одним из которых и является
подготовленность к возможным угрозам. Следовательно, дальнейшее развитие методов
управления безопасностью проекта и эффективное их использование на практике является
одной из приоритетных задач для успешного развития производства.

4. Управление безопасностью в проекте

Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) — решение
основных вопросов, связанных с технологической и информационной безопасностью,
здоровьем и окружающей средой, а также соблюдения требований по другим сферам
безопасности.
Проблема безопасности проекта является фундаментальной, поэтому меры по
управлению безопасностью необходимо принимать на самых ранних этапах реализации
проекта, привлекая как можно большее число заинтересованных сторон. Управление
безопасностью проекта является выражением ответственности предприятия перед
всеми участниками проекта, персоналом, государством и обществом.
Управление безопасностью — совокупность процессов, направленных на решение
вопросов технологической и информационной безопасности, обеспечения здоровья и
сохранения окружающей среды, а также соблюдения требований по др. сферам
безопасности.
Системы (информационной) безопасности условно можно разделить на следующие
высокоуровневые подсистемы:
— безопасность инфраструктуры;
— безопасность информации;
— доступность средств обработки информации;
— безопасность при проведении операций с информацией
— охрана труда;
— охрана окружающей среды.
4

5. Управление безопасностью

Основной задачей Управления безопасностью является оценка достаточности
существующего уровня безопасности:
Здоровья и жизни участников проекта и персонала основного производства, где внедряется
проект;
Способности оборудования и сооружения, применяемых в проекте или находящихся в зоне
внедрения проекта, выполнять проектные функции;
Населения и окружающей среды данного региона и систематические действия по его
поддержанию и повышению в течении всего времени осуществления проекта.
При управлении безопасностью проекта необходимо систематически осуществлять
комплекс мероприятий, состоящих из:
планирования управления безопасностью проекта;
определения того, в какой области внедрения проекта и какие угрозы вероятнее всего окажут
на безопасность проекта;
определения значимости каждой из угроз, вероятности их проявления и последствий
воздействия;
определения возможностей и улучшающих шагов для выполнений действий, направленных на
выполнение требований обеспечения безопасности;
контроля эффективности выполняемых мероприятий.
Управление безопасностью проекта осуществляется через концепцию «Культуры
безопасности»
Культура безопасности – это такой набор характеристик и особенностей деятельности
организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности
объекта, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их
значимостью.
Понятие «культура безопасности» впервые появилось в 1986 году в процессе анализа причин
и последствий Чернобыльской аварии, проведённого Международным агентством по атомной
энергии (МАГАТЭ).

6. Составляющие «культуры безопасности

Важные составляющие «культуры безопасности»:
• каждый работник в полной мере должен
осознавать последствия, к которым может
привести некачественное или
несвоевременное выполнение им своих
обязанностей;
• обеспечение безопасности при выполнении
работ является как для организации в целом,
так и для каждого работника осознанным и
наивысшим приоритетом.

7. Классификация факторов, составляющих культуру безопасности

8. Реализация программы информационной безопасности

9. Стадии управления безопасности проекта

10. Методы управления безопасностью

11. Стадии управления безопасностью проекта

• Управление безопасностью в проекте на стадии
инициации.
• Управление безопасностью в проекте на стадии
планирования.
• Управление безопасностью в проекте на стадии
организации, исполнения и контроля исполнения.
• Управление безопасностью в проекте на стадии
анализа и регулирования.
• Управление безопасностью в проекте на стадии
закрытия.

12. Этапы управления безопасностью

Забота о безопасности должна проявляться на всех уровнях и на
всех стадиях осуществления проекта. От этого нередко зависят
репутация компании, непредвиденные расходы и обязательства и
другие обстоятельства. Вопросы, связанные с безопасностью, должны
включаться во все сферы реализации проекта и передаваться от
высшего звена руководства к исполнителям через все уровни
управления.
Управление безопасностью обычно включает пять этапов:

13.

На этапе планирования разрабатываются основные
направления обеспечения безопасности проекта,
критерии безопасности, а также основные
мероприятия, выполнение которых будет
способствовать повышению безопасности.
Организация взаимодействия и полномочий
предусматривает назначение ответственных за
различные сферы безопасности проекта и наделение
их соответствующими полномочиями.
Выполнение мероприятий по безопасности
предполагает реализацию всех мер, намеченных на
предыдущих этапах.

14.

Мотивация выполнения мероприятий по
безопасности – это комплекс мер по
стимулированию реализации программы
обеспечения безопасности проекта. Это могут
быть:
поощрительные меры (например, различные премии, объявление благодарности, грамоты);
порицательные меры (штрафы за нарушение техники безопасности и т.п.);
меры, носящие смешанный характер (например, зависимость материальной компенсации при
получении производственной травмы от выполнения требований по безопасности).
Контроль безопасности осуществляется по всем запланированным направлениям и обеспечивает
обратную связь между показателями безопасности, фактически достигнутыми в процессе выполнения
запланированных мероприятий, и мероприятиями, которые планируются для реализации в будущем. В
рамках контроля проводится мониторинг отклонений результатов обеспечения безопасности и
выявляются элементы реализации проекта, требующие немедленного вмешательства для обеспечения
безопасности всего проекта.

15. Система обеспечения безопасности реализации проекта включает следующие требования:

Техническая безопасность
(обеспечение техники безопасности и охраны
труда)
Основой для высокопроизводительного и
безопасного труда, предупреждения
возможных опасностей и обеспечения
санитарно-гигиенического обслуживания
строителей и обслуживающего персонала
является правильная организация
строительной площадки и производства
строительно-монтажных работ. Поэтому
вопросы техники безопасности учитывают при
разработке проектов организации работ,
которые ведутся с обязательным соблюдением
требований Строительных норм и правил
(СНиП), и в частности главы СНиП III-A. 11—
70 «Техника безопасности в строительстве».

16.

Принятие мер по обеспечению технической безопасности на строительных объектах:
— разработка графика выполнения совмещенных работ, обеспечивающих безопасные условия труда,
обязательный для всех организаций и лиц на данной территории;
— осуществление допуска на производственную территорию с учетом выполнения следующего требования:
перед началом выполнения СМР на территории организации генеральный подрядчик (субподрядчик) и
администрация организации, эксплуатирующая (строящая) этот объект, обязаны оформить акт-допуск;
— обеспечение выполнения общих для всех организаций мероприятий охраны труда и координацию
действий субподрядчиков в части выполнения мероприятий по безопасности труда согласно акту-допуску и
графику выполнения совмещенных работ.
До начала строительства объекта генподрядная организация должна выполнить
подготовительные работы по организации стройплощадки, необходимые для обеспечения
безопасности строительства, включая:
— устройство ограждения территории стройплощадки при строительстве объекта в населенном пункте или
на территории организации;
— освобождение строительной площадки для строительства объекта (расчистка территории, снос строений),
планировка территории, водоотвод (при необходимости понижение уровня грунтовых вод) и перекладка
коммуникаций;
— устройство временных автомобильных дорог, прокладка сетей временного электроснабжения, освещения,
водопровода;
— завоз и размещение на территории стройплощадки или за ее пределами инвентарных санитарно-бытовых,
производственных и административных зданий и сооружений;
— устройство крановых путей, мест складирования материалов и конструкций.
Окончание подготовительных работ должно быть принято по акту о выполнении
мероприятий по безопасности труда, оформленному согласно СНиП 1203.
При совместной деятельности на строительной площадке нескольких подрядных организаций, включая
граждан, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью, генеральный подрядчик осуществляет
контроль за состоянием условий труда на строительном объекте.
В случае возникновения на объекте опасных условий, вызывающих реальную угрозу жизни и здоровью
работников, генподрядная организация должна оповестить об этом всех участников строительства и
предпринять необходимые меры для вывода людей из опасной зоны. Возобновление работ разрешается
генподрядной организацией после устранения причин возникновения опасности.

17.

Еженедельный контроль. Проводится начальником участка и председателем комиссии
по охране труда, механика и электромонтера. Проверяется:
— состояние техники безопасности и производственной санитарии;
— работа первой ступени;
— выполнение проекта производства работ;
— исправность и безопасность используемых машин, механизмов, энергетических
установок и транспортных средств;
— своевременность выдачи спецодежды и защитных приспособлений;
— выполнение обязательств по охране труда, предложений и замечаний, записанных в
журнал проверок на первой ступени. Все выявленные нарушения и отступления
регистрируются в журнале.
Ежемесячный контроль. Проводится главным инженером, главным механиком, главным
энергетиком и инженером по технике безопасности. Проверяется:
— выполнение запланированных мероприятий, постановлений и приказов по
обеспечению безопасных условий труда и быта;
— правильность регистрации и отчетности по несчастным случаям;
— соблюдение установленных сроков и организация проведения испытаний
индивидуальных средств защиты, приспособлений и других устройств, подлежащих
периодическим испытаниям;
— работы первой и второй ступени.
Результаты проверки обсуждаются на совещании. Принятые решения оформляются в
виде приказа.

18. 1.Планирование управления безопасностью

Команда управления проектом и руководители привлеченныхо рганизаций в своей деятельности
должны демонстрировать приверженность Культуре безопасности, нацеленность на постоянную
разработку и выполнение мероприятий, на правленныхна повышение безопасности в ходе
выполнения проекта.
Внутри команды управления проекта и организаций, вовлеченных в проект, должно быть четкое
распределение ответственности за обеспечение безопасности проекта на всех его этапах,
исключающее дублирований функций, а так же областей, в которых ответственность не определена.
Должны быть назначены работники, ответственные оценку уровня безопасности, контроль
своевременности и достаточности исполнения корректирующих мероприятий
Руководитель проекта и работники группы управления проектов, ответственные за управление
безопасностью проекта, должны осуществлять свою деятельность в тесном контакте с руководством
организации, внедряющей проект, и ее работниками, ответственными за обеспечение мер
безопасности и выполнение мероприятий в случае чрезвычайных ситуаций (как правило, это
начальник Штаба по гражданской защите и чрезвычайным ситуациям, а так же
технологический/оперативный персонал, ответственный за безопасную эксплуатацию оборудования
и сооружений, на которых внедряется проект или находящихся в зоне его внедрения).
Должен быть определен порядок рассмотрения вопросов безопасности (форма рассмотрения
(оперативные совещания внутри группы управления проектом с участием/без участия персонала
организации, внедряющей проект, время и место встречи),
Рассмотренные вопросы, решения и поручения (с определением исполнителя и срока исполнения)
должны протоколироваться, а исполнение контролироваться.

19. 2. Определение областей, в которых безопасностью проекта недостаточно обеспечена, идентификация угроз

Важно определить как можно более полно все возможные угрозы на
начальном этапе проекта — разработке его концепции, тогда и последующие
меры обеспечения безопасности проекта и действия в случае проявления
угроз могут быть определены заранее и учтены при разработке и выполнении
графика внедрения проекта.
Результатом идентификации является сформированный список, в котором
возможные угрозы классифицируются по источникам их возникновения,
области их воздействия (персонал, оборудование и сооружения, население,
окружающая среда) и вероятности проявления.

20. 3. Качественный и количественный анализ безопасности:

Определение значимости угрозы включает:
• определение значимости и приоритетности (качественный
анализ): какие угрозы имеют значительное влияние (например,
угроза здоровью или жизни персонала, воздействие на
окружающую среду), а какие среднее или незначительное
влияние.
• определение возможных последствий угрозы и оценки их
влияния на безопасность работников, способности
оборудования и сооружений выполнять проектные функции, а
так же населения и окружающую среду (количественный
анализ).
• Итоговая оценка значимости угрозы зависит от:
• вероятности угрозы — оценки вероятности наступления события.
• величины последствий наступления угрозы — оценки ущерба в
случае наступления события.

21. 4. Планирование реагирования на угрозы: разработка мероприятий обеспечения и повышения уровня безопасности проекта и

реагирования на угрозу при ее
проявлении
При разработке мероприятий реагирования в случае проявления угрозы
выделяют следующие пути:
• Принятие угрозы — признание последствий. Принятие может быть
активным (например, действия персонала в соответствии с аварийными
симптомно-ориентированными инструкциями в случае проявления
угрозы для смягчения ее последствий) или пассивным (например,
увеличение затрат на ликвидацию возможных последствий угрозы).
• Снижение ожидаемого ущерба путем уменьшения непосредственно
величины ущерба (например, путем страхования).
Выполнение требований безопасности проекта и систематические
действия по повышению уровня безопасности при обеспечении
постоянной готовности к действию в аварийной
ситуации — это первостепенные задачи в области управления
безопасностью проекта, на решение которых должны быть направлены
основные усилия команды управления проектом и всего персонала,
вовлеченного в проект.

22. 5. Действия по обеспечению и повышению уровня безопасности проекта и реагирование на угрозу

5. Действия по обеспечению и повышению
уровня безопасности проекта и реагирование на
угрозу(действий) обеспечения
Выполнение плана мероприятий
безопасности с целью реагирования на угрозы по ходу
выполнения проекта осуществляется по следующим
направлениям: действия выполнению требований безопасности
проекта (по избежанию/предупреждению угроз) и
предусмотренные графиком внедрения проекта, действия по
повышению безопасности, а так же ответные действия по
смягчению последствий угрозы в случае ее проявления.

23.

24. 6. Контроль эффективности осуществленных действий

• Контроль эффективности осуществленных действий имеет
важное значение для обеспечения безопасности проекта.
Он осуществляется путем проверок и аудитов уровня
организации работ в процессе внедрения проекта.
• Цель данных действий:
• выявление признаков снижения Культуры безопасности,
которые ведут к увеличению вероятности проявления
угрозы,(выявление признаков угрозы),
• выявление новых, ранее не идентифицированных угроз,
• контроль своевременности и полноты выполнения
корректирующих мер и анализ их достаточности.

25. 7. Записи и документирование

• Все решения и осуществляемые действия на
каждой из стадийуправления безопасностью
проекта должны документироваться
вустановленном порядке.Должны быть
разработаны процедуры,
устанавливающиетребования к объему и
порядку внесения записей, учету ихранению
документовПосле завершения проекта
проводится сводный анализобеспечения
безопасности в ходе выполнения проекта,
которыйявляется частью общего отчета о
выполнении проекта,

26.

Экономическая безопасность
Заключается в обеспечении стабильной финансово-хозяйственной
деятельности, а также последовательной реализации проекта без
остановок путем осуществления мероприятий по управлению
устойчивостью проекта (оценки уровня внутренних издержек,
корректировки платежей, эффективного использования
собственных и заемных денежных средств и др.)
Принятие мер по обеспечению экономической безопасности на
строительных объектах:
1.
2.
3.
4.
Контроль за расчетно-сметной деятельностью.
Принятие мер по предотвращению хищений.
Претензионная деятельность
Проверка субподрядных организаций и других контрагентов на наличие
аффилированных связей, лицензий, допуска СРО и др.

27.

Национальное объединение строителей (НОСТРОЙ) создано
в соответствии с Градостроительным Кодексом РФ
(федеральный закон от 29.12.2004 № 191-ФЗ)
• Его членами являются 243 саморегулируемые организации,
осуществляющие строительство и выдающие допуска на право
проведения строительных работ, которые оказывают влияние на
безопасность объектов капитального строительства
По данным опроса саморегулируемых организаций, проведенным
Аппаратом
Национального объединения строителей, общая
численность членов строительных СРО составила свыше 98 000
строительных организаций совокупной численностью – около 4,5
млн. человек.
Из них 6-7 % организаций
представляют крупный бизнес,
свыше 70% — малый
и около 20% — средний бизнес.
27

28.

