Уровни менеджмента
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
20K открытий
Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Уровень 1. Линейный менеджмент
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Уровень 2. Менеджмент среднего звена.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Уровень 3. Функциональный менеджмент.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Уровень 4. Генеральный менеджмент.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Кто такой менеджер уровня СЕО-1. Объясняем простыми словами
Менеджер уровня СЕО-1 — топ-менеджер, который отвечает за отдельную функцию в компании и может занимать кресло в совете директоров.
Проще говоря, это руководитель высшего звена, который подчиняется CEO (Chief Executive Officer — президент или генеральный директор).
Самые распространенные должности уровня CEO-1:
- CFO (Chief Financial Officer) — финансовый директор,
- COO (Chief Operating Officer) — операционный директор,
- CDTO (Chief Digital Transformation Officer) — директор по цифровой трансформации,
- СТО (Chief Technical Officer) — технический директор,
- CMO (Chief Marketing Officer) — директор по маркетингу,
- CIO (Chief Information Officer) — директор по информационным технологиям,
- CBDO (Chief Business Development Officer) — директор по развитию бизнеса.
Примеры употребления на «Секрете»
«Формирование маркетинговой команды стоит начать с digital CMO, который предложит стратегию продвижения в интернете и начнёт её реализовывать».
(Основатель агентства Qmarketing Роман Кумар Виас — о том, как создать маркетинговый отдел с нуля.)
«50 раз задайте себе вопрос: с кем я начинаю бизнес. Лучше начинать его с теми людьми, которым ты доверяешь, с которыми у тебя был какой-то опыт. Когда я вижу в интернете объявления, где люди пишут, например, «ищу себе CTO или кофаундера», это меня пугает. Был бы я инвестором, я бы от такого отпрянул в сторону, потому что совершенно непонятно, во что это выльется через несколько лет».
(Руководитель проекта Endel Олег Ставицкий — о своём стартапе, заинтересовавшем подругу Илона Маска.)
Факт
95% CEO ранее занимали должность CFO. Из всех руководителей уровня СЕО-1 финансовый директор обладает самым широким видением бизнеса и текущих бизнес-процессов. Он тесно сотрудничает с генеральным директором и лично участвует в принятии важных для компании решений. Это и объясняет сложившееся отношение к CFO как к преемнику СЕО.
Руководитель n 1 что означает
5. Категории персонала
В отчетности по труду предприятий и организаций отдельных отраслей сферы материального производства (промышленности, строительства, транспорта, в совхозах и некоторых других производственных отраслях) численность работников распределяется на две группы: рабочие и служащие. Из группы служащих выделяются следующие категории: руководители, специалисты и другие работники, относящиеся к служащим.
Постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 N 367 с 1 января 1996 года введен в действие Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94.
При распределении работников по категориям персонала в статистической отчетности по труду следует руководствоваться Общесоюзным классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), утвержденным Госстандартом СССР 27.08.86 N 016.
ОКПДТР состоит из двух разделов:
классификатора профессий рабочих;
классификатора должностей служащих, который содержит должности руководителей, специалистов и служащих.
33. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В ОКПДТР профессии рабочих перечислены в разделе 1.
