Почему важно делиться знаниями
Мы в Альтшу университете делимся знаниями не только в рамках наших образовательных программ и не только на платной основе.
Внутри нашей команды мы постоянно учимся друг у друга и обмениваемся опытом, мыслями, идеями, ссылками, книгами.
Мы часто учимся чему-то у наших студентов и выпускников.
Внутри профессиональных сообществ, которые мы запустили в Альтшу, все тоже щедро и с удовольствием делятся знаниями и умениями.
Этот процесс непрерывен, существует на добровольной и свободной основе. Почему же мы считаем, что так полезно и важно делиться знаниями?
- способствует росту производительности, появлению новых идей;
- развивает более качественное сотрудничество и даёт возможности получить оперативную обратную связь;
- формирует более сплочённую и открытую атмосферу вокруг вас.
Знания и информация — очень ценные и сильные ресурсы. Но ещё более ценно то, КАК мы работаем с информацией и умеем ли трансформировать знания в ПОНИМАНИЕ и делиться ими, развивая себя, своё окружение, формируя свою реальность.
Говоря об авторстве в развитии, о формировании профессионального образа мышления, мы как раз стремимся, чтобы наши студенты научились учиться, грамотно работать с информацией, получать знания и делиться ими.
Вы можете присоединиться к нашим профессиональным сообществам и тоже делиться своим опытом с коллегами, пробовать себя в качестве организатора мероприятий и ведущего мастер-классов.
Приглашаем вас стать соавторами нашего журнала, мы поможем подготовить интересный материал и поделиться им с широкой аудиторией.
А наши интесивы уже ждут вас тут.
В каждый интенсив вложено много опыта, они созданы с вниманием и заботой к потребностям и запросам людей.
Обучение, обмен знаниями — действенный способ преодолеть тревогу и улучшить состояние. Направьте внимание на своё развитие и займитесь собственным образованием.
Есть вещи, на которые мы повлиять не можем, а есть то, что можно и даже нужно контролировать. Чем выше будет уровень компетенций, тем проще вам будет справляться с организацией личных и профессиональных дел из зоны, которая находится под вашим контролем.
Почему мы делимся знаниями
Привет! Меня зовут Сергей, и я работаю в команде Тинькофф. В этой статье я хочу поговорить об обучении и о том, почему в разработке принято просто так делиться знаниями. А также о том, почему многие разработчики активно тратят свое время на то, чтобы обучать других.
С чего все началось?
Начну со своей истории. Еще пять лет назад я понятия не имел, что такое программирование. Тогда я познакомился с одним разработчиком, и он предложил мне учиться, я решил попробовать. Я шел в разработку полтора года, за это время он потратил на меня очень много личного времени. Однажды я спросил: «Почему ты меня учишь?» Но внятного ответа не получил.
Спустя девять месяцев после начала моего обучения ребята из Android Academy запустили в Москве курс по Android-разработке. На курсе были крутые площадки для проведения лекций, сами лекции тоже были на высоте. Студентам выделили менторов, которые подсказывали и проверяли наши домашние задания, а в конце еще и Хакатон организовали. Это было совершенно бесплатно! Опять возник вопрос: «Почему они это делают? Зачем тратить столько времени и ресурсов на других людей?»
С того момента, как я стал разработчиком, я сам обучил человека с нуля и до его первого оффера в крупную компанию, параллельно помогая еще двум. Я выступал ментором и лектором в двух Финтех-школах Тинькофф. Был ментором в Android Academy 2020 и сейчас готовлюсь к очередному проекту вместе с ребятами из Sirius. И все это — бесплатно.
Время разработчиков стоит дорого, значительно дороже, чем занятия с репетитором в любой другой сфере. На обучение людей уходит большое количество времени. Для примера: проверка одного домашнего задания студента в Финтех-школе Тинькофф занимает полчаса-час. У каждого ментора 3—5 студентов, а задания нужно проверять каждую неделю. Итого мы тратим около трех часов в неделю только на проверки работ. А ведь еще есть лекции, презентации. Если говорить о личном обучении кого-либо, то это еще больше времени.
4 причины
Я выделил для себя 4 самые важные причины, по которым люди готовы тратить время на то, чтобы учить других.
Самообучение
Думаю, многие слышали такое выражение: если хочешь чему-то научиться — научи этому других. Так вот, это прекрасно работает!
