Чем полезно наставничество
Что дает наставничество?
Сегодня все чаще компании задумываются о возрождении или создании системы наставничества. Наставничество становится частью корпоративной культуры, способствует развитию всех его участников.
Что дает наставничество?
Что дает наставничество наставникам.
Конечно, функции наставников предполагают трудовые и временные затраты: нужно находить время для того, чтобы пообщаться со своими подопечными, делиться с ними знаниями и опытом, давать и получать обратную связь. Вместе с тем сами наставники получают ощутимую пользу от пребывания в этой роли.
В процессе наставничества они:
Систематизируют и структурируют собственные знания и опыт. Одно дело знать, другое — уметь ими поделиться.
Развивают навыки управления, переговоров, выступлений. Ведь нужно уметь заинтересовать подопечных, увлечь своей темой, научиться отвечать на их вопросы. Наставник в процессе наставничества оттачивает навыки коммуникаций.
Активно практикуют общение в разных ролях: учителя, наставника, руководителя. Со временем наставник чувствует, в какой момент из какой роли ему лучше вести разговор.
Расширяют набор используемых в своей практике инструментов передачи знаний и опыта, ведь знания можно передавать не только в виде сухих лекций. Обладая различными способами донесения информации, наставник легко может применять их и не только на работе, но и в других сферах жизни.
Имеют возможность получать обратную связь о своей деятельности в качестве наставника. Обратная связь очень важна, она помогает понять, что получается хорошо, а на что стоит обратить внимание и улучшить.
Становятся экспертами в своей теме. А как иначе? Повторяя не раз одно и то же, отвечая на вопросы подопечных, наставник вникает в глубь своего вопроса, смотрит шире.
Принимают участие в формировании профессиональной команды компании. Это способствует росту самооценки наставника.
Способствуют формированию имиджа компании как современной и прогрессивной организации. Если наставник это понимает, то у него есть еще один повод гордиться собой и своей компаний.
Являются участниками возрождения системы наставничества в стране. Со временем это может стать важной страницей в биографии наставника.
В чем польза наставничества?
Как показывает практический опыт, польза от разработки и внедрения системы наставничества доступна всем участникам этого процесса: и подопечным, и самим наставникам. Ну и, безусловно, компании в целом.
Давайте рассмотрим преимущества наставничества для каждой категории участников.
Польза для подопечных
Система наставничества предполагает, что обучение происходит на рабочем месте и в рабочее время, когда подопечные взаимодействуют с более опытными и высококвалифицированными сотрудниками компании. Во время этого процесса они:
-
- Получают своевременную помощь на этапе интеграции в компанию или переходе на новую должность;
- Ощущают поддержку в профессиональном и карьерном развитии;
- Развивают профессиональные навыки, умения и компетенции, оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых предприятию, и их карьерный рост;
- Повышают самоуважение, уверенность в себе и позитивное отношение к работе, особенно по мере профессионального роста и движения по карьерной лестнице;
- Получают обратную связь от наставников, стимулирующую к активной деятельности;
- Своевременно анализируют собственные сильные и слабые стороны в безопасной ситуации;
- Берут на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня;
- Осознают причастность к коллективу и предприятию в целом.
Польза для наставников
Безусловно, беря на себя функции наставников, у специалистов компании существенно увеличиваются трудовые и временные затраты. Нужно самим погружаться в тонкости методики обучения взрослых, нужно находить время в течение рабочего дня для того, чтобы пообщаться со своими подопечными, обучить чему-то новому, проверить качество выполняемых заданий, следить за реализацией индивидуальных планов развития и так далее, перечислять можно долго.
Но, несмотря на все возникающие сложности и дополнительную нагрузку, сами наставники получают ощутимую пользу от обучения своих подопечных. Они:
-
- Имеют перспективы карьерного роста;
- Получают признание заслуг и статуса;
- Завоевывают репутацию профессионалов и доверие коллег;
- Пробуют реализовать себя в другой сфере деятельности, например, в качестве руководителя;
- Развивают собственные навыки управления;
- Получают возможность увидеть новые пути решения типичных производственных задач;
- Систематизируют имеющийся профессиональный опыт;
- Принимают участие в формировании профессиональной команды.
Польза для компании
Многие согласятся с утверждением, что наличие в компании эффективно функционирующей системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на ее HR-бренде, характеризует зрелость в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач адаптации и развития персонала для разных категорий сотрудников. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда.
И внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.
Перечислим возможные плюсы наставничества для компании:
-
- Стабилизируется численность персонала, снижается текучесть кадров, сокращаются затраты на подбор;
- Предприятие получает подготовленный персонал с оптимальным сроком адаптации;
- Формируется команда высококвалифицированных лояльных сотрудников, мотивированных на достижение более высоких результатов;
- Существенно экономится время руководителей структурных подразделений на обучение молодых специалистов;
- Отлаживается бизнес-процесс передачи опыта, развивается система внутренней оценки и экспертизы;
- Оптимизируются затраты на обучение персонала;
- Улучшается взаимодействие сотрудников внутри компании;
- Складывается позитивное отношение к обучению внутри компании;
- Повышается культурный уровень предприятия.
Если кто-то считает, что внедрение системы наставничества в отдельно взятой компании потребует больших затрат времени и ресурсов, то на опыте увидит, что все потраченные усилия окупаются многократно.
Читайте также:
-
- Наставник и наставничество: контроль и коррекция системы
- Наставничество: как оценить качество подготовки подопечных?
- Разработка системы мотивации наставников
- Анализ карты мотиваторов: что важно для ваших сотрудников
- 6 принципов адаптации персонала
Статьи
- Выступления и презентации (11)
- Идеи и решения (53)
- Книги месяца (47)
- Лидерство и эффективность (56)
- Менеджмент (51)
- Мотивация (20)
- Наставничество (31)
- Новости компании (47)
- Продажи и переговоры (52)
- Развитие персонала (71)
- Сервис (10)
- Социальные сети (15)
Развиваем новичков и бизнес: как создать систему наставничества в компании
Бизнес так или иначе обучает новичков. Одни компании делают это стихийно: стажёр читает формальные инструкции, а старшие коллеги вводят в курс дела, когда у них есть на это время.
Другие — контролируют процесс: определяют цели обучения, назначают ответственных за него людей и собирают обратную связь от стажёров. То есть выстраивают систему наставничества.
В статье разберём, как создать современную систему наставничества у себя в компании, в чём её польза для бизнеса и на что важно обратить внимание.
Как организация наставничества помогает бизнесу
Наставничество полезно для всех: новичков, действующих сотрудников и бизнеса. С его помощью стажёры испытывают меньше стресса в первые месяцы работы и быстрее растут как профессионалы. Наставники развивают навыки руководителя и повышают свой статус в компании. А бизнес видит перспективных сотрудников, которых можно зачислить в кадровый резерв, и экономит на найме.
Ускоряет адаптацию. Новичку последовательно объясняют всю необходимую информацию и дают полезную обратную связь. Поэтому он быстрее выходит на плановые показатели.
Уменьшает текучесть. Наставник помогает стажёру справиться со стрессом и влиться в коллектив, знакомит с ценностями компании. Новичок быстрее осваивается на новом месте и не думает об увольнении.
Сохраняет экспертизу в компании. Стажёр обучается по заранее составленному плану. Помимо новичков, наставники передают свои знания опытным коллегам, которые хотят расти дальше.
Создаёт управленческие кадры внутри компании. Если система наставничества на предприятии развита, у неё обычно нет проблем с кадровым резервом. Ведь хороший наставник — это потенциальный руководитель, которому можно доверить новый проект или отдел.
Помогает планировать наём. Благодаря системе наставничества в организации можно более точно оценить, за какой срок стажёры выходят на результат. Это позволяет прогнозировать рост, понимать, сколько сотрудников и в какой момент может понадобиться.
Выбрать подходящих сотрудников
Не каждый сотрудник компании может стать наставником. Если подобрать неподходящих людей, работу со стажёром они воспримут как дополнительную нагрузку, начнут саботировать обучение или заниматься им формально. Так система наставничества даст сбой.
С ролью наставника лучше справится сотрудник, который любит компанию и свою работу, хорошо в ней разбирается и готов делиться знаниями. Как таких найти?
Присмотритесь к коллегам и предложите присоединиться к команде наставников тем, кто больше всего предрасположен к обучению других. А если у вас уже есть наставники, но внедрение системы наставничества не даёт нужных результатов, проанализируйте их работу со стажёрами и подумайте, что можно изменить. Например, предложить дополнительное обучение или по-другому замотивировать.