К рабочим, в частности, относятся лица, занятые:
33.1. управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов, автоматических линий, автоматических приспособлений, а также непосредственно управлением или обслуживанием машин, механизмов, агрегатов и установок, если труд этих работников оплачивается по тарифным ставкам или месячным окладам рабочих;
33.2. изготовлением материальных ценностей вручную, а также при помощи простейших механизмов, приспособлений, инструментов;
33.3. строительством и ремонтом зданий, сооружений, монтажом и ремонтом оборудования, ремонтом транспортных средств;
33.4. перемещением, погрузкой или выгрузкой сырья, материалов, готовой продукции;
33.5. на работах по приему, хранению и отправке грузов на складах, базах, в кладовых и других хранилищах;
33.6. уходом за машинами, оборудованием, обслуживанием производственных и непроизводственных помещений;
33.7. проходкой наземных и подземных горных выработок, бурением, испытанием, опробованием и освоением скважин, геологосъемочными, поисковыми и другими видами геолого-разведочных работ, если их труд оплачивается по тарифным ставкам или месячным окладам рабочих;
33.8. машинисты, водители, кочегары, дежурные стрелочных постов, обходчики путей и искусственных сооружений, грузчики, проводники, рабочие по ремонту и уходу за транспортными линиями, линиями связи, по ремонту и уходу за оборудованием и средствами передвижения, трактористы, механики, рабочие растениеводства и животноводства;
33.9. почтальоны, телефонисты, телеграфисты, радиооператоры, операторы связи;
33.10. операторы вычислительных и электронно-вычислительных машин;
33.11. дворники, уборщики, курьеры, гардеробщики, сторожа.
34. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Должность в ОКПДТР, имеющая код категории 1, относится к руководителям.
К руководителям, в частности, относятся:
директора (генеральные директора), начальники, управляющие, заведующие, председатели, командиры, комиссары, мастера, производители работ на предприятиях, в структурных единицах и подразделениях;
главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный инженер, главный механик, главный металлург, главный сварщик, главный агроном, главный геолог, главный электрик, главный экономист, главный научный сотрудник, главный редактор;
К категории руководителей относятся также заместители по названным выше должностям.
35. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспекторы, корректоры, математики, механики, нормировщики, редакторы, ревизоры, психологи, социологи, техники, товароведы, физиологи, художники, экономисты, энергетики, юрисконсульты.
К категории специалистов относятся также и ассистенты, помощники названных специалистов.
Код категории специалистов в ОКПДТР — 2.
36. Другие работники, относящиеся к служащим, — это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, архивариусы, дежурные, делопроизводители, кассиры, коллекторы, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики технической документации, секретари — машинистки, смотрители, статистики, стенографистки, табельщики, учетчики, чертежники.
Код категории в ОКПДТР — 3.
Немного про управление компанией, добычу золота фильтрами и N-1
Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.
Совершенно гениальная фраза Толстого из Анны Карениной
В этой статье я расскажу о построении следующего за CEO слоя управления компанией: зачем он нужен, как его правильно выстраивать и какую ценность в компании имеет фильтр людей и система вертикальных лифтов. Как написал давно мудрый Лев Толстой, во всех успешных компаниях принципы управления приблизительно идентичны.
1. Что такое вообще N-1 и вводные видео, которые стоит посмотреть
N-1 — это термин Макса Мельникова из Cian. Макс — это один из самых сильных операционных руководителей, кого я знаю (CEO и со-основатель Cian.ru, крупнейшего маркетплейса по недвижимости в России).
В любом бизнесе начиная с его старта есть правило, что за первые 2–3 года руководитель бизнеса должен собрать команду из 5..7 человек, каждый из которых закроет в компании важное направление. Эти люди сформируют ДНК компании и успех компании и они называются N-1. Функции этих людей должны минимально пересекаться, каждый из них должен управлять выделенной командой и иметь право принятия решения в рамках своего направления.
Это основная идея этой статьи. Дальше будут детали.