Особенности технического регулирования в строительстве
Здания и сооружения – продукция, отличающаяся от
серийно выпускаемой:
— здания и сооружения не
перемещается во времени
и пространстве
— будучи привязанными к
конкретному участку земли
(территории) проекты даже
многоразового применения
становятся
индивидуальными
— большое количество
скрытых работ требует
проведения оценки
соответствия на всех стадиях
жизненного цикла зданий и
сооружений
— невозможность
проведения испытаний на
завершенных
строительством зданиях и
сооружениях
— длительный срок существования требует прогнозирования
потенциальной накапливающейся опасности нанесения ущерба
и установления соответствующих требований на всех стадиях
жизненного цикла

29.

Реализация особенностей технического регулирования в
строительстве в законодательных и нормативных правовых актах
Концептуальные изменения
Закон ФЗ-65 от 01.05.2007г.
(своды правил, статус
документов по
стандартизации…)
Распоряжение
Правительства РФ
от 21 июня 2010 г. № 1047-р
Перечень НС и СП, обязательных к
применению для соблюдения
требований ТР «О без-сти зданий и
сооружений»
8 ГОСТ (НС), 83 СНиП (СП)
Приказы Минрегиона
России
от 28.08.2010г. № 385
от 04.10.2010г. № 439
ФЗ «О техническом
регулировании»
от 27.12.02 № 184-ФЗ
Особенности технического
регулирования в
строительстве
Закон ФЗ-385 от 30.12.2009
(статья 5-1)
«Технический регламент о
безопасности зданий и
сооружений»
от 30.12.09 № 384-ФЗ
Градостроительный Кодекс РФ
от 24.12.04 № 191-ФЗ
статьи 55.5 и 55.13 ГК РФ
Приказы Росстандарта:
от 1 июня 2010 г. № 2079
от 18 мая 2011 г. № 2244
Приказ Минрегиона России
от 30.12.09 г. № 624
Перечень добровольного применения,
обеспечивающих соблюдение требований
ТР «О безопасности зданий и
сооружений»
Перечень видов работ…, которые
оказывают влияние на безопасность
объектов кап.строительства
122 ГОСТ,
75 СП (СНиП)
Инж. изыскания: 30
Проектирование: 42
Строительство: 284
Приказ Росстандарта
от 12.05.2010г. № 1716
О реорганизации ТК 465
«Строительство»
Стандарты НОСТРОЙ
(СРО объединения)
по правилам проведения, качеству
работ, контролю за их проведением и
их результатами

30.

Технические регламенты и смежное законодательство в области
обеспечения безопасности объектов капитального строительства
ФЗ «Об энергосбережении …»
Закон от 23.11.09 № 261-ФЗ
ТР «О требованиях пожарной
безопасности»
Закон от 22.07.08 № 123-ФЗ
ФЗ «О техническом регулировании»
Закон от 27.12.02 № 184-ФЗ
ГРАДОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОДЕКС
Закон от 29.12.04 № 190-ФЗ
ТР «О безопасности зданий и сооружений»
Закон от 30.12.09 № 384-ФЗ
ТР «О безопасности низковольтного
оборудования»
Закон от 27.012.09 № 347-ФЗ
ТР «О безопасности инфраструктуры
железнодорожного транспорта»
Постановление Правительства РФ от
15.07.10 № 525
Решение Комиссии ТС от 15.07.2011
№ 710
Санитарные нормы и правила
(СанПиН)
Правила безопасности (ПБ)
Правила устройства, технической
эксплуатации и т.д.
Проект ТР ЕврАзЭС и
Таможенного союза
«О безопасности зданий и
сооружений, строительных
материалов и изделий»
ТР «О безопасности
автомобильных
дорог»
Решение Комиссии
ТС от 18.10.2011
№ 827
ТР «О безопасности
объектов морского
транспорта»
Постановление
Правительства РФ от
12.08.10 № 620
Решение Комиссии ТС от 16.08.2011
№ 768
ТР «О безопасности лифтов»
Постановление Правительства РФ от
02.11.09 № 782
Решение Комиссии ТС от 18.10.2011
№ 824
ТР «О безопасности машин и
оборудования»
Постановление Правительства РФ от
15.09.09 № 753
Решение Комиссии ТС от 18.10.2011
№ 823

31.

Место технического регулирования в системе
саморегулирования в строительстве
Основные цели СРО
(ГрК РФ ст.55.1, ч.1)
Обеспечение
безопасности
Правила СРО по
контролю
за соблюдением ТР
и стандартов СРО
Содержание деятельности
СРО (ГрК РФ ст.55.1, ч.2):
разработка, утверждение
документов (ГрК РФ
ст.55.5) и контроль за их
соблюдением
Технические
регламенты
СП (СНиП), ГОСТ
Стандарты СРО
Повышение
качества
Система
добровольной
оценки
соответствия
НОСТРОЙ
Добровольная
сертификация
Правила
саморегулирования
(ГрК РФ ст.55.5,
ч.12.5): требование о
наличии сертификатов
соответствия работ
(закон № 315-ФЗ ст. 6,
ч.1.6.): СРО организует
сертификацию работ

32.

Работы по формированию доказательной базы,
обеспечивающей безопасность объектов капитального
строительства
Федеральный закон
от 30.12.09 г. № 384-ФЗ
Технический регламент
«О безопасности зданий и сооружений»
Распоряжение
Правительства РФ
от 21 июня 2010 г. № 1047-р
Перечень ГОСТ и СП (СНиП),
обязательного применения,
обеспечивающих
соблюдение
требований ТР
«О без-сти зданий и сооружений»
Программа актуализации
СНиП
(72 СНиП и МСН)
Градостроительный Кодекс
РФ от 24.12.04 № 191-ФЗ
Приказы Росстандарта:
от 1 июня 2010 г. № 2079
от 18 мая 2011 г. № 2244
Приказ Минрегиона России
от 30.12.09 г. № 624
Перечень ГОСТ и СП
(СНиП) добровольного
применения, обеспечивающих
соблюдение требований ТР
«О без-сти зданий и сооружений»
Программа разработки
национальных
стандартов на 2011 год
Программа гармонизации российской и европейской
систем нормативных документов
(55 стандартов ЕН (Еврокоды)
Перечень видов работ…, которые
оказывают влияние на безопасность
объектов кап. строительства
Стандарты НОСТРОЙ
Программа разработки стандартов
(рекомендаций) НОСТРОЙ
(74 стандарта (Р) приняты
39 стандартов (Р) в разработке)
Программа
стандартизации НОСТРОЙ
(более 270 документов)

33.

Этапы разработки стандартов
РАЗРАБОТКА
ПЕРВОЙ
РЕДАКЦИИ
ПУБЛИЧНОЕ
ОБСУЖДЕНИЕ
Замечания
сторонних
организаций
Размещение на
сайте
(2 месяца)
Проект
стандарта
НОСТРОЙ
ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ
РЕДАКЦИЯ
УТВЕРЖДЕНИЕ
СТАНДАРТА
Экспертиза в ТК 465
«Строительство», ТК 209
«Лифты» и др.ТК
(независимых экспертах)
Правка на
основе
замечаний
Согласование
Совет НОСТРОЙ
УТВЕРЖДЕНИЕ
ИЗДАНИЕ И
РАССЫЛКА
СТАНДАРТА в СРО
Рассылка
Профильные Комитеты
НОСТРОЙ
НИИ,
общественные и
другие
организации
Головные
заказчики
(ФОИВ,
госкомпании…)
Заинтересованные
СРО
Рассмотрение стандарта (Р) на
общих собраниях СРО

34.

В 2011-2012 г.г. приняты 69 стандартов (СТО НОСТРОЙ) и
5 рекомендаций (Р НОСТРОЙ):
по организации строительного производства (7 СТО)
на фасадные системы (2 СТО)
на светопрозрачные конструкции (3 СТО)
на монолитные бетонные и железобетонные конструкции (1 СТО)
на плиты перекрытий, ригели, балки, стропильные фермы и сборные
колонны (4 СТО)
на железобетонные сборно-монолитные конструкции (6 СТО)
на внутренние инженерные сети (6 СТО, 3 Р)
на инженерные коммуникации (2 СТО)
на монтаж лифтов и систем диспетчерского управления 2 (СТО)
по подземному строительству (3 СТО)
на промышленные печи, трубы, тепловые агрегаты (3 СТО)
по дорожному строительству (28 СТО)
на мелиоративные системы и сооружения (3 СТО)
по рейтинговой оценке зданий («зеленые» здания) (1 Р)
по менеджменту качества в строительных организациях (1 Р)

35.

Стандарты и рекомендации (СТО и Р НОСТРОЙ),
разрабатываемые в 2012 году (39 +34
стандарта)
по организации строительного производства (1 СТО + 4 СТО)
по устройству крановых путей (2 СТО)
по фасадным системам (3 СТО + 2СТО)
на фундаменты и строительные конструкции (бетонные, металлические,
деревянные, каменные) (11 СТО + 3 СТО)
на устройство кровель (1 СТО)
по сооружениям связи (+2 СТО)
по газораспределительным сетям (+2 СТО)
на внутренние инженерные сети и системы (7 СТО, 2 Р + 5 СТО)
на объекты использования атомной энергии (10 СТО)
по строительству объектов электросетевого хозяйства (2 СТО)
по дорожному строительству (3 СТО + 7 СТО)
по подземному строительству (6 СТО)
на технологии с применением новых материалов (+ 5 СТО)
на сельхозпредприятия (3 СТО+ 1 СТО)
измерение геометрических параметров зданий и сооружений (1 СТО)
«Зеленое строительство». Учет региональных особенностей (1 СТО)

36.

Наличие в условиях договоров строительного
подряда и условиях конкурсов на выполнение
строительных работ для государственных и
муниципальных нужд ссылок на требования
стандартов, в том числе единых для СРО
стандартов НОСТРОЙ, полностью соответствует
законодательству Российской Федерации, и
позволит обеспечить:
• выбор надежной подрядной организации, работающей по современным
стандартам, контролируемым СРО;
• повышение ответственности (в т.ч. имущественной) при реализации
контракта;
• получение экономических преимуществ (в т.ч. в части прямого снижения
финансовых (до 5%) и временных затрат (до 13%) на строительство);
• внедрение современных инновационных технологий и материалов в
строительстве;
• повышение качества и безопасности объектов капитального
строительства и строительных работ.

37.

Система стандартизации
Национального объединения строителей
Создание Системы стандартизации включено в состав приоритетных
направлений деятельности НОСТРОЙ (решение Съезда от
15.04.2010)
Одобрено создание Системы стандартизации НОСТРОЙ (решение
Совета от 29.09.2010)
Утверждены стандарты СТО НОСТРОЙ 1.0 «Основные положения» и
СТО НОСТРОЙ 1.1. «Порядок разработки, утверждения,
оформления, учета, изменения и отмены стандартов НОСТРОЙ»
Утверждена Программа стандартизации НОСТРОЙ (решения Совета
от 29.09.2010, 20.04.2011, 05.12.2011) – более 200 документов
Утвержден Порядок формирования, ведения и реализации
Программы стандартизации НОСТРОЙ (решения Совета от
11.11.2010 и 25.02.2011)
Результаты анкетирования СРО — членов НОСТРОЙ в 2011 году:
Более 91% опрошенных организаций положительно оценивают
актуальность Программы стандартизации НОСТРОЙ и готовы или
участвовать в работах по актуализации СНиПов, национальных
стандартов и стандартов НОСТРОЙ, или доверяют в этой части
проведение работ аппарату НОСТРОЙ

38.

Функциональная безопасность в
строительстве. Отечественные стандарты
Начальные сведения
■ Руководство ИСО/МЭК 51:1999) «Аспекты безопасности и их применение
в стандартах»
■ Серия МЭК 61508 (2000 г.) «Функциональная безопасность электрических,
электронных, программируемых электронных систем, связанных с
безопасностью»
► Абсолютной безопасности не существует. Остаточный риск всегда остается
► Можно говорить лишь о снижении риска до приемлемого уровня
► Приемлемый риск достигается применением мероприятий по снижению
риска на всех стадиях жизненного цикла объекта защиты
► Мероприятия – итеративный процесс: анализ опасностей и рисков, общая
оценка риска, принятие мер по снижению риска до достижения приемлемого
уровня
Эффективная мера по снижению риска – применение Э/Э/ПЭ связанных
с безопасностью систем (СБ систем)

39.

Связанные с безопасностью системы (СБ системы) реагируют на опасные
события, воздействуют на управляемое оборудование, выполняют функции
безопасности и снижают риск причинения вреда людям, имуществу,
окружающей среде и/или тяжесть последствий.
К ним относятся системы:
▪ противоаварийной защиты
▪ пожарной автоматики (пожарной сигнализации, автоматического
пожаротушения, противодымной защиты)
▪ заградительных огней
▪ аварийного освещения
▪ контроля утечки тока
▪ контроля воздушно-газовой среды
▪ контроля уровня жидкости в емкостях и бассейнах
▪ контроля радиации
▪ мониторинга состояния конструкций
▪ охранные, противокриминальные, досмотровые
▪ контроля и управления доступом
▪ оповещения и управления эвакуацией людей
▪ многие другие
Функциональная безопасность – это часть безопасности, которая обеспечивается
системами, связанными с безопасностью (СБ системами)

40.

Динамика развития стандартов по
функциональной безопасности
Число
стандартов
Число сфер
применения
200
40
38
172
150
30
100
20
50
10
4
7
1
2000
11
2005
2010
Годы
В настоящее время:
в мире — свыше 180 международных стандартов в 40 секторах применения
в Европейском Союзе — 24 стандарта в 11 секторах применения
в России – 16 стандартов в 3 секторах применения (+13 проектов стандартов в 3
секторах применения)

41.

Отечественные стандарты с требованиями к
функциональной безопасности систем,
связанным с безопасностью зданий и
сооружений (СБЗС систем) и методами оценки
соответствия
► Базовая серия ГОСТ Р 53195 «Безопасность функциональная
связанных с безопасностью зданий и сооружений систем» (5 базовых
стандартов для СБЗС систем, входящих в состав этих объектов):
Часть 1 – Основные положения
Часть 2 – Общие требования
Часть 3 – Требования к системам
Часть 4 – Требования к программному обеспечению
Часть 5 – Меры по снижению риска, методы оценки
► СТО НОСТРОЙ 2.35.73-2012 «Системы комплексного обеспечения
безопасности высотных зданий и сооружений» (стандарт, учитывающий
особенности высотных зданий и сооружений)

42.

Стандарты серии ГОСТ Р 53195
База серии ГОСТ Р 53195
ИС
МЭ К
00
О 90
6150
8
Руководство 51
ИСО/МЭК
В стандартах применен комплексный системный процессный подход
1. аспекты безопасности – по Руководству ИСО/МЭК 51
2. методология – по МЭК 61508
3. процессный подход – по ИСО 9000

43.

Стандарты серии ГОСТ Р 53195 (5 стандартовчастей)
• Применяются к связанным с безопасностью зданий и сооружений системам
(СБЗС системам), которые являются неотъемлемой составной частью здания
или сооружения
• Учитывают угрозы природного, техногенного и антропогенного характера
• Распространяются на все СБЗС системы, включая комплексные системы
безопасности практически неограниченной сложности
• Устанавливают требования к функциональной безопасности СБЗС систем, их
аппаратных средств и программного обеспечения
• Охватывают полный жизненный цикл СБЗС систем, который «привязан» к
жизненному циклу строительного объекта
• Содержат рекомендуемые меры (методы и средства) по снижению риска на
стадиях и этапах жизненного цикла СБЗС систем, краткое описание и ссылки на
полное описание этих мер, а также методы оценки соответствия
• Обеспечивают возможность объективной оценки соответствия СБЗС систем
требованиям функциональной безопасности на любой стадии и жизненного
цикла

44.