Обучить наставников главному
Чтобы наставничество сотрудников приносило максимальные результаты, наставник должен понимать, как работать с новичком, давать обратную связь и формировать навыки. Не каждый знает, как это делать. Поэтому наставников важно готовить. Вот чему нужно научить:
Погружение в наставничество. Объясните, зачем оно нужно бизнесу и наставникам. Когда сотрудники понимают ценность наставничества, они с меньшей вероятностью будут воспринимать его как дополнительную работу и саботировать.
Роль наставника. Опишите, какими качествами и навыками обладает хороший наставник, чтобы у сотрудников был правильный ориентир в поведении.
Принципы обучения взрослых. В наставничестве не работает школьная модель «учитель-ученик». Это партнёрские отношения, где стажёр — взрослый человек со своими взглядами и опытом. Поэтому наставник должен понимать, в чём разница между обучением детей и взрослых, как правильно давать обратную связь и формировать навыки.
Постановка целей. Наставник должен помочь стажёру понять, какого результата ждёт от него компания и как его достичь. Для этого нужно уметь ставить достижимые цели, например, по методике SMART.
Техники общения со стажёром. В отношениях с новичком наставник должен уметь слушать, правильно задавать вопросы и давать развивающую обратную связь. Если стажёр чувствует поддержку, ему легче раскрыть свой потенциал. Поэтому лучше уделить время проработке этих моментов.
Придумать систему мотивации наставников
Это можно делать по-разному: с помощью материальных и нематериальных стимулов. Выбор мотивации зависит от нагрузки наставников и корпоративной культуры.
Материальная мотивация
Что включает. Это может быть ежемесячная надбавка к зарплате или премия за каждого стажёра, который прошёл испытательный срок.
Когда лучше применять. Материальная мотивация лучше всего работает на старте. Например, в молодых и быстрорастущих компаниях, в которых ещё не сформирована корпоративная культура. В таком случае на наставников ляжет большая нагрузка, и работать «за идею» будет тяжело.
Риски. Наставники берут много подопечных, чтобы заработать больше. Качество обучения страдает. На прямые обязанности у них не хватает времени.
Нематериальная мотивация
Что включает. Это особый статус наставника, грамоты и значки, личная благодарность руководителя, портрет на доске почёта.
Когда лучше применять. Нематериальная мотивация работает, если в компании богатая корпоративная культура и лояльная команда. Публичный респект греет душу наставникам и вселяет уверенность, что они делают большое дело.
Риски. Если неправильно рассчитать нагрузку наставника и закрепить за ним слишком много стажёров, сотрудник выгорит, и грамоты с бейджами перестанут работать.
Оценить результаты от введения наставничества
Посмотреть, как изменился испытательный срок. Формально он длится 3 месяца. На деле может занять больше времени из-за специфики работы и объёма проектов.
Чтобы оценить эффективность системы наставничества, сравните срок выхода стажёров до запуска системы и после. В идеале он должен сократиться. Если этого не произошло, важно найти причину. Для этого в первую очередь стоит спросить стажёров о минусах наставничества.
Провести интервью со стажёрами. Спросите у новичков напрямую или в формате онлайн-опроса, насколько они довольны стажировкой и своими наставниками. Например, попросите оценить работу наставника и руководителя по шкале от 1 до 5, узнайте, чего хватило и не хватило стажёру на испытательном сроке и как компания может помочь ему развиваться дальше. Добавьте вопрос-рекомендацию о том, что можно улучшить.
После анализа ответов у вас будет общая картина. Если несколько стажёров недовольны одним наставником, стоит поговорить с ним об этом или назначить дополнительное обучение.
Поговорить с наставниками. Обычно наставник оценивает только своего стажёра: заполняет характеристику, оставляет комментарии о работе новичка и его роли в команде. Когда у него возникают проблемы или предложения по системе наставничества, он может обратиться в HR-отдел.
Чтобы понимать, насколько эффективно работают наставники, можно периодически встречаться с ними тет-а-тет или проводить собрания. Так у сотрудников появится пространство для обсуждения сложных ситуаций и обмена опытом.
Онлайн-курс для обучения наставников
Ваши сотрудники узнают, как эффективно обучать взрослых, выстраивать доверительные отношения со стажёрами и быстро выводить их на результат.
Авторы курсов — эксперты Академии iSpring. Они собрали весь необходимый материал для старта в наставничестве и составили тесты, которые помогут проверить, насколько сотрудники готовы для работы с новичками.