N-1 — ‘аксакалы’ и ДНК компании, они должны:
- быть очень хороши (на этапе найма очень важно не ошибиться). Если у вашего ребенка плохое ДНК, он не вырастет великим чемпионом
- не уходить из компании (их уход очень плохо переживается — аналог это отпиливание ноги у человека пилой и пересаживание новой ноги). Они могут меняться, но очень редко: смену, скажем, 2х N-1 в один и тот же год компания переживет с большим трудом и это создаст для нее немаленький кризис
- делать бОльшую часть операционной работы, освобождая время CEO (задачи CEO — с какого-то момента — должны заключаться не в операционной работе, а в управлении: работе с людьми, отруливании конфликтов, решении критических задач компании
В первый раз мне про этот принцип рассказал француз — CEO Sapato. Он рассказал, что во всех бизнесах, которые он строил он видел ключевую задачу найти 5..7 человек, каждый из которых занимает определенную роль под ним и ведет свою функцию. Выглядит это где-то так:
CEO может участвовать только в одной функции помимо своей управлеческой (в случае Sapato, француз одновременно отвечал еще и за Buying — в обуви это достаточно важно). Но, идеальный кейс в любой компании со 100+ людьми — когда CEO занимается только управленческой функцией, т.е. его основной фокус — это работа с людьми.
40–50% работы CEO должно тратиться на старшую команду: в первую очередь через чекпойнты с ключевыми людьми, обеспечение их ресурсами, отруливание конфликтов между ними. Другие задачи:
- найм всех людей (не только технических), личная ответственность за бар рэйзинг — покуда компания не стала такой огромной что он это физически не может делать (тогда, бар рэйзинг как в Генезисе надо распределять на людей)
- бар рэйзинг всех старших людей почти без исключения
- работа с людьми и решение неизбежных конфликтов внутри команды
- общие выступления — люди должны его видеть, пропаганда ценностей бизнеса ну или хотя бы тренинги
- one-on-ones, встречи команды
- TA и HR должны репортить CEO
- коммуникация в рамках компании (еще раз стоит прочитать про коммуникацию в период кризиса)
Ключевая роль любого CEO — за первые 3 года с момента старта компании выстроить (N-1) и сделать так, чтобы он не менялся в будущем (или менялся совсем незначительно). Замена N-1 — это замена ДНК компании: она возможна, но она супер-болезненна и это несет очень высокие потенциальные риски для разрушения бизнеса.
Кстати, вот еще один отличный документ — на что тратит время CEO публичной компании
3. Не все люди могут стать N-1 или вести проекты
Одной из самых больших ошибок в Генезисе исторически было то, что мы весили задачи, требующие исключительно высокого getting things done на людей, которые были к этому не готовы: или в силу того, что они до этого не доросли или в силу отсутствия фундаментальных навыков. Ошибок мы так понаделали огромное количество и потратили на них немало денег.
Я не буду описывать здесь все ошибки, что мы сделали — многие из людей все еще работают у нас, но, глядя в прошлое, основная причина ошибок — неготовые к резкому росту обязанностей люди
Из чего мы исходили — ну вот вроде нормальный парень/девушка, давай нагрузим его/ее агрессивно, что-то сделает. Тут моя ошибка в том, что человек должен очень сильно вырасти чтобы руководить командой / вести свой проект / ставить задачи и ивывести его на прибыль. Это требует воли, сосредоточенности, злобы, возможности принимать непопулярные решения и проч.
Если дать неготовому к этому человеку возможность вести проект или набросить на него гору обязанностей, скорее всего, он не сможет ничего сделать. В большинстве случаев надо искусственно ограничивать рост человека на той позиции выше которой он не сможет прыгнуть.
Большая ошибка — это назначать N-1 тех людей, которые первыми пришли в компанию. Обычно — это естественное ожидание таких людей, ‘вот я же пришел раньше, почему, скажем, CMO не я, а вот эта девушка, которая на полгода позже пришла’. Поэтому, назначение в N-1, которые пришли позже — обычно закладывает конфликт, который надо разрешать. Это делается через формальное назначение человека (см пункт Позиции ниже)
4. Фильтр для золота
Сперва, я немного напишу про теорию фильтра и какое отношение он имеет к построению N-1, да и вообще, к построению правильной компании
Вы, наверное, знаете как работают золотоискатели. Вот как-то так
Сидят и долго и старательно моют песок. В целом, в золотоносных рудах скапливается совсем немного золота, но если сидеть и старательно и долго этот песок мыть, то рано или поздно золота какое-то количество появится
Любая большая компания с какого-то момента становится огромным фильтром, через который ‘процеживается’ огромный поток людей. Одна из основных стоимостей любых больших бизнесов вроде Яндекса, Mail.ru, Facebook, Google — это такой фильтр для людей.