Когда ты что-то учишь сам, то в какой-то момент начинаешь понимать: «Я знаю эту тему и могу применять на практике». В целом, сознательно или бессознательно, в какой-то момент, перестаешь эту тему изучать далее: для работы знаний более чем достаточно. Это нормально и происходит со всеми.
В своей практике я встречал два кейса, которые очень прокачивают.
Подготовка доклада. Вам может казаться, что вы хорошо умеете работать с некоторым инструментом, но как только вы начинаете готовиться к докладу, как только вы начинаете думать о том, как подать материал другим людям, возникает бесконечно много вопросов, на которые ответа нет. И это прекрасный повод полезть и изучить, как это работает внутри, и лучше понять тему.
Вопросы учеников. Ваш ученик всегда найдет множество вопросов, на которые вы не сможете быстро дать ответ. Помогаете ли вы друзьям с обучением или выступаете на конференции, почти всегда найдется кто-то, кто задаст вам вопрос, на который вы не сможете ответить. И это круто! Наш мозг работает так, что стоит нам один раз публично оплошать — и больше он не даст вам покоя, пока вы не изучите то, на чем вас «подловили».
Важно понимать, что знать материал и уметь объяснить — не одно и то же. Если вы не можете объяснить другому человеку, как работает технология, значит, вы не до конца понимаете ее. И это очень крутой повод сесть, разобраться и научить этому других.
Обучение хорошо прокачивает софт-скилы, а это очень важно для людей, которые хотят занимать руководящие должности.
Нетворкинг
Однажды я был на лекции по нетворкингу, и одна фраза из доклада мне запомнилась очень хорошо:
«Вы не можете измерить пользу от ваших связей. Она может быть как нулевой, так и по-настоящему огромной».
Когда вы учите кого-то лично, то с большой вероятностью спустя год вы уже станете друзьями и человек, которого вы научили, будет вам очень благодарен. Это не про то, что нужно ждать, что он потом будем вас благодарить всю жизнь. Но новые люди открывают новые возможности, расширяют границы и сознание, позволяют по-новому взглянуть на привычные вещи.
Если рассматривать массовое обучение, то помимо студентов, которые вас, вероятнее всего, запомнят, вы еще налаживаете контакты с другими опытными разработчиками, организаторами или просто заинтересованными лицами. Это очень крутая возможность для обмена опытом и идеями и для начала эффективного сотрудничества.
Развитие личного бренда
Личный бренд ― это ваш образ в профессиональном сообществе. А за этим образом может быть что угодно: например, принадлежность к определенной компании, обладание навыками и умениями, сильные личные качества.
Вот для чего это нужно.
Личный бренд помогает расти внутри компании. Представим, что есть два сотрудника: К и В.
К и В прекрасно делают свою работу, они оба считают компанию своей, и оба выкладываются по полной, чтобы доставить конечному пользователю продукт отличного качества. Но К участвует в конференциях, пишет статьи, ведет публичную деятельность, и в целом его имя достаточно узнаваемо в профессиональных кругах. В то же время В классно выполняет свои задачи, а в свободное время просто берет работу на фрилансе, и никто о нем не знает за пределами его круга общения.
И тут одному из них нужно представить компанию на важной конференции. За таким выступлением обычно следует внимание руководства и повышение. Очевидно, что логичнее отправить К, потому что он имеет отличную репутацию в кругах профессионалов. Он умеет доносить свои мысли, его готовы слушать.
По этой причине многие компании поощряют публичную деятельность своих сотрудников.
Личный бренд помогает сменить работу. Когда вы решаете сменить проект, то личный бренд может оказаться очень весомым фактором. Когда компания нанимает сотрудника, она хочет взять человека проактивного, гибкого и с хорошими софт-скилами. И личный бренд — хороший показатель этих навыков. Человек, которому важно прийти на работу, отработать свои 8 часов и уйти домой, вряд ли когда-то будет заниматься еще чем-то, что не дает явной выгоды.
Собственная мотивация
Обучая других, вы повышаете свою мотивацию что-то делать. Отзывы студентов в Финтех-школе и благодарность людей, которым помогаешь, позволяют осознать собственную ценность. Это повышает уверенность в себе и дает стимул двигаться вперед.
И еще пара причин
Дань сообществу. Это скорее присуще тем людям, которые сами когда-то были учениками. Людям, которые хотят как-то отплатить комьюнити или вселенной за помощь.