Зарубежная оценка стандартов
серии ГОСТ Р 53195
• «Особенности ГОСТ Р 53195 позволяют расценивать эти стандарты как
уникальную разработку специально для строительной отрасли»
• «В краткосрочной перспективе … разработать стандарты на основе
комплексного подхода к функциональной безопасности для актуальных
потребностей строителей Германии (за основу взять ГОСТ Р 53195, не имеющий в
настоящее время аналогов в мире)»
• «В долгосрочной перспективе – разработать международный стандарт по
функциональной безопасности с использованием международного опыта, в том
числе и российского» Цитаты из статьи Е.Нахтигаля (Университет г. Вупперталь,
Германия). Функциональная безопасность в строительстве на примере ГОСТ Р
53195. «Стандарты и качество» № 2 2013 г., С. 34-37 (Реакция VDI и DKE,
Германия, на стандарты серии ГОСТ Р 53195)

45.

Оценка стандартов серии ГОСТ Р 53195 в
России
Конференцией «Промышленная и пожарная безопасность
объектов топливно-энергетического комплекса» (28.02.2013, Москва)
было рекомендовано применять национальные стандарты серий ГОСТ
Р МЭК 61508, ГОСТ Р МЭК 61511 и ГОСТ Р 53195 для обеспечения
безопасности объектов ТЭК и включить их в перечни норм, выполнение
которых обеспечивает соблюдение требований федеральных законов
384-ФЗ, 123-ФЗ, а также Технического регламента Таможенного союза
«О безопасности зданий и сооружений, строительных материалов и
изделий».

46.

Стандарты серии ГОСТ Р 53195 и СТО НОСТРОЙ 2.35.73-2012 являются
развитием серии МЭК 61508 с учетом специфики строительной отрасли.
Эти стандарты содержат требования к функциональной безопасности
СБ систем, установленных на строительных объектах, и позволяют
численно оценить выполнение требований функциональной
безопасности на всех стадиях жизненного цикла этих систем.
Их широкое применение отечественными проектировщиками и
строителями позволит:
▪ гарантировать обеспечение достижения необходимого уровня
безопасности СБ систем и строительных объектов в целом и
поддержание этого уровня в течение всего периода эксплуатации
объектов;
▪ повысить конкурентоспособность отечественной продукции
строительного производства (проектной документации и строительных
объектов) на международном рынке;
▪ избежать экспансии зарубежных фирм на отечественном
строительном рынке;
▪ повысить общий уровень безопасности в стране.

47.

Предложения в проект решения Конференции
1. Информировать членов НОП о серии ГОСТ Р 53195 и СТО
НОСТРОЙ 2.35.73-2012 и рекомендовать их применение при
проектировании строительных объектов.
2. Рекомендовать Росстандарту РФ и Росстрою включить эти
стандарты в перечень норм, выполнение которых обеспечивает
соблюдение требований технических регламентов о безопасности
зданий и сооружений (384-ФЗ) и о требованиях пожарной
безопасности (123-ФЗ)
3, Рекомендовать Комиссии по техническому регулированию,
санитарным, ветеринарным и фитосанитарным мерам в торговле
при Интеграционном Комитете ЕврАзЭС и Комиссии Таможенного
союза включить эти стандарты в перечень норм, выполнение
которых обеспечивает соблюдение требований Технического
регламента Таможенного союза «О безопасности зданий и
сооружений, строительных материалов и изделий»

48.

Слои защиты объекта

49.

Форум «Пожарная безопасность XXI век», Москва, КРОКУС-Экспо
Строительные объекты — 1
АЭС
ТЭЦ
Морская нефтедобывающая платформа

50.

ТК 439 « Средства автоматизации и системы управления»
Строительные объекты — 2
АЭС
Эскалатор метрополитена

51.

ТК 439 « Средства автоматизации и системы управления»
Конференция «Техническое регулирование и стандартизация в строительстве и архитектурностроительном проектировании на территории Российской Федерации и Таможенного союза
Важнейшей характеристикой СБ системы является полнота
безопасности – вероятность удовлетворительного выполнения функции
безопасности в конкретных условиях в конкретные интервалы времени. В
мировой практике применяют 4 уровня полноты безопасности: УПБ1, УПБ2,
УПБ3 и УПБ4. Эта характеристика используется для создания СБ систем и их
составляющих как продукции промышленного производств (а), так и для
проектирования и реализации СБ систем строительного производства в
зданиях и сооружениях (б), а также для оценки соответствия требованиям
функциональной безопасности на всех стадиях жизненного цикла.

52. Основные понятия УБ в проекте

Управление безопасностью в проекте (Project Safety
Management) — решение основных вопросов, связанных с
безопасностью, здоровьем и окружающей средой.
Забота о безопасности должна проявляться на всех
уровнях и на каждой фазе проекта.
Несчастные случаи затрагивают рабочих, их семьи, а в
отдельных случаях и многих других людей. Непредвиденные
затраты и обязательства, репутация компании — все это
зависит от управления безопасностью проекта.
Управление безопасностью обычно состоит из этапов и
осуществляется по всем направлениям программы
обеспечения безопасности реализации проекта.

53. Этапы УБ в проекте

На этапе планирования разрабатываются основные направления обеспечения безопасности
проекта, критерии безопасности, а также основные мероприятия, выполнение которых будет
способствовать повышению безопасности. Планирование и выполнение мероприятий по
обеспечению техники безопасности и охраны труда — необходимое условие безопасной
реализации проекта, поэтому в системе обеспечения безопасности следует предусматривать средства
и мероприятия по обеспечению личной защиты персонала.
Этап организации взаимодействия и полномочий предусматривает назначение ответственных за
различные сферы безопасности проекта и наделение их соответствующими полномочиями. Если для
повышения безопасности отдельной сферы необходимо участие нескольких сторон, то на этом этапе
обеспечивается необходимое взаимодействие.
На этапе выполнения мероприятий по безопасности реализуются меры, намеченные на
предыдущих этапах.
Мотивация выполнения мероприятий по безопасности представляет собой комплекс мер по
стимулированию реализации программы обеспечения безопасности проекта. Данные меры могут
носить:
1. Поощрительный характер — премии за безопасное выполнение работ, снижение травматизма и т.д.
2. Порицательный характер — штрафы за нарушение техники безопасности, выбросы загрязняющих
веществ в атмосферу и т.д.
3. Смешанный характер — зависимость материальной компенсации при получении производственной
травмы от выполнения требований по безопасности или зависимость размера премии от достижения
планируемых показателей экономической безопасности реализации проекта.
Целесообразно создание комиссии по технике безопасности в начале реализации проекта.
Комиссия, в которую обычно включают руководителей подразделений (бригадиров, прорабов,
начальников цехов и т. п.), несет ответственность за все мероприятия по обеспечению техники
безопасности. Как правило, члены комиссии периодически встречаются, персематриваюг программы
обеспечения техники безопасности и инспектируют выполнение требований по безопасности на
местах.
Многие западные компании осуществляют периодическую ротацию инспекторов по
безопасности. Обычно инспектор ответственнее относится к своим обязанностям в комиссии, если
знает, что завтра его участок будет обследовать другой инспектор, который обязан представить отчет о
проблемах с безопасностью на рассмотрение коллег.

54.

При реализации некоторых проектов наличие острых
предметов, тяжелых грузов, высоких открытых мест и интенсивное
производство способствуют возникновению ситуаций, опасных для
здоровья и жизни людей. Поэтому в системе обеспечения безопасности
следует предусматривать средства и мероприятия по обеспечению
личной защиты персонала.
При выполнении опасных работ всегда
должны присутствовать работники, способные
оказать первую медицинскую помощь, а также
ответственные
за
вызов,
встречу
и
сопровождение скорой медицинской помощи.
Следует
заранее
продумать
способы
эвакуации раненых с верхних этажей зданий
или из подземных помещений), разработать
план эвакуации на случай пожара. При
опасности возникновения наводнения, цунами,
землетрясения
система
должна
предусматривать
в
первую
очередь
возможность эвакуации рабочих, а во вторую снижение ущерба, наносимого проекту.

55.

Экологическая безопасность обеспечивается экологической экспертизой
проектов, а также мероприятиями, направленными на предотвращение загрязнения
окружающей среды. Экологическая безопасность должна стать одним из главных аспектов
стратегии деятельности предприятия. В процессе реализации проекта необходимо
использовать преимущественно экологически чистые материалы, безопасные для
здоровья людей.
Экономическая безопасность проекта заключается в обеспечении стабильной финансово-хозяйственной деятельности, а также последовательной реализации
проекта без вынужденных остановок путем реализации мероприятий по управлению
устойчивостью проекта, которые включают:
1. Оценку уровня внутренних издержек, корректировку неплатежей, снижение
себестоимости и др. (ценовая устойчивость);
2. Установление качественных пропорций в управлении, расчет оптимального количества
затрат на управление и др. (управленческая устойчивость);
3. Эффективное использование собственных и заемных денежных средств, основных и
оборотных фондов, обеспечение платежеспособности и др. (финансовая
устойчивость);
4. Обеспечение деловой активности, предупреждение рисков, построение сценариев
развития (деловая устойчивость).
Сохранность материальных ценностей предприятия и участников
проекта обеспечивается целым рядом мероприятий. Рассмотрим некоторые из них:
1. Рациональное
использование
зданий,
оборудования,
материалов
и
другихматериальных ценностей;
2. Оптимальные поставки сырья, полуфабрикатов и других магериалов точно в срок;
3. Создание требуемых условий хранения необходимого запаса сырья и материалов;
4. Эффективное функционирование службы охраны предприятия, а также наличие
специального охранного оборудования.

56. Модель анализа безопасности информационных систем при отсутствии злоумышленных угроз.

57. Обеспечение безопасности в информационных системах управления проектами

Информация давно перестала быть просто необходимым для производства
материальных ценностей вспомогательным ресурсом — она приобрела ощутимый
стоимостный вес, который четко определяется реальной прибылью, получаемой при её
использовании, или размерами ущерба, наносимого владельцу информации. Создание
технологий и индустрии сбора, переработки, анализа информации и её доставки
конечному пользователю порождает ряд сложных проблем. Одной из таких проблем
является надежное обеспечение сохранности и установленного статуса информации
(актуальности, полноты, непротиворечивости, конфиденциальности), циркулирующей и
обрабатываемой в информационно-вычислительных системах и сетях, а также
безопасность самих систем и технологий.
Современное развитие информационных технологий и, в частности, технологий
Internet, приводит к необходимости защиты информации, передаваемой в рамках
распределенной корпоративной сети, использующей сети открытого доступа. При
использовании своих собственных закрытых физических каналов доступа эта проблема
так остро не стоит, так как в эту сеть закрыт доступ посторонним. Однако выделенные
каналы может себе позволить далеко не любая компания. Поэтому приходится
довольствоваться тем, что есть в распоряжении компании. А есть чаще всего Internet.
Поэтому приходиться изобретать способы защиты конфиденциальных данных,
передаваемых по фактически незащищенной сети.

58.

В 2012 году в США года был опубликован годовой отчет «Компьютерная
преступность и безопасность: проблемы и тенденции» («Issues and Trends:
2012 CSI/FBI Computer Crime and Security Survey»). В отчете отмечается
увеличивающийся рост числа компьютерных преступлений (39% из числа
опрошенных). Информационные системы 28% респондентов были взломаны
внешними злоумышленниками. Атакам через Internet подвергались 77%, в
59% случаях отмечались нарушения со стороны собственных сотрудников. В
большом числе компаний (31%) вообще не следили за состоянием
безопасности своих компьютерных и сетевых систем, полагаясь на защитные
модули компьютерных программ и приложений. В аналогичном отчете,
опубликованном в апреле 2013 года, тенденция осталась прежней:
90% опрошенных (преимущественно из крупных компаний и
правительственных структур) сообщили, что за последние 12 месяцев в их
организациях имели место нарушения информационной безопасности;
78% констатировали значительные финансовые потери от этих
нарушений;
49% оценили потери количественно — их общая сумма составила более
640 млн. долларов.
Изменение уровня
информационной
безопасности в
соответствием с
уровнем развитием
ИТ

59.

Информационная
безопасность. В общем случае ИБ
можно
определить
как
«защищенность
информации,
ресурсов
и
поддерживающей
инфраструктуры от случайных или
преднамеренных
воздействий
естественного или искусственного
характера, которые могут нанести
неприемлемый ущерб субъектам
информационных отношений —
производителям, владельцам и
пользователям информации и
поддерживающей
инфраструктуре»
Информационная
безопасность
не
сводится
исключительно к защите от
несанкционированного доступа к
информации
—
это
принципиально более широкое
понятие, включающее защиту
информации, технологий, систем,
материальных и нематериальных
активов и персонала.
Общая структура
информационной
безопасности

60.

Особенность эффективной реализации системы управления информационной
безопасностью заключается в ее способности функционировать в двух основных
направлениях:
• Организационном;
технологическом.
Как и любой вид деятельности, информационная безопасность подлежит контролю
и периодической переоценке, чтобы гарантировать адекватность (соответствие)
политик и средств (методов) контроля поставленным целям.
Контроль должен быть сосредоточен, прежде всего, на наличии средств и методов
контроля и их использования, направленного на уменьшение рисков и оценке
эффективности программы и политик информационной безопасности, улучшающих
понимание пользователей и сокращающих количество инцидентов.
Контроль, безусловно, позволяет привести организацию в соответствие с
принятыми политикам информационной безопасности, однако полные выгоды от
контроля не будут достигнуты, если полученные результаты не используются для
улучшения программы обеспечения информационной безопасности.
Анализ результатов контроля предоставляет специалистам в области
информационной безопасности и менеджерам бизнес-подразделенийсредства
переоценки ранее идентифицированных рисков, определения новых проблемных
участков, переоценки достаточности и уместности существующих средств и методов
контроля (управления) и действий по обеспечению информационной безопасности,
определения потребностей в новых средствах и механизмах контроля, переадресации
контрольных усилий (контролирующих действий).

61.

Важно гарантировать, что специалисты в области информационной
безопасности не «отстают» от разрабатываемых методов и инструментов
(приложений) и располагают самой последней информацией об уязвимости
информационных систем и приложений, высший менеджмент гарантирует,
что располагает для этого необходимыми ресурсами.
Например основной целью управления безопасности в УП при трудовых
процессах является:
1. Организация работы по обеспечению безопасности
2. Снижению травматизма и аварийности
3. Профессиональных заболеваний
4. Улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию
безопасных и безвредных условий труда

62.

Защита информации
(информационная безопасность)
В условиях развития технологий и
возможностей доступа к информации
данный вид безопасности является
условием эффективной работы
предприятия и включает:
обеспечение безопасности движения
информационных потоков как внутри
предприятия, так и между
участниками проекта;
предотвращение потерь вследствие
недобросовестной деятельности
конкурентов, нарушения авторских
прав, разглашения коммерческой
тайны и др.; обеспечение
сохранности и предотвращение
потерь данных при широком
использовании компьютеров.

63.

Принятие мер по обеспечению
информационной безопасности на
строительных объектах и в строительной
организации:
1. Использование специального ПО: СЭД
при разработке и согласовании проектов,
ВИПНЕТ при подборе персонала.
2. Наличие постоянно функционирующих
подразделений безопасности и
юридических отделов, заключением с
подрядчиками и субподрядчиками
соглашений о конфиденциальности.
3. Авторизированный доступ к

64. Охрана труда. Стандарт OHSAS 18001

Стандарт OHSAS 18001 является общетехническим. Он применим к
организациям всех типов и размеров независимо от конкретного сектора
экономики или отрасли промышленности.
В стандарте сформулированы требования к системе управления
безопасностью и здоровьем на производстве. Выполнение этих требований
позволяет организациям управлять рисками в области безопасности и
здоровья и повышать эффективность такого управления. В стандарте не
сформулированы никакие конкретные критерии результатов деятельности по
охране труда и здоровья, которые должны быть обеспечены. В стандарте
также нет никаких детальных инструкций относительно того, как конкретно
системы менеджмента охраны здоровья и безопасности труда должны быть
организованы. Компания, решившая следовать этому стандарту, сама
должна определиться с этими вопросами. Стандарт также не охватывает
требования к безопасности продукции и услуг. По сути, стандарт — это
протокол, согласно которому может быть проведен аудит систем
менеджмента охраны здоровья и безопасности труда в соответствующих
организациях.