Именно этот фильтр обладает очень и очень большой ценностью. С какого-то момента большая компания — это по дефолту фильтр очень талантливых людей — а ценность всей управленческой команды в том, чтобы этих людей разглядеть и дать им возможность быстро расти.
Я уже писал в одной своей статье, почему именно большие компании становятся фабриками стартапов. Наличие больших ресурсов — это только одна причина, а вторая — все большие компании — это огромные фильтры, процеживающие большое количество людей. Те компании, которые для таких людей обеспечивают быстрые вертикальные лифты вверх создают экосистемы, в которых создаются большие бизнесы, аналогичные Генезису.
Если у вас в компании работает 10 человек и персонал практически не меняется год-к-году (например — вы не растете или не нанимаете / не увольняете), то новым людям у вас взяться неоткуда. Грубо, через ваш фильтр не идет вода — а, значит, и золоту там взяться будет неоткуда.
Если вы не занимаетесь системным анализом, кто у вас в компании может сильно вырасти вверх и развитием таких людей — то вода льется на ваш фильтр, но золота там не задерживает.
Если половина ваших людей работает на аутсорсе и в офисе не появляется — откуда вы найдете ваш N-1? Как вы найдете на кого делать ставку и кто будет брать на себя управление командой?
Поэтому так плохо, когда бизнес не растет — помимо общих вопросов, связанных с мотивацией у вас нету постоянного притока новых людей, которые могут занять лидирующие позиции в вашей организации и вывести ее на новую орбиту.
Хороший вопрос — является ли ваша компания фильтром? Сколько крутых ребят вы ‘отмыли’ за последний год и перетащили их наверх в голову организации? Полезная вещь — чтобы у CEO был KPI на ‘отмывание’ людей такого рода
70% (в количестве) руководителей Генезиса присоединились к нам в последние 3..4 года, несмотря на то, что компания существует уже более 10 лет. Структура Генезиса не идеальная, но она позволяет сильным людям за короткое время продвигаться вперед и занимать очень быстро старшие позиции в бизнесе. Более 8 бизнесов в структуре Генезиса, дающие более, чем $100 млн годовой выручки созданы людьми, которые присоединились к нам практически с нуля в последние несколько лет и быстро выросли.
5. Как искать людей, которые могут стать N-1 (и вести проекты)?
Первая вещь — с рынка таких не нанять. В Украине — абсолютно точно: мало продуктовых компаний и все они (если не совсем безумцы) цепляются за своих топ-людей. Я не представляю, как можно нанять, например, CTO: 80% таких случаев наймов старших людей в Генезисе оканчивались достаточно дорогими неудачами.
Потом, потенциальных кандидатов на N-1 — даже при том, что их очень тяжело искать — очень немного. В Генезисе, на нашем уровне найма это максимум +20–40 за год и сейчас у нас огромный дефицит качественных управленцев (которые могут например стать CTO или СМO или просто вести какой-то бизнес).
Первая вещь для поиска N-1: обеспечить, что в вашей компании есть поток людей из которых N-1 можно выбирать. Нужно обеспечить, что через компанию проходит много людей и среди них можно выбрать талантливых.
Доля рекомендаций в компании — 30–35% (в крутых вроде FB / Google — 50%), но при этом 65–70% крутых людей и кандидатов в N-1 приходят к вам по рекомендациям.
Затем, в роль вступает селекция: надо давать людям задачи, смотреть как выполняют, быстро продвигать тех, кто последовательно справляется со все более сложными задачами. Например, я взял когда-то в компанию молодого Макса (23 года ему было тогда). Все задачи, которые я ему давал он решал суперэффективно: делал мне все презентации, потом нашел банки, которые согласились процессить нас на рекурренты, Школу организовал, биз дев делал. В результате всего этого, Макс стал руководителем одного из ключевых проектов Генезиса.