Курсы по наставничеству можно пройти с любого устройства в удобное время: дома, по дороге на работу или в кафе.
Наставничество: польза, история вопроса и рекомендации по работе с форматом
Кажется, что, если в интернете полно курсов, рекомендаций, статей, то всему можно научиться самостоятельно. Но когда мы не понимаем, с какого конца взяться за дело, мы его оттягиваем, складируем закладки с полезными статьями, качаем книжки и по инерции продолжаем делать, как привыкли.
Фокусировать, когда вокруг тысяча возможностей — объективно сложно. Вот ты читаешь базовую литературу, потом — англоязычную статью, а в итоге оказываешься на странном польском форуме в ветке от 2016 года. И он не относится к теме исследования. «Что я хотел узнать. »
До знакомства с моим неформальным ментором Алексеем Шинкаренко в 2017, я совершала какое-то невероятное количество действий, которые мне казались проявлениями ответственной работы. Помню собственное негодование, когда он прерывал меня в этой кипучей деятельности вопросами «Остановись, прекрати суетиться. Что именно ты сейчас делаешь? Чтобы что?», рисовал майндмэпы, подсунул курс Business Foundations на Coursera и задал основу структурного подхода к обучению и работе.
Меня увлекла эта тема, и я пошла разбираться в ней с друзьями из мира IT, которые соприкасались с этим явлением. Мы определили, с чем может помогать ментор и как его искать. Как позиционировать занятия, чтобы ментору тоже было интересно. А ещё я порассуждала, почему на Западе этот формат привычнее.
Преимущество ментора перед курсом и книжкой
Давайте назовём это грубо шорткатом к цели: не важно, какой — карьерной или личной.
Ментор задаёт неудобные вопросы и сталкивает с некомфортными моментами: возвращает к цели, замечает недостаточную декомпозицию и оценки задач, отсекает лишнее и выступает в роли точки контроля, чтобы убрать прокрастинацию.
1) Со стороны виднее, что тебе мешает
Свят Задорожный, технический директор HR-платформы Headz.io и компании Shortex, говорит о том, что наблюдает сам в своей практике: «Разберись, какую проблему решаешь, а потом ищи человека. Наравне с хардскиллами, разработчикам нужна помощь с навыками общения — умением презентовать себя или свои идеи, общаться с командой.
Ментор — неформальный лидер для конкретного человека. Необязательно это должен быть эксперт из той же области, даже если говорим о развитии в профессии. Он точно в вопросе должен быть сильнее тебя, но какой профиль у него будет, зависит от того, как ты определяешь границы задачи.
Возьмём выгорание — проблема возникает не только тогда, когда у тебя неинтерсные задачи. Может, тебе не подходит программирование: ментор это заметит быстрее, чем ты, потому что у него нет заинтересованности в том, чтобы это не замечать, а у тебя — есть. Возможно, тебе интересно IT, но по складу личности ближе управление продуктом или BizDev, тогда стоит сформулировать шаги по переходу в другую профессию».
2) Дорожная карта с подводными камнями есть у тех, кто уже проходил маршрут
Курсы и книги не решают задачи отсутствия опыта: когда в голове — куча возможностей, но на что сделать ставку в первую очередь? Когда остановиться и вместо того, чтобы узнавать, начать действовать?
Одни из самых удачных кейсов «концентрированного знания» и прикладного решения задач, с которыми работала, были в формате консультаций с экспертом, который прицельно указывал на то, что надо порешать в первую очередь, выводил на уровень большой картинки.
Кирилл Осипенко, Product Manager в McKinsey & Company, считает, что человек чаще всего даже сам может ответить на свой вопрос, но ментор помогает сориентироваться и выявить слепые пятна: «Наставники не указывают «туда ходи, а туда не ходи». Фундаментальная роль менторства – выводить на поверхность то, что человек и так знает, и давать больше информации о том, что скрывается за каждым из сценариев. Часто у человека есть ответ на вопрос и внутреннее решение, и он формулирует его в вашем взаимодействии».
3) Зрелый специалист знает правильную точку приложения усилий
Наставник вовремя задаёт вопросы и останавливает. Переключение между большой картиной и деталями — это тоже навык. В процессе легко вгрузиться в то, что займёт много времени, но сдвинет не к результату, а от него.