65.

Организации, управляющие охраной здоровья и безопасностью труда
на основе стандарта OHSAS 18001, решают следующие актуальные
задачи:
• устранение или сокращение рисков для исполнителей на
производстве (постоянных и временных сотрудников, подрядчиков
и других посетителей производственных площадок);
• осуществление контроля за опасными производственными
факторами;
• управление рисками, возникающими в процессе производственной
деятельности;
• предотвращение возникновения инцидентов, аварий, нештатных
ситуаций;
• согласование
функционирования
системы
управления
безопасностью и здоровьем на производстве с действующими
системами менеджмента, в том числе системами менеджмента
качества и окружающей среды;
• улучшение морального климата в компании;
• уменьшение прямых и косвенных издержек бизнеса;
• соблюдение норм соответствующего законодательства;
• улучшение имиджа организации в глазах собственных сотрудников,
акционеров, потребителей и других внешних заинтересованных
сторон.

66. Новые правила охраны труда для отдельных отраслей в 2016 году

Согласно последним изменениям Министерство труда РФ
посчитало необходимым переделать и утвердить базу
нормативно-правовых документов, обеспечивающих
безопасность и комфортные условия работы, для таких
отраслей. Именно эти области считаются экономически
нестабильными и травмоопасными :
• Деревообрабатывающая промышленность.
• Автотранспорт.
• Переработка сырья из минералов.
• Пищевая промышленность.
• ЖКХ.
• Строительство.
• Лесозаготовка и лесохозяйство.
• Хоздеятельность в областях земледелия,
полеводства, животноводства, лесоводства

67.

Наименовани
е сферы
деятельности
Закон, постановление, приказ
Изменения, новшества
Проверка
исполнения
требований,
правил,
законов.
Приказ Министерства промышленности и торговли РФ
под номером 1815 и названием «Об утверждении
Порядка проведения поверки средств измерений,
требования к знаку поверки и содержанию
свидетельства о поверке». Утвержден 2 июля 2015 г.
1. Руководители организаций могут узнать, как проводить
правильную процедуру проверки, а также определить,
какие документ необходимо иметь и оформлять.
2. Изменилась форма свидетельства о поверке.
3. Поменялись требования к оформлению отчета срока
действия проверки.
4. Графические рисунки поверки стали добровольными.
Производств
о
волокнистых
наноструктур
ированных
композицион
ных
материалов.
1. Специалисты данной категории должны
обеспечивать полностью технологический процесс
производства материалов.
2. Образование у них должно быть среднее
профессиональное по направлению
квалифицированного рабочего.
3. Работники должны пройти курсы повышения
квалификации, профессиональной переподготовки.
Приказ Министерства труда РФ, утвержденный 7 сентября
2015 г, под номером № 592н и названием «Об утверждении
профессионального стандарта «Специалист по
производству волокнистых наноструктурированных
композиционных материалов».
Реабилитаци
я и помощь
инвалидам.
1. Индивидуальная программа реабилитации должна
содержать и платные, и бесплатные мероприятия,
направленные на восстановления гражданина РФ.
2. Разрабатывать данные ИПР будет Федеральное
бюро медико-социальной экспертизы, а также
организации-филиалы в регионах и городах России.
Приказ Министерства труда РФ, принятый 31 июля 2015 г.,
под номером 528н и названием «Об утверждении Порядка
разработки и реализации индивидуальной программы
реабилитации или абилитации инвалида, индивидуальной
программы реабилитации или абилитации ребенкаинвалида, выдаваемых федеральными государственными
учреждениями медико-социальной экспертизы, и их форм».
Экологически Определили объекты, которые может быть проверены
й надзор.
службой экологического надзора. К ним относят:
•Землю, принадлежащую государству.
•Порты, находящиеся на внутренних водных путях РФ.
•Морские порты.
•Строения и сооружения ж/д транспорта.
•Объекты трубопроводного транспорта.
•Пункты хранения ядерных материалов
и радиоактивных веществ и т.п.
С полным перечнем можно ознакомиться в
постановлении.
Постановление Правительства РФ, принятое 28 августа
2015 г., имеющее номер 903 и название «Об утверждении
критериев определения объектов, подлежащих
федеральному государственному экологическому
надзору».

68.

Наименование сферы
деятельности
Закон, постановление, приказ
Изменения, новшества
Каталог отходов.
Специалисты этой сферы могут уточнить,
какими отходами может быть дополнен
классификационный каталог.
Приказ Росприроднадзора
от 20 июля 2015 года под
номером 585 и названием «О
внесении изменений
в Федеральный
классификационный каталог
отходов, утвержденный
приказом Росприроднадзора
от 18 июля 2014 г. № 445».
Добывание и
переработка рыбы,
морепродуктов.
Новые правила по охране труда должны
заменить старые, которые были
выпушены более 15 лет назад. Благодаря
новым разработкам в этой отрасли
заметно улучшится ситуация.
Разработан проект, должны
принять в марте 2016-го.
Оценка уровня
профессионального
риска.
1. Оценивать условия труда для
работников пенсионного возраста теперь
будет специальная комиссия.
2. Также она будет обозначать, на какие
трудовые гарантии и компенсации может
рассчитывать сотрудник.
3. Важными остаются вредные и опасные
факторы, которые могут повлиять на
здоровье и жизнь человека, но данный
проект будет также рассматривать и
оценивать условия труда работников
обычных компаний и организаций.
Проект «Порядка оценки
уровня профессионального
риска», не принят. Должны
принять в ма

69. Охрана окружающей среды

Исполнитель работ отвечает за их безопасность для окружающей природной
среды, при этом:
• обеспечивает уборку стройплощадки и прилегающей к ней пятиметровой
зоны; мусор и снег должны вывозиться в установленные органом местного
самоуправления места и сроки;
• производство работ в охранных заповедных и санитарных зонах выполняется
в соответствии со специальными правилами;
• не допускается несанкционированное сведение древеснокустарниковой
растительности;
• не допускается выпуск воды со строительной площадки без защиты от
размыва поверхности;
• принимает меры по предотвращению излива подземных вод при буровых
работах;
• выполняет обезвреживание и организацию производственных и бытовых
стоков;
• выполняет работы по мелиорации и изменению существующего рельефа
только в соответствии с согласованной органами гос надзора и утвержденной
проектной документацией.

70.

Экологическая безопасность
Под экологической безопасностью в строительстве понимается
совокупность природных, социальных, технических, инженерных и
других условий, обеспечивающих экологический баланс в природе и
защиту окружающей среды и человека от вредного влияния
неблагоприятных факторов, которые вызваны антропогенным
воздействием – строительством. Другими словами – это допустимый
уровень воздействия негативных факторов строительства на человека
и окружающую среду за определенный период времени.
Нормативную основу экологической безопасности в строительстве
представляет Федеральный закон «Об охране окружающей среды» от
10.01.2002 г. №7-ФЗ. Одной из задач, указанных в этом нормативноправовом акте, является обеспечение экологической безопасности.

71.

Раздел охрана окружающей среды разрабатывается в составе проектной документации и включает
следующие основные разделы:
• оценка природно-климатических характеристик района размещения проектируемого объекта;
• определение зоны возможного влияния объекта на состояние окружающей среды и состав
реципиентов;
• подготовка краткого описания объекта строительства, намечаемой деятельности и пр.;
• обеспечение охраны атмосферного воздуха;
• обеспечение охраны водных ресурсов;
• организация мероприятий по обращению с опасными отходами производства и потребления;
• разработка мероприятий по снижению воздействия вредных физических факторов (шум, ЭМИ и
пр.);
• обоснование размера расчетной санитарно-защитной зоны;
• охрана земельных ресурсов, растительного и животного мира;
• анализ сценариев возможных аварийных ситуаций на объекте;
• организация мониторинговых исследований;
• осуществление вариантной комплексной оценки экологических и социальных последствий
строительства и эксплуатации проектируемого объекта, оценки эколого-экономической
эффективности предлагаемых средозащитных мероприятий.
Раздел ООС должен содержать:
— проектные разработки по охране окружающей природной среды с элементами экологического
нормирования;
— комплекс предложений по рациональному использованию природных ресурсов в строительстве;
— комплекс технических решений по предупреждению негативного воздействия проектируемого
объекта на окружающую природную среду, которые необходимо учитывать при проектировании,
реализации и контроле за намечаемой хозяйственной деятельностью.

72. ГК «ЦентрСтрой»

В качестве примера можно рассмотреть Группу Компаний «ЦентрСтрой».
Они же являются одними из успешных строительных организаций в
Москве.
• По обеспечению безопасности в данной организации были
проведены следующие пункты:
• концепция. (сформирована группа специалистов в команде
управления проектом ответственных за управление безопасностью,
определение возможных угроз (аварий), оценка возможных
последствий их проявления и т.д.
• разработан план мероприятий (действий) обеспечения безопасности
при внедрении модификации, включая действия при проявлении
угрозы, оценка затрат на выполнение мероприятий обеспечения
безопасности, анализ достаточности ресурсов,разработка детального
графика внедрения модификации с включением действий по
обеспечению безопасности.

73.

Основные указания по технике безопасности на
примере строительства торгового центра «Курский»(г.
Москва, Варшавское шоссе вл.148)
При производстве строительно-монтажных работ необходимо руководствоваться
требованиями СНиП 12-03-2001 и СНиП 12-04-2002 «Безопасность труда в строительстве»
и «Правил устройства и безопасной эксплуатации грузоподъемных кранов»
Госгортехнадзора РФ.
Приказом по предприятию назначить:
— лицо, ответственное за безопасное производство работ с краном,
— стропальщиков.
Все работы производить под руководством лица, ответственного за безопасное
производство работ с краном.
При разгрузке и погрузке автотранспорта запрещается нахождение людей, включая
водителя, в кабине автомашины (СНиП 12-03-01 п.8.2.16).
В зоне работы кранов запрещается нахождение людей, не связанных с работой данных
грузоподъемных механизмов. Присутствие людей и передвижение транспортных

74.

В местах производства работ должен быть установлен стенд со схемами строповки,
таблицей масс грузов и съемными грузозахватными приспособлениями.
По границе опасной зоны установить предупредительные знаки (знак N 3) ГОСТ
12.4.026.76*, предупреждающие о работе кранов, с подсветкой их в темное время суток.
_______________
* Действует ГОСТ Р 12.4.026-2001.
Рабочие всех специальностей должны быть обеспечены защитными касками и
спецодеждой.
Рабочие должны иметь удостоверения на право производства конкретного вида работ, а
также должны пройти инструктаж по технике безопасности в соответствии с
требованиями ГОСТ 12.0.004-79* «ССБТ. Организация обучения работающих безопасности
труда».
_______________
* Действует ГОСТ 12.0.004-90.
Временные бытовые помещения должны быть оборудованы автоматической пожарной
сигнализацией с выводом на пункт охраны с круглосуточным дежурством.
Хранение горюче-смазочных материалов и газовых баллонов на стройплощадке не
предусмотрено. Завозить по мере надобности в соответствии с технологической
потребностью.

75.

Запрещается выполнять монтажные работы на высоте в открытых местах при скорости
ветра 15 м/с и более, при гололеде, грозе или тумане, исключающих видимость в
пределах фронта работ. Работы по перемещению и установке конструкций с большой
парусностью необходимо прекращать при скорости ветра 10 м/с и более.
В соответствии со СНиП 12-03-2001 и СНиП 12-04-2002 «Безопасность труда в
строительстве» должны своевременно проводиться инструктаж, изучение и проверка
знаний рабочих и технического персонала в области техники безопасности с
обязательным документальным оформлением.
Вновь поступившие на строительство рабочие могут быть допущены к работе после
прохождения вводного инструктажа по технике безопасности и инструктажа
непосредственно на рабочем месте. Кроме того, в течение не более 3 месяцев со дня
поступления на работу они должны пройти обучение безопасным методам работы по
утвержденной программе. Инструктаж по технике безопасности необходимо проводить
при переводе на новую работу, а также при изменении условий труда. К работе на особо
опасных и вредных производствах (монтаж конструкций на высоте, огнеупорные,
кислотоупорные и изоляционные работы, процессы с применением радиоактивных
веществ и т.д.) рабочие допускаются лишь после соответствующего обучения и сдачи ими
экзамена.
Необходимо обеспечить высокое качество применяемых материалов, изделий,
конструкций, строительных машин и механизмов, эффективную звуковую или световую
сигнализацию. Используемая строительная техника и устройства, а также монтажная
оснастка должны отвечать всем требованиям техники безопасности и быть аттестованы
соответствующими органами контроля.

Информационная система управления задачами и проектами

Система управления проектами – это набор организационных и технологических методов и инструментов, которые поддерживают управление проектами в компании и помогают повысить эффективность их реализации. Часто термин «Система управления проектами в организации» трактуют более узко – как автоматизированную или информационную систему управления проектами (ИСУП), т.е. программу. Организационную и методическую составляющие при этом вкладывают в термин «Корпоративная система управления проектами». Далее будем придерживаться таких трактовок терминов проектного управления.

Цели системы управления проектами

• Повышение эффективности сотрудников компании при работе над проектами
• Улучшение качества управления проектами руководителями проектов
• Повышение эффективности управления всем портфелем проектов компании – больше проектов в срок и в рамках бюджета с меньшими затратами

Задачи системы управления проектами

Для достижения указанных целей необходимы соответствующие инструменты. Если детально не описывать весь функционал, то системы управления проектами предназначены для решения следующих задач:

1. Обеспечить руководителя проекта инструментарием планирования проекта и контроля хода его реализации;
2. Предоставить участнику проекта понятный инструмент для выполнения задач и доступа ко всей необходимой для их выполнения информации;
3. Руководителю подразделения дать инструмент контроля загрузки сотрудников по проектным и непроектным задачам, предоставить информацию для принятия решения о назначении сотрудников на новые проекты, перераспределения нагрузки между ними;
4. Директору проектного офиса предоставить удобный инструмент, который позволит автоматизировать рутинные операции и установить полный прозрачный контроль за состоянием всего портфеля проектов и качеством работы конкретных руководителей проектов;
5. Руководителю компании обеспечить единую панель мониторинга всех проектов с возможностью оперативного анализа отклонений и принятия управленческих решений;
6. Акционерам компании важно видеть соответствие портфеля выполняемых проектов стратегическим целям компании.

Требования к функциональным возможностям информационных систем управления проектами вытекают из особенностей процессов управления проектами в каждой конкретной организации.

Области применения систем проектного управления

В зависимости от отраслевой принадлежности и специфики существуют различные области применения систем управления проектами, например:

• Внутренние проекты развития
• Инжиниринговые проекты
• Создание новых продуктов
• Решения для ДИТ
• Девелопмент

Существуют как специализированные системы для указанных отраслей, так и интегрированные системы управления проектами, которые предназначены для управления различными типами проектов. Подстройка под специфику отрасли осуществляется через гибкие настройки паспорта проекта, отраслевых справочников и методов управления. Таким продуктом, в частности, является российская информационная система управления проектами ADVANTA.

Выгоды от использования системы управления проектами (ROI)

Система управления проектами может и должна окупаться за счет повышения эффективности проектной деятельности – деятельности, оперирующей финансами, ресурсами и сроками (которые, в свою очередь, хорошо пересчитываются в финансы). Для расчета возможного ROI (Return On Investment) необходимо взять финансовые и временные характеристики проектов компании и применить к ним ожидаемые бизнес-выгоды от внедрения системы.