Второй пример — Юра. Юра пришел к нам на Head of Reporting, потом полностью все отрулил как CFO, потом пришел на шлюз и все отрулил там. Почти уверен, что Юра сможет решить почти любую управленческую задачу.
Третий пример — Каринэ. Пришла к нам девушка на финансового менеджера, все офигенно делала, мы увидели, дали обязанности — сейчас она Head of Reporting по всему Генезису.
Четвертый пример — Саша. Пришел к нам на операционную позицию, но впоследствии стал одним из самых эффективных CEO с хорошим пониманием процессов и возглавил Genesis Media Emerging Markets
Таких примеров много — реально десятки, все приводить не буду. Но смысл понятен.
Список критериев под таких людей:
- человека нельзя грузить сразу, он должен поработать с тобой и поучиться ~2–3 года и показать на делах свою способность getting things done. Сперва маленькие задачи, потом побольше и т.д.
- таких людей надо грузить задачами постепенно, они должны большую часть из них выполнять и сложность должна расти постепенно
- это очень редко люди нанятые на старшую функцию, обычно, они приходят на уровень Junior-to-middle. Еще раз, готового человека в N-1 не нанять, не рассчитывайте, что вы купите с рынка готового CTO ..
Были и примеры (опять же, без имен), когда люди не справлялись с этой лесенкой. Тогда разумно их оставить на той позиции, где они есть.
Короче, это селекция и такая ‘качалка внутри компании’. CEO -тренер зала: дает всем одинаковые веса, смотрит кто лучше на них реагирует, нагружает тех, кто растет быстрее всего и на выходе имеет через несколько лет совсем немного людей (~20–30 в год на 1,000 людях которые работают в Генезисе), которые могут стать N-1 или вести проекты
Не нужно говорить, что таких людей надо удерживать любой ценой, т.к. они и представляют основную стоимость бизнеса. Ну и ошибаться в них нельзя, т.к. заменять их очень дорого
6. Думай медленно — решай быстро
Назначать людей N-1 надо лишь тогда, когда вы уверены, что ‘this is the one’. Давайте посмотрим на пример стартапа, в котором собрались 10 человек, которых принесла туда судьба (т.е., скажем, 3 основателя + 7 человек были наняты рэндомно в первые дни бизнеса). Проект пошел и туда приходят новые люди. Стоит вопрос: как разделить обязанности между всей этой толпой и как в ней сформировать N-1.
Итак, что мы имеем:
- 3 основателя, каждый из которых, обычно, желает стать CEO
- 7 человек, которые работают в компании с первого дня и каждый из которых при росте желает стать старшим руководителем (или тоже CEO — бывает и так!)