Деньги. Есть образовательные программы, которые нанимают преподавателей за деньги.
Подводные камни
Исходя из вышесказанного может сложиться впечатление, что это рассказ из идеального мира, где все разработчики классно преподают, а остальные — прилежные и способные ученики. Не все так просто.
Ответственность
Когда берешься обучать кого-то, берешь на себя ответственность за то, чему учишь. Учить и рассказывать можно разное и с разных точек зрения. Важно не давать студентам субъективное мнение, с псевдоаргументами, начиная с «Так сказал господин В.» или «Мы пробовали — нам не понравилось».
Не нужно учить человека любимым архитектурам, паттернам, языкам и подходам. Задача преподавателя — научить пользоваться инструментами и дать понимание, где эти инструменты можно применять эффективно.
Требования к преподавателю
«Знать» ≠ «уметь донести знания». Чтобы научить чему-то других, важно четко структурировать информацию в своей голове. Если вы не можете структурировать информацию у себя — вы не донесете ее до других.
Поэтому преподавателю важно прокачивать навыки:
- Подготовка материала. Важно уметь собирать материал, выделять важное и понимать, какая аудитория будет его слушать. Работать с источниками и уметь отличать псевдоаргументы от фактов и полезных рекомендаций.
- Умение излагать материал. Не лить воду. Организовывать материал внутри лекции, структурировать его.
- Общаться с учениками. Важно донести до своих учеников, что не бывает глупых вопросов — бывают незаданные вопросы. Важно разжевать даже самые очевидные вещи, не забрасывая учеников профессиональным сленгом.
Время
Это самое сложное в процессе обучения. Его требуется очень много, и перед тем как браться за обучение, стоит задать себе вопрос: «Действительно ли я этого хочу?».
Обучение лично требует постоянного контакта с человеком. Есть люди, которые пишут раз в неделю, а есть те, которые пишут 24 часа в сутки. Кто-то умеет задать вопрос в одном сообщении, а кому-то необходимо написать десяток, чтобы ментор мог понять, что от него вообще хотят. Кто-то ценит время преподавателя, кто-то даже не задумывается об этом. В зависимости от этого количество затраченного времени может сильно меняться.
Более массовое обучение требует иных подходов. Обычно здесь три роли:
Организатор. Необходимо продумать концепцию курса, который будет подаваться: план лекций, формат, отборочные задания, домашние задания. Организовать людей, распределить роли. Обеспечить коллег удобными инструментами и своевременной подачей необходимой информации.
Лектор. Лектор собирает материал, оформляет презентации. Важно отточить навык ведения лекции. Нельзя просто выйти и прочитать по бумажке — нужно рассказать материал так, чтобы его поняли. Перед этим придется сделать множество прогонов для самого себя и друзей, потом еще для коллег, а после выйти и рассказать это ученикам.
Ментор. Ментор ведет студентов на протяжении всего их обучения. Ментор проверяет домашние задания и отвечает на вопросы. Ментор помогает решить сложные задачи, если студент не справляется сам. Это самый близкий друг студента на протяжении курса.
Определить границы
Если ответ на вопрос «Действительно ли я этого хочу?» положительный, то стоит сразу же определить свои границы:
- Количество времени, которое вы готовы уделить студенту.
- Временные промежутки, когда вы готовы помогать.
- Проблемы и вопросы, с которыми вы готовы помочь студенту.
- Роли, которые вы готовы на себя взять.
И любые другие рамки, которые вы считаете важными. Лучше сразу осознать, что в данный момент это не то, чем хочется заниматься, а не бросать потом все на середине пути.
Люди
А еще важно понимать, что люди все совершенно разные. Здесь нет никаких гарантий крутых результатов. Кто-то готов тратить каждую свободную минуту на изучение материала и будет рваться к знаниям. А кто-то уверен, что преподаватели обязаны волшебным образом впихнуть знания в его голову.
Часто результатом долгой и упорной работы может оказаться впустую потраченное время. Это очень демотивирует, когда понимаешь, сколько сил было вложено в то, чтобы донести информацию человеку, который не готов ее принимать.
Итоги
- Один из способов приумножения собственных знаний — делиться ими!
- Связи — наше все. Если что-то трудно сделать одному человеку, это не значит, что это трудно сделать другому.