Возможные бизнес-выгоды от информационной системы управления проектами (по версии Forrester Research):

• Сокращение числа проектов, которые не соответствуют стратегии компании

Отказываясь от проектов, которые не нужны или не соответствуют стратегии, можно снизить затраты по всему портфелю проектов.

• Повышение эффективности использования ресурсов

За счет улучшения распределения ресурсов между проектами, более четкого контроля загрузки сотрудников.

• Снижение перерасходов бюджета

Можно достичь путем улучшения планирования и повышения контроля за расходованием.

• Сокращение процента неудачных проектов

Благодаря эффективным средствам мониторинга проектов, внедрения методологии через информационную систему, проектный офис может существенно снизить процент проектов, неспособных достичь поставленных целей, уложиться в сроки и бюджет.

• Сокращение временных затрат проектных офисов и руководителей проектов

Сокращение времени на сбор данных и формирование вручную отчетов по статусу проекта высвобождает временные ресурсы для более приоритетных задач.

Как обосновать руководству необходимость информационной системы управления проектами (ИСУП)?

Этот вопрос, скорее, из области психологии, чем из области экономики. Совершенно ясно, что если руководитель организации (или хотя бы один из его заместителей) не будет заинтересован во внедрении системы управления проектами, то такой проект будет почти гарантированно неуспешен.

Про экономику с руководителем говорить обязательно нужно, как и про повышение эффективности управления проектами. Для этого подойдут статьи про окупаемость инвестиций в создание проектного офиса, информационные системы управления проектами, примеры улучшений у коллег из отрасли и простое объяснение выгод на кейсах ваших же не очень успешных проектов. Но без взятия на себя ответственности (хотя бы ограниченной) за результаты изменений ничего не получится. Так что дерзайте!

Разработка системы управления проектами

А нужно ли создавать системное управление проектами?

Сегодня на рынке присутствует большое количество современных систем для управления проектами, но далеко не все из них могут быть адаптированы под потребности компании без программирования. Примером именно такой системы является российская ИСУП ADVANTA. Прибегать к собственной разработке системы управления проектами стоит только в том случае, если отраслевая специфика и задачи организации по управлению проектами очень уникальны. Для решения задач отдела управления проектами можно адаптировать уже готовые инструменты.

Готовы ли вы инвестировать в разработку и поддержку?

Следует иметь ввиду, что собственная разработка, кроме значительных временных и финансовых затрат, таит в себе множество рисков, связанных с дальнейшим развитием и поддержкой системы. Также следует хорошо задуматься о рисках выбора коробочных средств управления проектами с ограничениями в настройке и возможностями программирования (например, 1С, Microsoft Project Server + Sharepoint). Такие проекты часто переходят в формат постоянных доработок и программирования, сроки их внедрения увеличиваются в разы, соответственно, в разы увеличивается бюджет, компания становится зависимой от работы достаточно уникальных программистов.

Виды информационных систем управления проектами

По техническим характеристикам системы управления проектами можно разделить на следующие виды:

• Локальные/настольные (например, Microsoft Project);
• Клиент-серверные, когда на сервере устанавливаются основные компоненты ПО, а на локальном компьютере – приложение «К лиент » (например, Microsoft Project Server, Oracle Primavera);
• Веб-базированные – для использования таких приложений нужен лишь интернет-браузер (например, ADVANTA).

Современные информационные системы управления проектами все чаще создаются как веб-базированные интернет-приложения. В них можно выделить 2 отличительных признака:

• по месту расположения ПО (системы, базирующиеся в облаке либо на сервере предприятия);
• по модели ценообразования (системы покупаются один раз на весь период использования, либо взимается арендная плата за использование – SAAS).

Сейчас на рынке инструментов управления проектами очень много бесплатного или условно бесплатного (недорогого) ПО, продающегося по схеме SAAS. Как правило, недорогое ПО подходит для небольших команд и в основном обладает функционалом таск-менеджеров (систем управления задачами), ведения списка клиентов и т.д. Такие системы чаще всего ориентированы на малый бизнес.

Средний и крупный бизнес в России, как правило, предпочитает хранить основные данные по проектам у себя на серверах либо в арендуемом дата-центре (что также позволяет при необходимости быстро перенести данные на собственные ресурсы). Сервисным провайдерам ПО по схеме SAAS (как российским, так и западным) данные пока доверяет в основном малый бизнес из-за существующих рисков угрозы безопасности, утечки данных, которые уже не раз случались в России.

Поэтому сейчас самое оправданное решение – выбрать онлайн-систему управления проектами с возможностью хранения всей информации на своем либо арендуемом серверном оборудовании.

Выбор системы управления проектами

Если перед вами стоит задача выбрать информационную систему управления проектами для вашей организации, то вы можете, конечно, пойти стандартным путем и проанализировать большое количество сравнений, рейтингов и обзоров. Но никакие аналитические статьи не примут за вас решение о том, какое ПО для управления проектами лучше всего подойдет именно вашей компании.

Инструменты управления проектами

Планируя создание отдела управления проектами, нужно понимать, что само по себе наличие такой структуры не решит проблем с оптимизацией рабочих процессов на всех уровнях. Чтобы сотрудники нового подразделения смогли успешно выполнять свои обязанности, необходимо предоставить им в помощь удобные и функциональные средства управления проектами. Не следует думать, что это можно сделать позже, уже в процессе работы нового отдела. Без правильного инструментария невозможно получить аналитику по текущим проектам, запланировать комплекс мер для роста эффективности управления проектами и отслеживать их выполнение.

Наличие инструментов управления проектами последовательно решает следующие задачи:

• Сбор информации о текущих и запланированных проектах компании;
• Аналитическая работа и выявление отклонений;
• Поэтапное внедрение нововведений, направленное на стандартизацию управления проектами;
• Контроль за работой новой структуры и ее последующий апгрейд.

Сформулировать требования

В первую очередь, важно сформулировать требования к вашей будущей информационной системе. Не нужно бояться слов « Техническое задание » и тем более месяцами разрабатывать такие документы. Важно собрать цели, бизнес-требования основных руководителей и получателей выгод от системы в компании, обобщить их и начать внимательный выбор ИТ-решения.

Разработать контрольный пример

Очень грамотным подходом является разработка контрольного примера на основе вашего существующего процесса управления проектами (раз вы управляете проектами, то какой-то процесс у вас точно есть, пусть и не на бумаге). Напишите его просто текстом с нумерованным списком, отдельно укажите список общих требований и приложите перечень отчетов, которые вы хотели бы получить. Этот контрольный пример вы сможете использовать для просмотра и тестирования систем, между которыми будет проводиться выбор. А лучше всего выслать этот пример разработчику/поставщику системы и попросить смоделировать демопример/прототип для вас.

Скорость, простота настройки прототипа и готовность поставщика сделать это для вашей компании является отличной лакмусовой бумажкой. Это покажет вам простоту/сложность последующего внедрения системы, компетентность специалистов поставщика и готовность будущего партнера работать с вами на ваши результаты.

Выбрать партнера по внедрению

Кстати, качество взаимодействия с вами представителей компании-поставщика ПО и услуг на этапе обсуждения ваших задач, подготовки прототипа, тестирования системы является определяющим при выборе надежного партнера для такого важного проекта как внедрение ИСУП. Ни дополнительный функционал, ни низкая цена, ни известный бренд других систем и поставщиков не смогут вам компенсировать возможного экономического и репутационного ущерба от неуспешного проекта внедрения. Вы, конечно, можете снизить свою первоначальную ответственность, предложив руководству самые известные бренды ПО и предоставив возможность выбора, но при этом остаться в тени. Но даст ли это значимый результат вам и вашей компании?

Только активная, точнее, проактивная позиция инициатора выбора и внедрения системы, его неравнодушие к результатам позволит проекту стать успешным, вне зависимости от подводных камней, которые встретятся на вашем пути. Ведь вы будете делать осознанный выбор, и с вами будет надежный партнер.

Внедрение системы управления проектами

Внедрение российской системы управления проектами на практике – это большой самостоятельный организационный проект, которым нужно управлять по всем правилам проектного управления и управления изменениями в компании.

Грамотно инициировать проект

Для начала необходимо грамотно инициировать проект в компании. Нужно назначить руководителя проекта, сформировать рабочую группу и разработать свой внутренний план внедрения системы управления проектами. Необязательно делать детальный план: важно, чтобы вы четко определились с организационными (в каких подразделениях) и функциональными (какой функционал) рамками проекта и разделили весь проект на понятные и самодостаточные этапы.

План внедрения системы необходимо согласовать с вашим партнером по проекту внедрения (если вы планируете привлекать внешних специалистов). Опытный партнер, опираясь на свою практику, подскажет, как лучше построить проект внедрения системы, чтобы быстро получить результаты и не совершить типовых ошибок.

Быстро получить первые результаты

Очень важно быстро получить первые положительные результаты от проекта. Это позволит руководству компании убедиться в верности выбранного курса, а участникам проекта и пользователям системы вдохновиться и запастись дополнительной мотивацией на реализацию всего проекта.

Что включить в рамки пилотного проекта?

Необходимо дать пользователям и руководству удобный и простой единый инструмент управления проектами предприятия, не усложняя сами процессы управления.

Основные задачи пилотного проекта:

• Создать единый реестр проектов, запустить процедуры его актуализации на верхнем уровне;
• Создать единое хранилище проектной документации;
• Автоматизировать проектный документооборот с базовыми процессами разработки и согласования документов;
• Предоставить всем участникам проектов единую рабочую среду для обсуждения проектных вопросов и обмена информацией.

По сути, на первом этапе важно получить проектный портал, который позволит всем заинтересованным лицам – от топ-менеджеров до участников проектов – покрыть свои базовые потребности в информации по ходу реализации проектов в компании.

Какая система позволит это сделать?

Именно поэтому важно выбрать такую систему управления проектами, которая позволит:

• начать использовать базовый функционал с возможностью его поэтапного развития (нежесткая система, которую нужно сразу проектировать и программировать с учетом всех функций);
• быстро (за 1-2 недели) запустить основные процессы в компании;
• легко обучать пользователей в ходе внедрения (пользователь видит только нужный ему функционал);
• получить не сопротивление сотрудников, а благодарность за упрощение работы (дружелюбный интерфейс, ориентированный на пользователя);
• иметь запас широкого функционала и гибких возможностей по его настройке для автоматизации новых и корректировки уже внедренных процессов по мере повышения уровня зрелости компании.

• Главная
• Система
• Система управления проектами

Протестируйте возможности системы

• ADVANTA российский аналог Microsoft Project + SharePoint + Power BI
• Сценарии использования
• Преимущества
• Выгоды
• Типы проектов
• Вопросы и ответы
• Техническое описание
• Онлайн-курс
• Функциональные возможности
• Дашборды

Управление проектами развития: модель процесса и компетенций

Какие модели и критерии оценки организационного совершенства? Какая ролевая структура команды управления проектом? Какие функции и компетенции управления проектом? Какая модель процесса управления проектами (развития)? Какие требования и рекомендации стандартов по управлению проектом? Какая структура паспорта проекта? Какие возможности унифицировать сведения о параметрах проекта средствами системы «Business Studio»? Какие возможности автоматизации мониторинга выполнения работ портфеля проектов средствами системы «Битрикс24»?

В статье представлен обзор функций и необходимых компетенций для управления проектами, а также авторская модель процесса управления проектами (развития) и структура паспорта проекта на основе требований и рекомендаций стандартов.

Основу успешной деятельности любой организации составляет удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, к которым относятся: потребители продукции и услуг, поставщики, партнеры, инвесторы, работники и общество в целом [1]. Устойчивый успех компании достигается путем систематического и постоянного улучшения ее деятельности в рамках стратегического менеджмента, который заключается в планировании и осуществлении действий, ведущих к долгосрочному превышению уровнем результативности деятельности фирмы уровня конкурентов [2].

Областями улучшений и инноваций в деятельности организации являются [3]:

• продукция;
• процессы;
• организационная структура;
• система менеджмента организации.

При улучшении чего-либо должен быть «идеальный образ», к которому необходимо стремиться, и критерий соответствия идеалу. Так, в основе эстетического совершенства объектов природы и деятельности человека в области архитектуры и искусства лежит «золотая пропорция» — иррациональное число φ = 1.61803… (рис. 1), связанное с последовательностью ряда чисел Леонардо Фибоначчи [4].

Рис. 1. Пример использования «золотой пропорции» в архитектуре

При улучшении процессов в соответствии с рекомендациями «Методики менеджмента процессов в системе качества» [5] разрабатывается модель процесса «как должно быть», в основе которой лежат рассчитанные оптимальные параметры структуры и свойств процесса. Возникает вопрос, а можно ли говорить о золотой пропорции применительно к сфере организационного совершенства? Ответ: да, ее представляют критерии делового и организационного совершенства национальных и международных премий в области качества. Назовем основные премии:

Американская национальная премия качества имени Малколма Болдриджа (рис. 2);

Рис. 2. Критерии премии в области качества имени Малколма Болдриджа

Рис. 3. Премия Европейского фонда управления качеством

Рис. 4. Премия правительства РФ в области качества

Модель Премии Правительства РФ в области качества включает следующие девять критериев оценки совершенства [6]:

1. Лидирующая роль руководства: как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
2. Политика и стратегия организации в области качества: как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
3. Персонал: как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
4. Партнерство и ресурсы: как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
5. Процессы, осуществляемые организацией: как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
7. Удовлетворенность персонала: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.
8. Влияние организации на общество: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
9. Результаты работы организации: результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

На основе самооценки соответствия критериям совершенства определяются приоритеты развития ключевых факторов успеха и формулируются соответствующие стратегические цели организации. Для достижения этих целей формируется портфель проектов развития (стратегических инициатив) [7] и применяется менеджмент проектов, включающий планирование, организацию, мониторинг, контроль всех аспектов проекта и отчетность, а также мотивацию всех людей, занимающихся проектом, для достижения целей проекта.

В соответствии с изданием «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» [8] под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений.

Основные участники проекта и объекты управления представлены на рис. 5 [9].

Рис. 5. Основные участники проекта и объекты управления

Ролевая (организационная) структура управления проектами включает следующих участников:

• заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
• руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
• куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
• команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Важным элементом организационной структуры является Офис управления проектами, основными функциями которого являются следующие [8]:

• разработка и введение стандартов и инструктивных пособий для руководителей различных проектов и программ;
• сбор и обобщение информации о ходе управления проектами и подготовка отчетности для представления руководству и в вышестоящие инстанции.

Требования к компетенциям в области управления проектами наиболее полно представлены:

• национальными требованиями [8], выделяющими технические, поведенческие и контекстуальные компетенции, состоящие из 55 элементов, для четырех категорий (уровней) специалистов: директора проекта, управляющего проекта, профессионала по управлению проектами и специалиста по управлению проектами;
• критериями профессионального соответствия [10] в семи областях управления: отношения между участниками проекта, межличностные отношения, разработка плана проекта, процесс выполнения проекта, приемка продукции, переходы между фазами проекта, оценка и улучшение результативности проекта.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту» [11] система управления проектом включает две группы процессов:

1. Управленческая группа процессов (на фазах жизненного цикла проекта):
   • процессы инициирования применяются для того, чтобы определить назначение проекта (фазы), начать проект, определить задачи и предоставить его руководителю полномочия по проекту;
   • процессы планирования применяются для детального планирования проекта и составления базового плана выполнения работ, относительно которого будет проведена оценка исполнения проекта;
   • процессы исполнения применяются для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение его результатов в соответствии с планом;
   • процессы контроля применяются для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, оценки эффективности, выявления областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, а также для формирования запросов на изменения для обеспечения достижения целей проекта;
   • процессы завершения применяются для формального признания того, что проект (фаза) завершены, а также для анализа полученного опыта.
2. Предметная группа процессов включает:
   • интеграцию — процессы выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом;
   • заинтересованные стороны — процессы выявления всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействия с ними (в том числе с куратором и заказчиком);
   • содержание — процессы определения и включения в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта;
   • ресурсы — процессы обеспечения проекта человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами, достаточными для достижения поставленных целей;
   • сроки — процессы создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения;
   • стоимость — процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат;
   • риски — процессы идентификации угроз и возможностей и управления ими;
   • качество — процессы планирования, обеспечения и контроля качества;
   • закупки — процессы планирования снабжения, приобретения или получения необходимых продуктов, услуг или результатов, а также процессы взаимоотношения с поставщиками;
   • коммуникации — процессы планирования и управления коммуникациями, распространения информации, относящейся к проекту.