Иван Евтухович, управляющий партнер Экспресс 42, поясняет: «Ментор — это старший друг. Он находится не внутри процесса, а сбоку, и может заметить, что что-то идёт не так.
Приведу пример: человеку привычнее делать то, что он уже умеет. Если умеешь пользоваться молотком, хочется пойти забивать гвозди. Надо подняться на один уровень и понять «А для чего я это делаю?»
При работе с начинающими разработчиками всегда видно, как им хочется пойти кодить. А ментор остановит вопросом «С чего начнёте? К чему хотите прийти? Кому и в каком виде нужно то, над чем будете работать?» и отсечёт ненужные задачи, сфокусирует, не даст свалиться на уровень реализации».
И ещё раз, только коротко:
- Работа с наставником похожа на шорткат к карьерной или личной цели, потому что
- Ментор видит большую картинку и смотрит на неё непредвзятым взглядом со стороны
- Ментор — источник «концентрированного знания»: он знает людей, самые подходящие инструменты, книги и видит подводные камни
- Ментор уже знает самые эффективные точки приложения усилий, и повышает скорость роста
Менторство работает не только на рост в технических навыках: чем ещё может помочь ментор?
Работа с ментором начинается с очерчивания границ вопроса, над которым вы будете работать. Важно их установить в самом начале, чтобы понять, хватает ли компетенций у ментора, чтобы работать с задачей, а ещё, для того, чтобы договориться, как вы поймёте, что цель достигнута. Отработка технической задачи очевидно займёт меньше времени и сил, чем что-то более глубокое.
Свят Задорожный делает акцент на психологии процесса: «Во-первых, ментор проявит глубинные цели: он выведет человека на более высокий уровень, вы проработаете карьерные хотелки и пожелания. Можно сравнить это с профессиональной психотерапией.
Во-вторых, он может тонко намекнуть оптимальный путь развития — покажет, что твоя цель достижима сотнями путей, чтобы ты мог выбрать тот, что ближе.
В-третьих, вы обсудите, что тебя беспокоит — синдром самозванца, нелюбовь к предметной области проекта, деньги и неинтересные задачи.
А ещё — вместо того, чтобы сидеть фрустрировать и читать тысячу книг, вы озвучите конкретные действия, на которых ты будешь фокусироваться.
У программистов есть такая штука как rubber duck programming: резиновую уточку для ванны ставишь перед собой и задаёшь ей свои вопросы. В процессе мозг находит решение.
Людям часто не хватает исключительно того, чтобы грамотно озвучить свою проблему, правильно структурировать её у себя своей голове, и самому найти ответ».
Евгений Толмачёв, инженер группы разработки команды Api4biz в компании Avito же говорит о более прикладных вопросах: «Задача ментора — не давать новичкам закапываться и помогать с направлением, куда двигаться.
По опыту, большинство ребят уровня Junior приходят с идеалистичными взглядами, потому что в книжках рассматривается концепция совершенного мира.
Если говорить о чисто технической части, здесь ментору важно подсказать, где проявить гибкость не в ущерб задаче — сделать упрощённый вариант и выпустить быстрее, не закопаться в задаче.*
Самая дорогая ошибка — застрять на реализации. Важно в этот момент пойти за помощью, найти её и сделать, а не ковыряться самому, растрачивая время впустую. Вот здесь обращение к ментору уместно и полезно».
И ещё раз, только коротко:
- через наставничество можно не только решать вопрос прикладных задач, но и проявлять глубинные цели
- это возможность увидеть дополнительные возможности
- с ментором можно проработать то, что волнует — от низкой зарплаты до конфликта с работодателем
- взять фокус на действия, а не на рефлексию
- не потратить время на детали
Как общаться, чтобы было комфортно обоим?
Знаю, что вот так просто подходить к тому, кто на голову опережает в профессии, морально сложно. С чего начать, как зайти, познакомиться.
Надо помнить, что если ты приходишь со слабой позицией и ощущением «попрошусь, чтобы меня научили», скорее всего откажут. Есть несколько важных вещей, о которых надо серьёзно подумать и идти общаться с правильным ощущением и готовностью, что действительно могут отказать раз десять, но на одиннадцатый — согласиться. И это будет хорошо!