- Можно быть очень крутым профессионалом, но если об этом никто не знает — пользы мало.
- Личная мотивация — кратчайший путь к эффективности.
Именно это и заставляет людей тратить так много времени на других. Это не альтруизм — это ситуация win/win, в которой выигрывают обе стороны.
- обучение программированию
- саморазвитие
Почему эксперты не делятся знаниями?
Уже два десятка лет обмену знаниями уделяется самое пристальное внимание – что же мешает ему быть более результативным? Базы данных, вики-проекты, хранилища знаний и экспертные центры, практические задания и сообщества практиков – все это представлено в изобилии, а толку так и нет. Определенно, то ли с качеством, то ли с количеством обмена знаниями что-то не так.
Организации попросту игнорировали человеческий фактор, который мешает сотрудникам делиться друг с другом опытом, когда возможностей для этого есть очень много. Очень часто организационных экспертов заставляют работать в режиме дефицита. Некоторые не делятся опытом, потому что на это нет ни времени, ни желания. Другие же боятся утратить свой статус и стать всеобщим мальчиком на побегушках. В подобной экономической среде корни неохоты делиться знаниями могут крыться в тревоге и опасениях, связанных сокращением штатов: «Если я расскажу им все, что знаю, зачем им буду нужен я сам?».
Эдна Пашер (Edna Pasher), консультант по управлению знаниями с тридцатилетним опытом, полагает, что организациям необходимо преодолеть страх прямого обмена знаниями, сломать барьеры, препятствующие обучению, и создать такую культуру, которая будет способствовать распространению знаний.
«Дефицитный» образ мышления, каковы бы ни были тому причины, препятствует обмену информацией. Даже сам термин «передача знаний» еще больше запутывает вопрос, ведь это звучит так, как будто бы знания – это предмет потребления, а не то, что в сочетании с опытом является основной человеческой мудрости. Обмен опытом и мудростью – сугубо добровольное дело, а между тем именно этот факт чаще всего и игнорируется во всех организационных инициативах, связанных с обменом знаниями.
«Главное, что нужно помнить о знаниях, это то, что они свободно распространяются», — говорит Тони Дрисколл (Tony Driscoll), профессор практики делового администрирования из Университета Дюк, — «Управление знаниями– это попросту оксюморон, ими невозможно управлять». Организациям никогда не следовало бы забывать об этой добровольности, что отлично послужило бы им в деле преодоления страхов и реализации успешных инициатив.
Проблемы, связанные с мировой экономической ситуацией, отозвались в организациях дополнительными возможностями относительно обмена знаниями – люди, которым уже пора бы на покой, не спешат оставлять работу. Но этот дополнительный шанс завладеть их знаниями может реализоваться только в том случае, если менеджеры сумеют создать такую рабочую среду, которая будет вовлекать людей в работу, и тогда отделы станут «инкубаторами» для сторителлинга, неформального обмена идеями и коллективной мудрости. Таким же образом в индустриях повышенного риска – производстве, образовании, военной и аэрокосмической – обмен знаниями ставится в центр стратегии управления талантами. Более того, лидеры повсеместно пытаются создать сеть в поддержку более активного обмена опытом в ходе работы. Организации, жаждущие оптимальных по затратам практических решений, могут выбрать те из них, который будут работать наилучшим образом и представлять для организационной культуры наибольшую ценность.
Но почему мы говорим о «мудрости», когда термин «управление знаниями» куда более привычен? Под мудростью мы понимаем знания, подкрепляемые опытом, достаточным, чтобы дать слушателю или учащемуся новый результат. Это то, что называется «инсайтом» — момент, когда человек понимает: «Эврика!», а еще мудрость требует наличия слушателя. Организации приложили немало сил к тому, чтобы извлекать знания и управлять ими, как товаром, чтобы передавать их от индивида к организации, и наоборот. Но столь искусственный, принудительный обмен знаниями часто буксует, столкнувшись с человеческим фактором.
Потенциальные получатели знаний думают, что…
— они не хотят делиться знаниями что бы не создавать себе конкурентов
А сами эксперты говорят вот что…
— Мое начальство просто не оставляет мне времени что бы кого-то учить
Может быть они просто считают , что их знания ничего не стоят
Они не хотят просто так отдавать знания, которые им дались с большим трудом
Они не уверенны в собственной компетенции
У меня нет связи с человеком, который я должен обучать
Люди просто не проявляют к этому интереса
Люди которых я должен обучать, претензиционные и ни в чем не заинтересованные карьеристы, которые меня раздражают и беспокоят.