Базовые (эталонные) модели процессов менеджмента проекта формализованно описаны в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения» [12] и включают следующие сведения:

• идентификатор процесса;
• имя процесса;
• назначение процесса;
• выходы процесса;
• качественные практики (операции/действия процесса);
• рабочие продукты (входы и выходы процесса).

На основе требований и рекомендаций стандартов в области управления проектами автор разработал следующую графическую IDEF0-модель процесса «Управления проектами (развития)» (рис. 6):

Рис. 6. IDEF0-модель процесса «Управление проектами (развития)»

Основным организационным документом проекта является Устав, разрабатываемый с целью:

• формального утверждения начала проекта или новой фазы проекта;
• назначения руководителя проекта, определения его ответственности и полномочий;
• документирования потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта.

Развернутое содержание устава проекта описано в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [13] и включает следующие сведения:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• требования высокого уровня;
• описание проекта высокого уровня;
• риски высокого уровня;
• сводное расписание контрольных событий;
• сводный бюджет;
• требования к одобрению проекта (определение критериев успешности проекта; лиц, принимающих решения об успешности проекта; лиц, подписывающих проект);
• назначенный менеджер (руководитель) проекта, уровень ответственности и полномочий;
• имя и полномочия спонсора (куратора) или другого лица (лиц), утверждающего устав проекта.

Для лучшего понимания и более точного формулирования основных сведений о проекте автором (в таблице 1) предлагается форма Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов в области управления проектами.

• Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: наименование проекта [9].

• В каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта [9].
• Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: заказчик проекта [9].
• Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9].
• Заказчик или представитель заказчика определяют требования к проекту и отвечают за приемку результатов проекта [11].

• Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: цели и продукты проекта; причины инициации проекта [9].
• Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: назначение, свойства и характеристики продукта; критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; допущения и исключения, касающиеся продукта проекта [9].
• Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей; определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов [11].
• Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям и быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат [11].

• Выходы процесса инициации программы включают такой параметр, как выгоды, которые должны быть достигнуты в результате реализации программы [14].
• Выходы процесса «Планирование содержания и выгод программы»: определены и документированы измеримые критерии достижения (получения) выгод программы [14].
• Выходы процесса «Обеспечение исполнения программы»: получены и документально зафиксированы промежуточные и/или окончательные результаты программы, а также достигнутые (полученные) выгоды [14].
• Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: полученные выгоды зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных выгод зафиксированным в рамках процессов планирования критериям достижения выгод [14].
• Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект и для ранжирования возможностей; цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты [11].
• Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта [11].

• Управление портфелем проектов должно состоять из комплекса взаимосвязанных организационных процессов и методов, с помощью которых организация выделяет и распределяет ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей. Управление портфелем проектов позволяет согласовывать компоненты портфеля проектов со стратегическими целями организации, приоритетами заинтересованных сторон, а также с подходами и ценностями, принятыми в организации [7].
• Для портфеля проектов необходимо сформировать план и его возможное дальнейшее развитие в отношении существующих и потенциальных компонентов портфеля проектов и их увязки со стратегическими целями организации [7].
• Потенциальные компоненты портфеля проектов следует выбирать для включения в портфель проектов по результатам оценки их возможного вклада в достижение стратегических целей организации, используя при этом установленные критерии отбора [7].
• Для достижения своих целей организация должна разрабатывать стратегии, соответствующие видению, миссии и системе ценностей организации. Компоненты портфеля проектов должны обеспечивать получение выгод, связанных со стратегическими целями [7].
• Для обеспечения непрерывного согласования портфеля проектов со стратегическими целями организации менеджер портфеля проектов должен: определять, какие стратегические цели имеют отношение к портфелю проектов; принимать меры по непрерывному контролю портфеля проектов и его сопоставлению с намеченными стратегическими целями организации [7].
• Показатели исполнения портфеля проектов зависят от стратегических целей организации, которым соответствует портфель проектов, а также от конкретной организации. Эти показатели должны включать: показатели, относящиеся к компонентам портфеля проектов, включая показатели исполнения календарных планов, технические и финансовые показатели; агрегированный уровень показателей портфеля проектов, позволяющий отслеживать его общее состояние, создание дополнительной ценности и достигаемые эффекты; показатели исполнения, предупреждающие менеджера портфеля проектов о потреблении ресурсов, возможных проблемах и рисках [7].
• Конечная цель стратегии деятельности на рынке — это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Стратегия предусматривет наличие цели и средств ее достижения [15].

• Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: дата инициации проекта [9].

• Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: все заинтересованные стороны проинформированы о возможности использования полученных результатов и выгод программы [14].
• Выходы процесса «Закрытие проекта программы»: проанализирован отчет о завершении проекта; документально зафиксирован факт закрытия (прекращения) проекта; архив завершенного проекта включен в архив документов программы [14].
• Выходы процесса «Завершение программы»: сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы [14].
• Проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта [11].
• Необходимо проверять все процессы и работы с тем, чтобы гарантировать, что были получены все ожидаемые результаты фазы или проекта, а все заданные процессы проектного менеджмента были соответствующим образом завершены или официально остановлены до завершения. Необходимо собрать и передать в архив все проектные документы в соответствии с принятыми стандартами качества; весь персонал проекта и привлеченные ресурсы должны быть высвобождены [11].

• В каждом проекте должны быть определены следующие роли: руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта [9].
• Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: руководитель проекта [9].
• Выходы процесса «Контроль исполнения проекта»: документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений; произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту [9].
• Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений [11].
• Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: определение структуры управления; определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; границы полномочий при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков [11].
• Руководитель проекта должен руководить выполнением запланированных работ проекта и разрешать технические, административные и организационные вопросы, возникающие в ходе реализации проекта [11].

• В каждом проекте должны быть определены следующие роли: куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта [9].
• Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: куратор проекта [9].
• В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта [11].
• Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта [11].
• Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку (куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта); руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания [11].

• В каждом проекте должны быть определены следующие роли: команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта [9].
• Выходы процесса «Планирование персонала проекта»: определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; персонально определены основные члены команды проекта [9].
• В состав организационной структуры проекта могут входить: руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечающий за получение результатов проекта; команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта; проектная команда, которая выполняет работы проекта. Офис управления проектом выполняет широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта [11].
• В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента: технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента; поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной оргацизационной среды и внешнего окружения [11].
• Руководитель проекта должен определить, как и когда члены команды проекта будут вовлечены в работу и/или освобождены от нее. При отсутствии достаточного объема человеческих ресурсов в организации необходимо рассмотреть возможность найма дополнительных сотрудников или передачи части работ на субподряд другой организации. Кроме того, должны быть определены места выполнения работ, обязательства работников, роли и ответственность, а также требования к отчетности и организации взаимодействия. При наличии возможности руководитель в процессе формирования команды проекта должен учитывать такие факторы, как знания и опыт кандидатов, их личные особенности, а также динамику поведения в группах [11].
• Определение организационной структуры проекта включает выявление всех членов команды проекта, а также других лиц, непосредственно участвующих в проекте. В процессе формирования организационной структуры проекта происходит распределение ответственности и полномочий. Ответственность и полномочия могут быть определены на соответствующем уровне структуры декомпозиции работ. При этом указываются обязанности по выполнению утвержденных работ, по управлению реализацией проекта и выделенными для осуществления проекта ресурсами [11].

• Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9].
• Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом [11].
• Целью определения состава заинтересованных лиц является выявление физических лиц, групп или организаций, которые влияют на проект или подвержены его влиянию, и документальное оформление данных об их заинтересованности и степени вовлеченности. Эти лица могут активно участвовать в проекте, быть внутренними или внешними по отношению к проекту и иметь различные уровни полномочий [11].
• Цель руководства заинтересованными лицами проекта: правильно понять потребности и ожидания заинтересованных сторон и уделить им необходимое внимание. Этот процесс включает такие работы, как идентификация важных для заинтересованных сторон вопросов и их разрешение [11].
• Важными факторами успеха проекта являются определение информационных потребностей заинтересованных сторон, в частности, предоставление информации в соответствии с требованиями государства или контролирующих органов и определение методов удовлетворения данных потребностей. Планирование коммуникаций следует осуществлять на ранних этапах планирования проекта непосредственно после выявления и анализа заинтересованных лиц. Процесс следует регулярно повторять и по необходимости пересматривать, для того чтобы обеспечить высокую эффективность коммуникаций на протяжении всего проекта. Создаваемый план коммуникаций фиксирует согласованные информационные ожидания сторон и должен быть доступен соответствующим участникам на протяжении всего проекта [11].

• Процесс планирования качества включает: определение и согласование с куратором проекта и другими заинтересованными лицами целей проекта и стандартов, соответствие требованиям которых необходимо обеспечить; определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для обеспечения соответствия вышеописанным стандартам; определение методологии, методов и ресурсов, необходимых для реализации систематических процедур обеспечения качества; разработку плана обеспечения качества, который определяет виды обследований, области ответственности и состав участников, а также календарный план мероприятий в рамках расписания проекта; консолидацию всей информации, связанной с обеспечением качества, в плане по качеству [11].
• Процесс обеспечения качества включает: проверку того, что основные цели проекта и стандарты качества, требования которых должны быть соблюдены, доведены до сведения соответствующих сотрудников, правильно поняты, приняты ими к исполнению и неукоснительно соблюдаются; выполнение плана по качеству в ходе реализации проекта; обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процедуры, методы и ресурсы фактически применялись [11].
• Контроль качества следует осуществлять на протяжении всего жизненного цикла проекта. В рамках процесса проводят: мониторинг обеспечения качества конкретных результатов проекта и процессов и выявление дефектов с использованием установленных инструментов, процедур и методов; выявление возможных причин возникновения дефектов; определение необходимых действий по предотвращению возникновения дефектов и формирование требований изменений; доведение информации о корректирующих действиях и требованиях изменений до соответствующих членов организационной структуры проекта [11].

• Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта [9].
• Выходы процесса «Разработка расписания проекта»: определены взаимосвязи между работами проекта; проведена оценка длительности работ проекта; определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; определено и документировано расписание проекта; утвержден базовый календарный план проекта [9].
• На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ [11].
• Структура декомпозиции работ служит основой для последовательного разбиения работ по проекту на более мелкие и, следовательно, более управляемые работы. СДР может быть структурирована, в частности, на основе выделения фаз проекта, основных результатов, видов работ или мест выполнения работ. Каждый более низкий уровень СДР служит для представления более детального описания работ проекта. Могут быть разработаны и другие виды структур декомпозиции проекта, например, по структуре продукта и результатов проекта, по организационной структуре участников проекта, по структуре затрат или рисков [11].
• Определение работ должно включать процессы, которые необходимы для выявления, описания и документирования работ нижнего уровня детализации структуры декомпозиции работ. Деятельность в рамках проекта описывается при помощи работ/операций — мелких элементов деятельности, которые являются основой для задач по планированию, реализации, контролю и завершению проекта [11].
• Должны быть определены зависимости между всеми работами проекта, чтобы построить сетевую диаграмму и определить критический путь. Работы должны быть выстроены в логическом порядке, с соответствующими предшествующими работами, опережениями, задержками, ограничениями, взаимозависимостями и внешними зависимостями для обеспечения разработки реалистичного и осуществимого расписания проекта [11].
• Изначально работы, входящие в планируемые пакеты, могут быть представлены в укрупненном виде, а их детализация происходит по мере реализации проекта и получения дополнительных данных. После формирования графика работ и определения критического пути может потребоваться повторная оценка длительности работ. Если по результатам анализа критического пути выявлена дата окончания проекта, которая находится позже требуемого срока, то может потребоваться изменение длительности работ [11].
• Расписание формируют на уровне работ, что создает основу для назначения ресурсов и формирования бюджета проекта, распределенного во времени. Разработка расписания должна продолжаться на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения планов проекта, возникновения или исчезновения рисковых событий и идентификации новых рисков. При необходимости следует пересматривать оценки длительности и потребностей в ресурсах, используемые для формирования утвержденного расписания, которое применяется в качестве базового плана проекта [11].

• Выходы процесса «Планирование бюджета проекта»: определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование; определена стоимость выполнения работ проекта; утвержден базовый бюджет проекта; определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект [9].
• Целью оценки ресурсов проекта является определение того, какие ресурсы необходимы для каждой работы из списка работ. Ресурсы могут включать человеческие ресурсы, производственные мощности, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты. Результаты оценки должны содержать данные об объеме ресурсов, их характеристиках, источниках, а также даты начала и завершения работы на проекте [11].
• Оценки затрат могут быть выражены в таких единицах измерения, как человеко-часы или машино-часы работы оборудования, а также денежные единицы [11].

• Выходы процесса «Планирование реагирования на риски в проекте»: выявлены и документированы риски проекта; проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков; разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков; учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах [9].
• Выходы процесса «Планирование управления изменениями в проекте»: определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений; согласование и утверждение изменений; организация учета версий документов и продуктов проекта; доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон [9].
• Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как: длительность или целевая дата окончания проекта; доступность бюджета проекта; доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; факторы, связанные с обеспечением безопасности труда; допустимый уровень риска проекта; потенциальные социальные и экологические последствия проекта; законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы [11].
• В процессе реализации проекта необходимо регистрировать запросы на осуществление изменения в журнале, оценивать изменения с точки зрения потенциальных выгод, содержания, необходимых ресурсов, сроков и затрат, а также влияния на качество и риски, определять последствия и выгоды и утверждать изменения перед их реализацией. Предлагаемые изменения по результатам анализа последствий также могут изменяться или отклоняться. После утверждения изменения решение должно быть доведено до соответствующих участников проекта, которые будут его воплощать, внося, при необходимости, изменения в проектную документацию. Контроль над изменением результатов проекта осуществляют в рамках управления конфигурацией [11].
• Процесс контроля состоит в определении текущего состояния расписания проекта, соотнесении его с утвержденным базовым планом для выявления отклонений, формировании прогнозов, касающихся сроков завершения проекта и, при необходимости, принятии соответствующих мер, направленных на предотвращение негативных воздействий на расписание. Прогнозирование сроков завершения проекта должно проводиться регулярно по мере выполнения проекта и должно учитывать выявленные тенденции и полученные знания [11].
• Для решения задач, связанных с управлением проектом или минимизации выявленных рисков, могут формироваться и использоваться резервные фонды, не привязанные к конкретным работам или элементам проекта. Необходимо четко определять данные фонды и связанные с ними риски [11].
• В идентификации рисков должно участвовать множество сторон, чаще всего это заказчик проекта, куратор, руководитель и участники команды менеджмента проекта, участники команды проекта, высшее руководство, пользователи, эксперты в области управления рисками, а также другие члены руководящего комитета проекта и эксперты в предметных областях [11].
• Оценка рисков — это непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего проекта средствами контроля рисков. Оценка включает определение вероятности возникновения каждого из выявленных рисков, а также влияния рисков (при их возникновении) на цели проекта. По результатам анализа риски ранжируются с учетом выполненных оценок и ряда дополнительных факторов, таких как потенциальный период возникновения риска и приемлемость риска для ключевых заинтересованных сторон проекта [11].
• Реагирование на риски включает разработку мер по предотвращению (избежанию) рисков, минимизации рисков и их отклонению (передача и принятие), а также формирование планов действий на случай наступления опасных ситуаций. Риски рассматривают в порядке их приоритетности; при необходимости в бюджет и расписание проекта вводят дополнительные ресурсы и работы. Мероприятия по реагированию на риски должны соответствовать масштабу рисков, быть экономически эффективными и своевременными, а также реалистичными в контексте проекта. Предпринимаемые меры должны быть понятны всем вовлеченным сторонам; должны быть назначены лица, ответственные за их реализацию [11].