1) Сменить привычную парадигму «учитель-ученик», задавать недежурные вопросы, общаться на равных и брать ответственность
Наставничество имеет разные формы, главное — здесь нет учителя и ученика. Работа — совместная через наводящие вопросы. Заниматься с наставником можно через корпоративную программу по стандартному плану и со знающим товарищем за кофе по субботам, вдвоём или собирая группу.
Важно понимать несколько вещей для себя: какая у тебя задача, что ты хочешь получить в итоге, и кто уже этот путь проходил. Нужно всё это предельно чётко рассказать человеку, чтобы он мог принять решение — а сможет ли тебе помочь.
Организационные моменты — частота встреч и обратной связи, формат взаимодействия — индивидуальны, главное, чтобы в этом была система. Не бойся предлагать и быть инициативным.
Вдвоём вы разбираетесь, какие есть пути, с чего начать.
В этот же момент важно обговорить периодичность встреч, в каком формате будете обсуждать прогресс, как ты будешь получать обратную связь.
Для работы нужен запрос — составить карьерный план на год или три, развить конкретный навык, вырасти из Middle в Senior разработчика. Нет понятной цели — нет менторства. Разговор за кофе, пусть даже о делах, больше похож на нетворкинг или консультацию.
2) Чётко понимать, в чём ценность ментора в общении с тобой, и смело делать на этом акцент
В любом партнёрстве нужна зрелая позиция: сформулируй заранее то, что ты готов предложить ментору — время для помощи с его проектом, знакомства или экспертизу.
Обязательно расскажи, что для тебя значит твоя цель. Вероятность положительной реакции будет выше, если человек узнает, ради чего ты идёшь к своей цели, и ему это откликнется. Может, ты готовишься к запуску своего социального проекта, и тебе нужно прокачаться во фрондтенде, чтобы улучшить экологию? Расскажи настоящую историю про твои ценности, и обоим станет ясно, подходите ли вы друг другу.
Кирилл Осипенко: «Главное, не подходить к этому как к игре с нулевой суммой, поскольку любой подобный разговор иметь ценность для обеих сторон. Если ты делишься с ментором своей историей, то он скорее всего тоже что-то в этом для себя находит — новые знания, новые отношения, возможность помочь. Вы вместе что-то создаёте — получается партнёрство.*
Важно помнить о балансе решительности и тактичности. Ты четко представляешь то, что тебе нужно, и открыто об этом говоришь с уважением к собеседнику. Я замечаю, что в контексте нетворкинга, многие бояться обращаться напрямую (скажем, через LinkedIn), хотя, если задуматься, терять при этом абсолютно нечего!
После того, как я уехал в Америку и получил там MBA в бизнес-школе Чикаго, я остался на связи с компанией, которая помогала мне с поступлением. Они проводят панельные дискуссии с выпускниками американских бизнес-школ. Когда я приезжал в Москву, выступал у них как спикер и знакомился. Одно из таких знакомств переросло в менторство: молодой человек из аудитории проявил интерес, мы обменялись контактами, написали пару email’ов, а это положило начало нашим регулярным встречам, в которых мы оба растём».
3) Проявлять инициативу, исследовать самостоятельно сферу интересов ментора и область, в которой хочешь вырасти
Не заходи к людям в холодную — тебе самому нужно собрать первичные данные для содержательного питча-знакомства.
Наблюдения очень помогают заметить мотивацию людей, разобраться в том, что ими движет и найти подход.
Если тебе хочется попасть к определённому эксперту отрасли, есть шанс услышать о том, что для него важно, в выступлениях: часто говорят «мне нравится видеть горящие глаза и много энергии — это меня заряжает», «хочу работать с теми, кто интересуется не кодом, а пользой, которую этот код создаёт».
Запоминай такие вещи, находи пересечения с тем, что тебя драйвит, и пиши об этом.
Кирилл Осипенко говорит о разных сторонах мотивации: «Менторство — важная часть моей жизни. Для меня много значит быть полезным для другого человека. Я получаю удовольствие, когда помогаю людям размышлять. Если честно, я иногда задумываюсь о том, чтобы через 7–10 лет уйти на академическую позицию и начать заниматься преподаванием.
Есть и более практические соображения: менторство развивает навыки лидерства. А ещё в процессе менторских бесед иногда неожиданно осознаёшь, что все советы применимы в первую очередь к своей же собственной ситуации».