Как правильно эту ситуацию решать — сперва, надо решить все между основателями:
- между основателями в первые дни существования компании должен быть договор: кто занимается чем. 30% смертей компаний приходится на конфликты основателей и решения ‘кто тут главный’
- один из основателей должен быть назначен совместно другими CEO с полной ответственностью за ‘финальные’ решения в компании. Он должен иметь право уволить других основателей (возможно, при невыполнении KPI, а, возможно и безусловно)
- Всегда — абсолютно всегда — должна быть одна точка принятия решения в случае конфликта. Демократия в бизнесе не работает, все сложные решения должны оканчиваться на одном человеке
- для других основателей должны быть блоки их ответственности, в которые, идеально, должен минимально лезть CEO и только по критичным моментам. Скажем, один из основателей может быть head of product, CEO имеет право уволить его если (а) не выполнены значимо KPI или (б) проблемы в команде — можно мерить тем же NPS
- Конечно же, договоренность между основателями на бумаге кто за что отвечает — это всегда отличное решение, особенно, на моменте старта компании
Теперь, как решить отношения между основателями и командой и как построить в команде N-1:
- Идеально, если несколько ролей в N-1 будут распределены между основателями, которые не стали CEO. Скажем, один из них гипотетически имеет сильную продуктовую экспертизу и становится Head of Product, а один из них вышел из маркетинга и становится Head of Marketing. При условии того, что основатели адекватные и сильные, это сразу закроет несколько позиций в N-1
- Остается необходимость, скажем, укомплектовать позиции CTO, Head of Support, Head of Analytics
- Их не надо брать из 7 новых сотрудников. Стоит в течение первых двух лет присматриваться к людям, скажем, из команды программирования и из всех людей оттуда находить того, кто наиболее хорошо подойдет для этой позиции (сочетание коммитмента + умения работать с людьми + умения ставить задачи + getting things done). То же, в случае выше, с командой продаж и с командой аналитики
- Как только понимание появляется что ‘this is the one’, человека надо назначить формально на главу — и быстро. Давать ему власть, объявлять громко об этом и давать ему уже работать с командой
7. Формальные позиции
Должны ли быть формальные позиции в компании, даже в стартапе?
Я твердо уверен, что да —
- Позиции важны для людей — желание чувствовать себя значимым очень фундаментально. Человеку намного прикольнее ощущать себя CTO чем просто ‘старшим программистом, который выполняет роль CTO’. Плюс, назначение человека на формальную роль обычно поднимает его авторитет в глазах людей, которыми он управляет и дает формальное чувство власти, важное в команде
- Дает людям четкое понимание без недоговорок кто принимает решение. Особенно это важно для решения конфликта, когда несколько людей хотят получить позицию (скажем, тот кто пришел раньше vs. тот, кто более талантлив). Назначив одного из них формально руководителем вы убиваете конфликт как можно раньше — что обычно очень и очень хорошо
- В сложные времена, позициями можно торговать — скажем, назначив человека CМO можно выиграть год-два на повышение зарплаты если время сложное и денег нет. Это точно фактор мотивации
Если вы твердо решили, что вот этот человек будет отвечать за маркетинг — его надо назначить CMO, отправить письмо об этом всей компании и всегда относиться к нему как к главному по направлению маркетинга
Если в компании просто ‘команда’ без ‘формальных позиций’ — то у вас еще или стартап или странная неясная схема управления не существующая в природе — у людей должны быть формальные позиции, все должны четко понимать какая функция у того или иного человека
8. Наконец, маленький разбор полетов: почему в среднем у венчурных инкубаторов летит 5% проектов, а у Генезиса — летит более 70%
Хрестоматийная ошибка ценой $45 млн:
- компания XYZ (имена изменены и не имеют отношения к реальности): инкубатор для проектов. Стоит детально прочитать как они делали бизнес. Если вкратце: привлекли $45 млн, делали ‘инкубатор проектов’ по типу: нанимали мотивированных выпускников MBA и давали им делать ‘клоны бизнесов’
- Один из самых горячих проектов в Европе образца 2012..2015. Первый их проект был через полгода после старта продан за $70m, после этого, все ожидали, что XYZ станет ‘Rocket Internet’ (что не получилось)
- Организационно, все было сделано очень правильно — процессы, чекпойнты, все в целом как у нас. Делали то очень профессиональные ребята. Нанимали мотивированных людей и делали все достаточно правильно.Но как результат — вышло все очень плохо:
- Из 30 проектов, кроме первого проданного выжило 2 общей стоимостью $2 млн, большинство денег сгорело. При этом, ребят нанимали мотивированных, они вьебывали по 24 часа, делали грамотные процессы, KPI. Где же они ошиблись?