• Выходы процесса «Организация исполнения проекта»: выполнены запланированные работы; получены продукты проекта; осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; актуализированы документы по управлению проектом [9].
• Выходы процесса «Завершение проекта»: проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); документировано окончание проекта; сформирован архив проекта; команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта [9].
• Выходы процесса «Завершение программы»: дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности [14].

• Выходы процесса «Планирование обмена информацией в проекте»: определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; определены методы и средства распространения информации по проекту; определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; определены место и правила хранения информации по проекту [9].
• Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями: документы должны быть утверждены до их применения; необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей [9].
• Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях [11].
• Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления. План проектного менеджмента — это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента. План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ, к ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках [11].
• В ходе реализации проекта проектная команда и ключевые заинтересованные стороны накапливают опыт относительно технических, управленческих решений и реализации процессов проекта. Этот опыт следует фиксировать, обобщать, хранить, распространять и использовать при реализации проектов. На определенном уровне полученный опыт может представлять собой результаты любого процесса проектного менеджмента и приводить к корректировке планов [11].

В таблице 1 представлен перечень основных параметров проекта. Его можно модифицировать для конкретных случаев исходя из потребностей заинтересованных сторон, сложности проекта и уровня компетентности участников.

Для практического использования «Паспорт проекта» может быть реализован как (нормативно-справочный) документ в системе бизнес-моделирования «Business Studio», при этом (рис. 7):

• названия параметров проекта заносятся в поле «Раздел» атрибутов документа;
• содержание (значение) параметров проекта заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа;

Рис. 7. Карточка документа «Паспорт проекта»

Рис. 8. Карточка раздела документа

Использование справочника «Разделы атрибутов объектов» является удобным, поскольку однократное заполнение сведений (с последующим пополнением) позволит многократно (автоматически) их выводить в отчеты для различных Паспортов проектов.

Для унификации представления содержания (шаблона) документа «Паспорт проекта» могут быть использованы стандартные возможности системы «Business Studio» для настройки и формирования пользовательских отчетов [16] (рис. 9).

Рис. 9. Пользовательский отчет «Паспорт проекта»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт проекта» в унифицированной форме (рис. 10).

Рис. 10. Отчет «Паспорт проекта»

В жизненном цикле проекта фаза «Реализация» является самой продолжительной и ресурсоемкой, что обуславливает необходимость повышенного контроля ее прохождения. С этой целью удобной и доступной (с технической и финансовой точки зрения) для мониторинга выполнения проекта является система «Битрикс24», включающая следующие возможности [17]:

табличное и графическое представление проекта в виде иерархической совокупности задач, выделенных в отдельную группу (рис. 11);

Рис. 11. Представление задач в виде диаграммы Гантта

Рис. 12. Представление пользовательского отчета о выполнении задач

Результаты мониторинга задач с помощью автоматизированной процедуры позволяют:

отобразить сведения о выполнении персональных задач проекта за отчетный месяц (рис. 13);

Рис. 13. Сведения о выполнении персональных задач проекта

Рис. 14. Доля индивидуальной составляющей стимулирования труда

Предложенная Автором структура Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов по управлению проектами, позволит определить и поддерживать необходимые компетенции участников проекта.
При этом, применение систем «Business Studio» и «Битрикс24» позволит осуществлять регулярную деятельность по формированию Базы знаний и поддержанию требуемых компетенций в области управления проектами, а также осуществлять регулярный мониторинг выполнения работ и стимулирования участников проекта.

Чтобы получить подробную Инструкцию пользователя для самостоятельной разработки пользовательских отчетов «Паспорт проекта» в системе «Business Studio» и «Мониторинг выполнения задач» в системе «Битрикс24», необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [18].

Источники информации:

1. ИСО 9000–2015: «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения»
3. ISO/CD 9004–2016, ISO/TC 176/SC2/N 1350: «Качество организации — Рекомендации по достижению устойчивого успеха».
4. Гарднер М. Математические новеллы. — М.: Мир, 1974. — 456 с.
5. Р 50-601-46-2004: «Методика менеджмента процессов в системе качества».
6. Р 50-601-45/1–2006: «Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской федерации в области качества».
7. ГОСТ Р ИСО 21504–2016: «Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов».
8. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. — М.: Проектная практика. — 2010. — 256 с.
9. ГОСТ Р 54869–2011: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
10. ГОСТ Р 52807–2007: «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов».
11. ГОСТ ИСО 21500–2014: «Руководство по проектному менеджменту».
12. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения».
13. Руководство PMBOK: Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute. — 2008. — 463 с.
14. ГОСТ Р 54871: «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
15. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менедмент. Термины и определения».
16. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».
17. Система организации деятельности предприятия «Битрикс24».
18. https://bpmstart.bitrix24.site/

Каковы преимущества управления проектами?

Не у каждой компании и не у каждого коллектива есть формализованный процесс управления проектами. Вы можете работать в большой организации или в быстро развивающемся стартапе, но и там, и там такой процесс может не быть приоритетным. Однако сейчас вам всё труднее оставаться организованными и поддерживать совместную работу с коллегами. Возможно, вы даже подумываете об управлении проектами, но ведь такую систему могут позволить себе только коллективы, в которых есть специально обученные менеджеры. Верно?

Не совсем. В Asana считается, что навыки управления проектами помогают коллективам достигать целей более эффективно. Поиск способов планирования, управления и выполнения работ важен для любого коллектива и компании. Вам не обязательно пользоваться всеми элементами традиционной системы управления проектами. Знание некоторых фундаментальных основ уже принесёт вашему коллективу немалую пользу.

Что такое управление проектами?

Управление проектами помогает коллективам организовывать, отслеживать и выполнять работы по проекту. Проект следует рассматривать как список задач для достижения конкретной цели. Управление проектами поможет вашему коллективу планировать, контролировать и выполнять работу, чтобы сдать проект в срок. Благодаря инструменту управления проектами коллектив может организовать всю работу в одном месте, делиться отзывами и информацией о ходе работ и, в конечном итоге, взаимодействовать более эффективно.

Вместо того чтобы метаться между электронными таблицами, почтой и другие программы, воспользуйтесь инструментом управления проектами, который поможет вашему коллективу:

• Организовывать совместную работу разных групп
• Централизованно работать с планами, информацией, файлами и обратной связью
• Делиться обновлениями статуса с заинтересованными сторонами
• Улучшать совместную работу команды

История управления проектами

Управление проектами возникло при объединении разных видов инженерного дела в начале XX века, однако инструменты и методы, присущие современному управлению проектами, сформировались только в 1950-х годах. К тому времени управление проектами стало превращаться в чётко определённую методологию, которая чаще всего применялась в инженерном деле. В 1969 году был официально создан Институт управления проектами (PMI). На протяжении нескольких следующих десятилетий эта организация играла большую роль в формировании и развитии дисциплины. PMI является не только центром сертификации менеджеров проектов, но и организацией, которая в 1996 году создала первое в мире «Руководство по управлению проектами» (Свод знаний по управлению проектами), выдержавшее ряд переизданий.

Исторически сложилось, что менеджером проектов всегда был отдельный сотрудник, часто прошедший обучение по методологии управления проектами и соответствующему инструментарию, а также имеющий сертификат от организации наподобие PMI. Чтобы руководить процессом управления проектами, был нужен менеджер проектов, так как для настройки и использования средств управления проектами зачастую требовались уникальные знания.

В современных условиях управление проектами изменилось. В наши дни любой может стать менеджером проектов, и для этого не нужно проходить сложную процедуру сертификации и изучать непонятный жаргон. На самом деле, в Asana принято считать, что если вы управляете любым проектом, вы уже менеджер проектов. Гибкость и демократизация управления проектами стали возможны во многом благодаря улучшенному и более современному программному обеспечению управления проектами. На смену неуклюжим программам со сложной навигацией пришли более гибкие, наглядные и легко настраиваемые под ваши нужды инструменты — прогресс не стоит на месте.

Азы современного управления проектами

Существует множество терминов и жаргонизмов, связанных с управлением проектами, но всё это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Если вы только начинаете или хотите знать, что коллега имеет в виду под «Agile-методологией», чтобы обсудить с ним проект на равных, ниже приводится обзор видов, составных частей, процессов и командных ролей внутри процессов управления проектами.

Виды управления проектами

Управление проектами — это способ помочь вашему коллективу отслеживать всю ведущуюся работу для своевременного выполнения требований проекта. Однако под широкой категорией управления проектами скрываются дополнительные виды, методологии и подходы, в том числе:

• Гибкое управление проектами.Agile — это вид бережливого управления проектами, который популярен среди команд, занимающихся разработкой продуктов, инженерных решений и программного обеспечения. Методология Agile обеспечивает коллективам постоянное развитие, позволяет гибко реагировать на изменения, оптимизировать повторяющиеся процессы и последовательно эволюционировать. К популярным Agile-системам относятся Scrum и Канбан.
• Каскадная модель. В каскадной модели задачи располагаются линейно: по завершении одной задачи другая задача становится готовой к выполнению и т. д. Каскадная модель включает в себя шесть стадий: определение требований, анализ, проектирование, конструирование, тестирование и эксплуатация. Эта модель лучше всего подходит для проектов, где ожидаемые результаты и объём работ фиксированы, так как в конкретные моменты времени каскадный метод бывает менее гибким по сравнению с другими методологиями управления проектами.
• Методология PRINCE2. PRINCE2 расшифровывается как PRojects IN Controlled Environments (проекты в контролируемых средах). Согласно методологии управления проектами PRINCE2, проекты разбиваются на семь процессов: управление проектом, начало проекта, инициация проекта, контроль границ стадий, контроль стадий, управление производством продукта и завершение проекта.
• Метод критического пути (CPM)иметод оценки и контроля программ (PERT). CPM и PERT были первоначальными методологиями управления проектами, разработанными в 1950-х годах. CPM предлагает алгоритм определения критического пути между сложными и взаимосвязанными задачами с заданными временными рамками. С помощью CPM коллективы могут определять самые длинные отрезки зависимых действий. PERT помогает выявлять критический путь, когда хронология и временные рамки неизвестны. В системе PERT менеджеры проектов указывают все задачи, которые нужно выполнить (не только на критическом пути), чтобы определить минимальное время реализации проекта в целом.

Основные компоненты и ключевые термины

В управлении проектами нет строго определённого списка всех компонентов. По большей части это обусловлено тем, что существуют различные виды управления проектами — каждый со своим собственным набором компонентов, процессов и форматов. Однако любая методология или инструмент управления проектами обычно включают в себя:

Умные цели

У каждого проекта должны быть определённые цели или направление. По мере формулирования целей проекта используйте SMART-структуру целей, чтобы обеспечить себе чёткие показатели и критерии для оценки успеха проекта.

План проекта

План проекта — это схема ключевых элементов, необходимых вашей команде для успешного достижения целей проекта.

Бюджет

У большинства проектов есть бюджет, который ограничивает и определяет ваши возможности при выполнении проекта.

Риск проекта

Проектные риски описывают всё, что может пойти не так — перерасход бюджета или срыв сроков сдачи проекта. Управление проектными рисками — это метод определения рисков до запуска проекта в целях их предотвращения. Для этого необходимо создать реестр рисков.

Объём проекта

В процессе планирования вы также определяете объём проекта: размер, ограничения, бюджет и цели. Зная масштаб проекта, можно предотвратить разрастание объёма, которое происходит, когда ожидаемые результаты и работы по вашему проекту выходят за его рамки.

План управления ресурсами

План управления ресурсами — это план того, как вы собираетесь распределять ресурсы своего коллектива: рабочее время сотрудников, технические средства или бюджет. Создание плана управления ресурсами для проекта поможет наилучшим образом распределить ресурсы коллектива и управлять ими, а также сделать их максимально доступными.

Заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны проекта — это все участвующие в нём лица. Это могут быть сотрудники разных отделов, или высшее руководство компании.

Хронология

У большинства проектов есть своя хронология — даты начала и окончания работ по проекту.

Результаты

Результаты — это материалы, файлы или продукты, работа над которыми завершается в конце хронологии вашего проекта. К результатам могут относиться рекламные материалы для брендовой кампании или новые возможности для запуска продукта.

Вехи

Вехи — это контрольные точки, обозначающие завершение группы работ или начало нового этапа работ. В отличие от результатов, которые характеризуют конечный продукт, веха — это момент времени.

Зависимые элементы

В проекте также могут быть зависимые элементы, которые возникают, когда одна задача не может начаться без завершения другой. Если в проекте много таких зависимостей, то, возможно, его удобно будет отображать в виде диаграммы Ганта, которая позволяет представить работу в хронологическом порядке.

Ход работ и обновления статуса

В процессе управления проектом вам нужно будет отправлять заинтересованным сторонам отчёты и обновления статуса. Хорошая отчётность позволяет сделать информацию более доступной для специалистов из разных отделов и улучшить качество совместной работы.

Процесс управления проектами

Каждый проект будет хотя бы немного отличаться от предыдущего в зависимости от того, над чем вы работаете, в каком коллективе находитесь и как ваши коллеги привыкли взаимодействовать друг с другом. Но в общем случае существует пять основных стадий проекта, которые возникают в процессе управления проектом:

1. Инициирование проекта. На стадии инициирования вы собираете вместе команду для работы над проектом и оцениваете его масштабы. В зависимости от сложности и объёма проекта вы также можете составить дорожную карту.
2. Планирование проекта. При планировании проекта вы определяете требования проекта и то, как будет выглядеть его «успех». Эта стадия очень важна для качественного управления проектом и достижения поставленных в нём целей: здесь вы создаёте план проекта, определяете ключевые вехи и получаете представление о распределении ресурсов в хронологическом порядке.
3. Выполнение проекта. Самая длительная стадия проекта — это его выполнение. Всё это время вы с коллективом работаете над достижением результатов проекта. На стадии выполнения рекомендуется применять методы управление загрузкой, тайм-менеджмента и управления задачами, чтобы синхронизировать работу коллектива, не перегружать отдельных сотрудников работой и не давать проекту выбиться из графика.
4. Отчётность по проекту. Отчётность нужна как на стадии выполнения, так и по её завершении. В ходе работы над проектом отчётность поможет вам корректировать курс, налаживать совместную работу и делать информацию доступной представителям разных подразделений. Затем по завершении проекта можно будет составить отчёт о проделанной работе и обсудить его с заинтересованными сторонами в целях улучшения будущих проектов.
5. Закрытие проекта. После завершения проекта проведите совещание с заинтересованными сторонами, чтобы зафиксировать вынесенные уроки. В зависимости от вашей команды это может быть ретроспектива по проекту, совещание по анализу проекта или подведение итогов.

ЧаВо: как быть с проектами в стадии реализации?

Лучший способ управления такими процессами, к которым можно отнести отслеживание багов или проект по творческому заданию, — это система управления работами. Управление проектами на самом деле является частью управления работами, однако при этом управление проектами помогает вам координировать отдельные проекты, а программное обеспечение для управления работами создано для того, чтобы помогать коллективам контролировать разрозненные проекты и процессы без дат начала или завершения.

Пять преимуществ управления проектами

Если вы всё ещё не уверены по поводу того, нужно ли вам управление проектами, читайте дальше о его преимуществах. Мы также поделимся с вами несколькими простыми способами внедрения новых идей в работу своего коллектива — всё это без учёных степеней и сертификации.