Свят Задорожный: «Мне интересно делиться специфичным опытом. Например, как я решал нетривиальную задачу — как выбирал фреймворки на новом проекте. Там, где сейчас работаешь, такое может быть не нужно, но кому-то это прийдётся кстати.Наставничество — возможность проявить и подтвердить свою экспертность в кругу специалистов не на словах, а на деле. Часто получаются крутые диалоги на темы, которые меня увлекают, и полезные знакомства.
Считаю, что для настоящего ментора эта история не про деньги — это взаимное общение, интересное обеим сторонам».
И ещё раз, только коротко:
- Заходить к человеку за менторством нужно из позиции равного: а это значит, очень чётко понимать, с каким запросом ты идёшь, почему к этому человеку, что можешь предложить взамен и быть инициативным
- Говорить о том, что вас объединяет — смыслы, ценности, доносить это смело и прямо
- Проявлять много любознательности и интереса к сфере и ментору: это поддерживает огонь в ваших отношениях, вызывает расположение и желание обучать
Почему на Западе формат наставничества более развит?
Классическое менторство появилось в западных корпорациях намного раньше и стало стандартом, который постепенно перешёл от корпораций в стартапы, а потом уже и в Россию.
По исследованиям Американского общества обучения и развития, в 355 компаниях списка Fortune 500 есть корпоративные менторские программы. При этом 75% руководителей утверждают, что менторство сыграло важную роль в получении ими этой должности.
В России менторство в компаниях понимается широко: иногда так называют программы обучения у крупных игроков — Яндекса, Mail.ru, Авито, Сбертех, но подразумевают что угодно, в том числе — оплаченный доступ к онлайн-платформам, бюджет на обучение и performance review.
Я предполагаю, что в Великобритании и США менторство органично вплетено в деловые отношения из-за того, что люди привыкли активно участвовать в жизни сообщества.
Например, есть понятие alumni association — ассоциации выпускников вузов. Студенты обращаются туда, чтобы понять расклады по рынку профессий, подготовиться к собеседованию в конкретную компанию, придумать план развития. А потому и во взрослой жизни обратиться к коллеге по рынку за помощью — вполне естественно.
Меня поразил рассказ Юли Нечаевой, product-менеджера из Youtube, по мотивам её обучения в Haas School of Business, UC Berkeley о том, что натаскивать друг друга на интервью в компании — вообще норма.
Кирилл Осипенко, выпускник MBA университета Чикаго, рассказывает: «В американской культуре принято сплочение вокруг чего-то — университета, организации, профессионального сообщества. Когда люди рассказывают свои истории, они непременно говорят, что для них важно чувствовать вклад в общее дело. У нас были встречи с выпускниками, где они давали советы и проводили панельные дискуссии. Подобные связи помогают не только в бизнес-школах: если, например, писать людям в LinkedIn и ссылаться на какие-то пересечения в плане образования или профессионального опыта, то, скорее всего, ваши сообщения не останутся без ответа».
К слову, ментор — необязательно один человек. Билл Райт-Сводл из Дьюкского универсистета озвучивал концепцию, что каждому неплохо обзавестить собственным метафорическим Советом директоров (Board of directors) — знакомыми экспертами по разным дисциплинам. А затем устраивать регулярные короткие встречи и наращивать навыки, а ещё — обращаться с точечными запросами. При этом хорошо, если они из разных контекстов — кто-то преподавал у тебя в вузе машинные алгоритмы, кто-то — учился в параллели и уже тогда обожал экономику, с кем-то вы сошлись на первой работе. Такой подход даст широкий взгляд от людей из разных профобластей, с разным опытом.
И ещё раз, только коротко:
- Хотя менторство — инструмент с довольно очевидной пользой, в России он распространён намного меньше, особенно в формализованном виде
- На Западе он привычнее. Возможно, во много из-за того, что в вузах есть ассоциации выпускников и традиция помогать друг другу
- Ментор — необязательно один человек. На разных стадиях и по разным вопросам могут быть разные советники
Как найти ментора в наших реалиях?
1) Можно искать ментора самостоятельно — на конференциях, в социальных сетях и Facebook-группах о менторстве, по знакомым
В этом случае больше внимания стоит уделить исследованию своей цели, понаблюдать за экспертами и понять, что ты можешь предложить взамен, чтобы точно знать, к кому и зачем идёшь. Некоторые берут к себе mentee за деньги. В Facebook есть группа Наставников в диджитал.