- Ключевая ошибка, на мой взгляд, людям давали управлять без опыта в этом, без лестницы: нанимали людей, которые ничего не делали до этого и грузили их мега-обязанностями (‘запустите стартап в новой для вас нише’). Люди делали ошибки и их не спасала даже высокая мотивация и то,что они работали как проклятые, вкладывали свои деньги в бизнес и проч.
- Генезис делает по сути то же, что и XYZ. Наша разница — у нас есть воронка найма и хотя бы какое-то обучение, люди приходят к рулю уже где-то поучившись (хотя кривую обучения стоило бы продлять — с этим и у нас проблемы). Результаты понятно, что у нас лучше именно за счет того, что мы даем не просто мотивированным людям в руки автомат, а (1) выбранным (2) мотивированным людям с определенным обучением внутри компании
- Конечно, возникает вопрос — почему летит Rocket Internet. Причины, на мой взгляд, достаточно очевидны: они не выигрывают операционной эффективностью, их суперсила — умение привлекать тонны, горы капитала (миллиарды! долларов). Ни у какого venture builder с пост-советского пространства этой суперсилы нет
Добавлю фразу Паккарда (CEO HP) — один из законов его управления
No company can grow revenues consistently faster than its ability to get enough of the right people to implement that growth and sìll become a great company
Я бы его чуть переделал, что компания должна ставить своей целью выращивать людей, которые берут на себя функции через такую селективную лестницу по развитию.
Кроме найма сильных ребят еще очень важно с ними работать — давать фидбек, хвалить, разделять ответственность, учить, делиться опытом, задавать вопросы. Это то, чего сильно не хватало Генезису ранее.
Как обычно, вот они наши выводы:
- N-1 — следующий за CEO слой управления компанией. Задача CEO — этот слой выстроить за первые 2..3 года существования компании, передать на него операционные задачи и стараться ограниченно менять его в будущем — это ДНК компании и успех компании. 30–40% успеха компании — в грамотном формировании N-1
- Ключевые ошибки: (а) N-1 неоформленный или ‘все занимаются всем’ (б) авторитарный CEO имеет все функции замкнутыми на нем (в) люди в N-1 слабые или подобраны по принципу личной преданности, а не профессиональных навыков (г) CEO делает работу за N-1
- Не все люди могут стать N-1: Особенно часта такая ошибка на старте — первые сотрудники хотят стать долгосрочными N-1, но не могут ими стать, что создает заложенный конфликт. Ошибка с неверным назначением человека — очень плоха и обычно решается большими костами
- Ценность крупной или быстрорастущей компании — в том, что она является фильтром для людей, через который проходит большое количество людей разного уровня. Именно такой работающий фильтр и вертикальные лифты позволяют сформировать N-1
- Доля рекомендаций в компании — 30–35% (в крутых вроде FB / Google — 50%), но при этом 65–70% крутых людей и кандидатов в N-1 приходят к вам по рекомендациям: для правильного роста компании рекомендации критичны.
- Выращивать N-1 надо так: смотреть, кто в компании делает хорошую работу и его постоянно нагружать задачами ‘лесенкой’. При успешном выполнении таких задач и правильной организации ‘вертикального лифта’, кандидаты на N-1 и вообще на старшие позиции в компании будут находиться и формировать следующий за CEO слой управления
- Я уверен, что грамотных N-1 невозможно нанять с рынка, их можно только вырастить таким образом. 95% руководителей в Генезисе выросли внутри компании, 80% случаев найма на старшие позиции оказываются ошибочными и людей приходится увольнять или делать даунгрейд по позиции
- Как только человек созрел управлять своей зоной ответственности — его надо назначить на нее, дать ему формальную позицию и ответственность и не мешать ему работать. Как только вы уверены в том, что ‘this is the one’ — это надо сделать как можно раньше, чтобы убрать возможный конфликт интересов, дать понимание другим людям из команды кто главный и дать понимание человеку, что именно он теперь решает все по этому направлению бизнеса
- Формальные позиции обычно приносят значимую стоимость