1. Чёткие, организованные планы повышают эффективность совместной работы

Если вы когда-нибудь прыгали в гущу проекта без чёткого плана, то наверняка знаете, как быстро всё может выйди из-под контроля. Вы можете пропустить важные этапы в расписании проекта, в последнюю минуту судорожно искать потерявшуюся задачу или каждый раз решать одни и те же логистические вопросы: «когда это сдавать?», «что нам делать дальше?» и т. д. Хуже всего то, что в такой спешке к финишной черте качество работы непременно пострадает.

Чтобы перестать планировать на ходу, обозначьте перед началом проекта всё, что необходимо сделать, а также укажите исполнителей задач, ожидаемые результаты и сроки выполнения. Далее, визуализируйте список задач проекта в виде хронологии или списка по категориям. Так вам станет понято, кто какую работу выполняет и к какому сроку. Например, если вы планируете мероприятие, распишите каждый отдельный этап до главного события, ответственных за эти этапы и время, необходимое на их выполнение. Затем добавьте всё это в общедоступный календарь проекта. Это позволит избежать авралов, когда приглашения заказываются в последнюю минуту или два сотрудника привлекают двух разных поставщиков питания (случается и такое).

Обозначив конкретный план со всеми проектными задачами, а затем, добавив сроки, исполнителей и другие важные сведения, вы превратите нечто хаотичное с пустой тратой ресурсов в эффективную машину. У вас будет чёткое представление о масштабах и временных рамках своей работы, за счёт чего вы сможете выявлять потенциальные конфликты ещё до начала стадии выполнения. Совсем немного предвидения и планирования — и вот уже меньше времени и ресурсов тратится впустую. Кто от такого откажется?

Советы по планированию проектов

• Для начала составьте список всего, что нужно сделать. Затем добавьте дополнительные сведения: сроки выполнения, исполнителей, статус или ссылки на сопутствующие файлы. Если для вашего коллектива это новый формат проекта, предусмотрите запас времени на случай, если потребуются дополнительные этапы или возникнут неувязки.
• Организуйте всё в виде общедоступного плана. Это может быть обычный список, календарь или нечто более наглядное — например, хронология или канбан-доски. План нужно представить таким образом, чтобы всем было сразу понятно, кто какую работу выполняет и к какому сроку. Затем распространите эту информацию среди заинтересованных лиц, чтобы все были в курсе дела.
• Преобразуйте повторяющиеся проекты в шаблон. Если вам предстоит снова и снова выполнять похожие проекты, создайте шаблон, с помощью которого вы в следующий раз сэкономите время на этапе планирования.

2. Определение роли каждого сотрудника устраняет путаницу

По завершении подготовительной работы наступает время непосредственного управления проектом. Однако без лидера проекта, который поведёт ваш коллектив к финишной черте, сотрудники будут часто бросать задачи, забывать нужную информацию или не будут знать, к кому обращаться с вопросами.

В компаниях, где предусмотрена должность менеджера по проектам, этот самый менеджер следит за тем, чтобы работа шла по плану. При отсутствии отдельного менеджера эти обязанности зачастую возлагаются на инициатора проекта или кого-нибудь из начальства. Например, если вы редактор, работающий над публикацией серии статей, разработчик, возглавляющий переезд сайта на другой сервер, или специалист по работе с клиентами, следящий за обновлением системы отчётности по работе с клиентами, вам, по всей вероятности, также придётся координировать все подвижные элементы своего проекта.

К счастью, вам не придётся работать в две смены, чтобы эффективно управлять своим проектом. Немного обмена информацией и совместной работы — и вы уже сделали большой шаг вперёд. Если остальные будут понимать, что именно вы возглавляете этот проект, они будут знать, к кому обращаться с вопросами и от кого ждать новостей. Обозначив со своей стороны роль всех участников проекта, вы предотвратите путаницу с их вовлечённостью и полномочиями.

Советы по управлению проектами

• Чётко обозначьте свою роль (и роли всех остальных участников). Будь то стадия планирования или самое начало проекта, каждый сотрудник должен знать, кто возглавляет этот проект (и это вы!), а также быть в курсе обязанностей других участников.
• Общайтесь с исполнителями и отвечайте на их вопросы. Так как вы создали чёткий план, все заинтересованные стороны уже знают, кто и за что отвечает. Теперь помогите им оставаться в курсе событий, проверяя ход работ или помогая получить доступ ко всему необходимому, чтобы разблокировать очередную задачу.
• Регулярно делитесь обновлениями статуса. Поддерживайте темп путём публикации для своего коллектива новостей о ходе работ по проекту. Это не только поможет всем быть в курсе событий и сократить количество вопросов об этом статусе, но и придаст дополнительную мотивацию заинтересованным сторонам.

3. Хорошо поставленные цели повышают эффективность коллектива

Проект не может быть успешным, когда коллектив не знает его целей. Без чётких целей коллектив не только лишается мотивации , но и рискует начать работать над неправильной целью или тратить лишние силы на малопроизводительный труд.

С помощью инструмента управления проектами вы определяете цели заранее. Таким образом, все участники проекта знают эти цели и могут вместе стремиться к их достижению. Например, если суть вашего проекта заключается в запуске нового продукта, вы можете установить цель «Повысить продажи на 20%». Эта цель, в свою очередь, повлияет на ваши решения в отношении запуска. Она также будет выступать критерием успешности продукта после запуска.

Это будет полезно и вашим сотрудникам, занятым в проекте. Обдумав как следует проблему и попытавшись решить её, дайте своему коллективу «путеводную звезду», которая будет поддерживать курс команды и её концентрацию на задачах, необходимых для достижения целей. В противном случае сотрудники рискуют погрязнуть в ненужной работе.

Советы по постановке целей проекта

• Подумайте, зачем вы запускаете этот проект. Спросите себя: для чего это нужно? На кого это повлияет? Как этот проект впишется в глобальные цели вашей организации? Насколько он сочетается с работой, которой уже могут заниматься другие сотрудники? Какие результаты мы рассчитываем получить от этой инициативы?
• Поделитесь своими целями со всеми заинтересованными сторонами. Прежде чем планировать проект, расскажите о его целях всем, кто будет в нём участвовать. В зависимости от стиля работы коллектива сделать это можно на организационном совещании, путём распространения документа или, открыв доступ к целям в инструменте управления проектами. Все заинтересованные стороны должны понимать, что входит (и не входит) в цели вашей инициативы.
• Наладьте процесс контроля и отчётности по целям. Цели нельзя упускать из вида после постановки. У вас должен быть план регулярного мониторинга и составления отчётов по ним. Это позволит определить цели, достижение которых находится под угрозой, и внести необходимые коррективы в планы.

4. Создание плана обмена информацией помогает вашему коллективу оставаться синхронизированным и сосредоточенным

Несмотря на то, что термин звучит именно как «управление» проектами, само по себе управление — это всего лишь один из кусочков мозаики. Ещё до начала работы вам необходимо создать план обмена информацией. У вашего коллектива среди прочего наверняка есть инструмент по работе с электронной почтой, программа для обмена сообщениями и инструмент управления проектами. План по обмену информацией регламентирует порядок использования всего вышеперечисленного. Например, в компании Asana мы используем электронную почту для связи с внешними партнёрами, Slack для оперативной внутренней переписки, а саму систему Asana для всей отслеживаемой работы.

Среднестатистический сотрудник переключается между 10 инструментами за день. Когда у вас нет утверждённого плана, в котором прописано, когда и какой инструмент использовать, постоянное переключение может не только вводить в заблуждение, но и перегружать сотрудников. План по обмену информацией сокращает утомление от лишних решений и помогает всему коллективу настроиться на одну волну.

Советы по созданию плана обмена информацией

• Предусмотрите регламент по обмену информацией. Ваш план по обмену информацией должен регламентировать как минимум инструменты и частоту обмена внутри коллектива.
• Предоставьте возможность делиться отзывами. Ваш план по обмену информацией должен распространяться на всех сотрудников, поэтому проследите за тем, чтобы все заинтересованные стороны были в курсе дела. Собирайте обратную связь и проводите рабочие совещания до тех пор, пока план по обмену информацией не станет выполнимым для всех вовлечённых лиц.
• Определите заинтересованные стороны проекта и их роли. Когда заинтересованные стороны следует посвящать в курс дела? Существуют ли вышестоящие сотрудники, которых нужно ставить в известность перед началом каждого нового этапа проекта? Создайте документ с перечнем заинтересованных сторон и их ролями и включите его в свой план по обмену информацией.
• Синхронизируйте частоту и стиль обновлений статуса. Одна из самых важных частей вашего плана по обмену информацией — это организация доступа к информации о ходе работ по проекту. В идеале вся отслеживаемая работа должна храниться в вашем инструменте управления проектами, чтобы можно было с лёгкостью составлять обновления статуса и делиться ими.

5. Инструменты управления проектами помогают повысить эффективность

Чтобы применить эти советы на практике, подумайте об использовании инструмента управления проектами, который поможет вашему коллективу наладить взаимодействие и соблюдать сроки.

У вас есть широкий выбор из десятков инструментов, но при этом следует избегать более традиционных средств управления проектами, поскольку большинство из них созданы для таких же традиционных процессов, а на их настройку и внедрение может уйти много времени. Вместо этого вам стоит обратить внимание на что-то более простое в освоении, гибкое и быстро настраиваемое. Бонусом для вас будет возможность связывать работу, ведущуюся в разных проектах (чего трудно добиться с помощью электронной почты и таблиц) и организовывать обмен информацией между сотрудниками в той же системе, где они работают.

Само собой, мы считаем, что Asana идеально вам подойдёт и станет отличным вариантом для компаний, желающих быстро улучшить свою систему управления проектами с помощью инструмента, который и прост во внедрении, и обладает функциями, необходимыми коллективу для достижения успеха.

Советы по использованию инструмента управления проектами

• Соберите всех вместе с помощью единого инструмента. Откажитесь от практики использования разных инструментов управления проектами тем или иным рабочим коллективом или отдельным сотрудниками и выберите такой инструмент, которым будут пользоваться все. Это позволит повысить качество совместной работе и уменьшить путаницу при поиске важной информации.
• Определите принципы его использования. Помогите всем почувствовать уверенность в том, что они используют новый инструмент правильно с помощью простых инструкций. Например, вы можете сказать: «всегда добавляйте срок выполнения к задачам», «всегда добавляйте слово ‘маркетинг’ во все заголовки маркетинговых проектов» или «если у вас есть задание для другого сотрудника на отслеживаемую работу, создайте задачу в нашем инструменте управления проектами вместо сообщения по электронной почте».
• Делитесь обновлениями статуса и отчётностью. Самый быстрый способ показать коллегам пользу от нового инструмента — дать им больше информации о статусе проекта и ходе работ. Открыв доступ к обновлениям статуса и показав ход работ по проекту непосредственно в инструменте, вы поможете коллегам лучше понять, в каком состоянии находится работа, что также сподвигнет их использовать этот инструмент для отслеживания личных целей и задач.

Я хочу стать менеджером проектов — что дальше?

Поздравляем — теперь вы менеджер проектов! Да, для этого не требуется ничего особенного. Когда управление проектами только появилось, необходимо было пройти сложное обучение и процедуру сертификации, чтобы считаться «специалистом в области управления проектами». Однако за последние десятилетия ситуация изменилась благодаря, по большей части, демократизации и расширению ролей в современных коллективах. Раньше для «управления» проектами вам был нужен отдельный менеджер, однако руководители коллективов стали всё чаще возглавлять свои собственные проекты, в связи с чем управление проектами превратилось из профессии в навык.

Современные инструменты управления проектами создаются с учётом новых тенденций. В Asana мы считаем, что управлять проектами может каждый. Если вы являетесь частью коллектива, работающего над проектом, вы вполне можете стать его менеджером — при этом вам даже не придётся изучать все тонкости нового инструмента. Вам просто нужен инструмент, который подстраивается под вас, а не наоборот.

Инструменты управления проектами

Средства управления проектами — это способ получить визуальное представление о работе и наладить обмен информацией с коллективом. Подумайте о том, как ваш коллектив управляет своей работой в данный момент. Если у вас нет общего доступа к инструменту управления проектами, то проекты, задачи, файлы и обмен информацией, скорее всего, разбросаны по разным инструментам, которые не могут обеспечить прозрачность работы и синхронное взаимодействие. Без единого источника достоверной информации у сотрудников нет чёткого понимания о своих приоритетах, в результате чего они тратят слишком много времени на поиски ответов. На самом деле, по данным, опубликованным в исследовании «Указателю структуры работы», мы каждый день тратим 60% нашего времени на организацию работы (такие действия, как поиск документов, ожидание согласований и посещение собраний), а не на квалифицированную или стратегически важную работу.

С помощью онлайн-инструмента управления проектами у вас будет более совершенный способ обмена информацией о приоритетах, и каждый сотрудник будет знать, кто какую работу и к какому сроку выполняет. Чтобы помочь коллективам повысить прозрачность своей работы, инструменты управления проектами предлагают несколько разных способов наглядного представления работ по проекту в реальном времени. Вот наиболее популярные варианты:

Канбан-доски

Канбан-доски — это способ визуального представления хода работ по проекту. Прогресс на канбан-доске показывается с помощью вертикальных столбцов, а задачи перемещаются от одного этапа к другому до их завершения. Обычно у канбан-досок есть столбцы для новой, выполняемой и завершённой работы.

Диаграммы Ганта

Диаграммы Ганта — это графики с горизонтальными столбиками, используемые для визуального представления хронологии проекта. На диаграмме Ганта задачи изображаются в виде горизонтальных столбиков, а длина каждого столбика обозначает, сколько времени займёт работа над задачей.

Календари

Календари проектов — это отличный способ «оживить» свои задачи и наглядно представить их список на неделю или месяц вперёд. Календари принято использовать в проектах, где много разных задач с уникальными сроками выполнения, таких как календари редакторов или менеджеров контента в социальных сетях.

Списки в стиле электронных таблиц

При отображении задач в виде списка вы моментально получаете чёткое понимание того, кто какую работу выполняет и к какому сроку. При таком способе визуального управления проектами вы можете просматривать ход работ по проекту в линейном представлении, похожем на таблицу.

А как же инструменты управления работой?

Ранее мы упоминали программное обеспечение для управления работой, поскольку такое управление — это зонт, под которым находится и управление проектами. Благодаря управлению проектами вы получаете отличные инструменты для организации, планирования и реализации проектов. Однако управление работой помогает вам не только с процессами внутри одного проекта, но и обеспечивает коллективу всесторонний обзор связей между всеми вашими проектами и инициативами. К четырём самым распространённым способам визуального представления управления проектами можно добавить два основных средства управления работой.

Управление портфелем проектов

Управление портфелем проектов — это секрет контроля всех своих инициатив из единого центра. Портфели предлагают общий вид всей вашей работы, чтобы вы могли управлять своим коллективом при работе над разными проектами. Портфели позволяют вам связывать повседневные задачи с корпоративной стратегией.

Управление загрузкой

С помощью управления загрузкой вы можете получить чёткую картину работы своего коллектива и проследить за тем, чтобы никто не страдал от перегрузки или не сидел без дела. Таким образом, вы можете выявлять потенциальную перегрузку и при необходимости корректировать задачи.

Убедитесь в этих преимуществах лично

Независимо от того, в какой компании или отрасли вы работаете, вашему коллективу будет полезно освоить ряд принципов управления проектами и работами. Даже несколько простых изменений в процессе планирования, управления и составления отчётности по вашей работе помогут коллективу стать более эффективным, ответственным за свою работу и уверенным в том, что он выполняет самые важные на данный момент задачи.

Asana — это инструмент управления работой, который помогает коллективам организовывать и вести свою деятельность. Узнать подробнее об Asana сейчас.