Свят Задорожный рекомендует: «Начинайте с того, чтобы определиться, а точно ли нужен эксперт именно в области IT? Может, подойдёт кто-то с опытом по командной работе? Тогда и искать можно в других местах — например, в институтах коучинга.
Сформулируйте задачу и найдите тех, кто уже такое делал. Хотите запустить стартап – выпишите топ-50 успешных стартапов и найдите их CTO в социальных сетях, предложите бесплатно или за символические деньги сделать конкретный инструмент, который им может пригодиться. Большая часть вам не ответит, но кто-то может откликнуться.
Занимайтесь больше нетворкингом, спрашивайте рекомандации зрелых людей из отрасли. Я не советую искать менторов на конференциях: это не топовые спикеры. Их не всегда видно, часто ребята с хорошим практическим опытом даже не ходят в такие места, как HighLoad++ — у них просто нет на это времени и желания».
2) Можно устроиться в компанию, где уже практикуют наставничество или даже обратиться к своему прямому руководителю в текущем проекте
Обязательно уточняйте, какие конкретно процессы есть в компании. Иногда наставничество в компании существует на уровне идеи, но не на уровне реализации. Если пойдёте искать ментора в компании — предлагайте понятный процесс, как будете работать.
«Тут всё зависит от компании, корпоративной культуры и структуры.
На мой взгляд, важный блок задач CTO — развивать команду: архитектурные, технические и бизнесовые навыки людей. Делиться знаниями и подходами, передавать особенности мышления и объяснять, как ты принимает решения.
Такое не всегда поощряется на корпоративном уровне в больших компаниях. Если в компании структура плоская, есть понятие команды как единой сущности, где каждый может пообщаться с каждым — CTO вполне может выступать в роли ментора, и это будет идти на пользу всем — бизнесу и сотрудникам.
Структура сильно влияет на форму: часто ты физически не можешь пообщаться с каждым. Когда у меня было три команды, я делал обучающие семинары и воркшопы. При этом я рассказывал, как я думаю и предлагал опробовать мои методы самостоятельно и рассказать, что получилось в итоге.
При таком подходе все мотивированы, понимают бизнес-цель, знают, что и зачем мы делаем», — добавляет Свят.
3) Участвовать в проектах, где менторство вплетено в обучающий процесс
Существуют образовательные программы, где есть групповое менторство, сопровождение в решении задачи.
Ментор обсуждает задачу с командой — многократно задаёт вопрос «для чего вы хотите это сделать?», подсказывает, как выбрать инструмент и технологию, что нужно точно брать в работу, а что совсем не важно, даже делится полезными контактами и инициирует мини-лекции по острым вопросам.
Менторы указывают на слабые места проекта, рефлексируют вместе с командой, почему вышло именно так, закладывают правильный подход и мышление.
Познакомиться с форматом в таком ключе выходит проще, потому что не нужно самостоятельно организовывать занятия.
И ещё раз, только коротко:
- Искать ментора можно самому, через компанию, где работаешь или программы, на которых есть менторство.
В общем и целом, обращение к ментору — вне зависимости от того, в каком формате это будет работать у тебя — это большой шаг в мир возможностей. Однажды прочувствовав драйв совместной работы, можно перенести этот же подход из рабочей сферы в другие, и быстрее приходить к результату через экспертизу людей вокруг, самому быть им полезным.
Требуется усилие, чтобы перейти из привычной модели «учитель – ученик» в позицию равного диалога, научиться задавать недежурные, настоящие вопросы, которые продвигают вперёд, научиться быть смелым в признании того, что пока чего-то не знаешь. Но оно точно того стоит.
Кто писал
- Алиса Гозина-Плеханова, развиваю менторское сообщество;
Кто мне помогал
- Свят Задорожный, технический директор криптобанка Shortex и HR-платформы Headz.io. Свят видел много разноплановых проектов и наблюдал, как растут специалисты в больших компаниях и бодрой стартаперской среде;
- Кирилл Осипенко, Product Manager в McKinsey & Company, рассказал о своём опыте менторства и нетворкинга в США;
- Евгений Толмачёв, инженер группы разработки команды Api4biz в компании Avito, прокомментировал, в чём он видит основную пользу менторства;
- Иван Евтухович, управляющий партнер Экспресс 42, уже более 15 лет в отрасли. Иван долгое время был в разработке, а сейчас занимается развитием бизнеса и привык фокусировать на вопросе пользы для бизнеса.
- наставничество
- менторство