Человеческий фактор
В период с марта по ноябрь 2010 года компании Career Systems International, Meskin Consulting и The Learning Café провели качественное исследование по трем направлениям. Во-первых, чтобы изучить опыт тех работников, от которых требовали делиться знаниями и тех, кто должен был у них учиться, была создана специальная фокус-группа. Это было особенно интересным ввиду того, что «мудрость» определяется наличием слушателя/учащегося, а не рассказчика/учителя. На этой стадии были собраны группы специалистов разного возраста, и выяснилось, что у всех них есть множество общих черт, которые и делают их хорошими «передатчиками» и «получателями» знаний.
Во-вторых, исследователи провели серию интервью с HR-лидерами и экспертами по управлению знаниями. В ходе этих бесед они пришли к выводу, что данных о том, почему обмен знаниями не происходит настолько спонтанно и регулярно, как хотелось бы, действительно недостаточно. В третьих, внутренние интервью с экспертами помогли собрать данные о том, каким бывает опыт работников, от которых требуют регулярно передавать другим свои знания. И международные, и локальные эксперты полагают, что для достаточного обмена знаниями попросту нет нужных площадок.
10 тактик в поддержку «обмена мудростью»
Предлагаем вашему вниманию десять тактик, которые можно опробовать в рамках организации, отдела или команды. Каждый из советов основан на точных цитатах из интервью с экспертами по управлению знаниями и с участниками фокус-групп, о которых речь шла выше.
Люди стремятся к реальному контакту. Используйте технологии, но не утрачивайте при этом человечности. С личным контактом сравниться не может ничто. Относитесь к обмену знаниями со страстью и воодушевлением. Мыслите, как наставник. На заре развития управления знаниями базы данных в основном использовались лишь для того, чтобы у людей была возможность связаться с автором записи и задать ему вопрос. Возможности социальных сетей эпохи Web 2.0 расширили наше понимание «личного контакта», но нужно помнить: технологии – это только средство. Основную важность имеют взаимоотношения и контакт.
«По-настоящему прислушиваюсь к советам я только тогда, когда они исходят от человека, в котором я вижу наставника – того, кто действительно хочет поделиться своей мудростью. Такие люди внимательны ко мне, они любят своё дело и им можно доверять».
| Заинтересованная сторона | Чего они хотят? | Проблема | Решение |
| Высшее руководство компании | Непрерывность институциональных экспертных знаний, защита «секретов успеха» организации. | Как создать культуру, в которой высоко ценяться эксперты и время, которое они тратят на формальный и неформальный обмен знаний | Наставничество, социальные сети, культуры сторителлинга, система поддержки для экспертов и участников процесса. |
| Менеджеры | Рост производительсти. Пиковая нагрузка подчиненных. | Как помочь наилучшим образом обмениваться знаниями? | Наставничество, рабочие команды с большой степенью вовлеченности |
| HR | Понимание чему нужно учить, что нужно усовершенствовать, прогноз относительно будущего трудовых ресурсов. | Какие процессы и инструменты могут способствовать обмену знаниями? | Обучить внутренних коучей для работы с системой обмена знаниями |
| Исполнители | Оставить свой след. Достичь наивысших результатов. Что бы знали и помнили. Что бы карьера была осмысленная. Самовыражение | Как мне научить кого-то тому что я знаю? | Обрести свой голос. Научиться обучать. Обратиться к собственным знанием со свежим интересом |
Совершенство недостижимо, так зачем это отрицать? Хороший лидер с равной легкостью рассказывает и об успехах, и о неудачах. Не нужно притворяться безупречным. Когда лидер готов рассказать о своих провалах и ошибках, то это и другим позволяет открыто обсуждать свои несовершенства, а это прекрасная возможность для обучения.
«Надо принимать людей такими, какие они есть, и стараться, чтобы твой опыт помог им стать лучше».
Не принуждать, а ценить. Обмен знаниями – дело всецело добровольное. И организация не может заставить людей делиться своим опытом. Надо задуматься об этой добровольной природе вопроса, и понять, что мотивирует или демотивирует сотрудников.
«Больше всего мне хочется поделиться с другими тем, что я выучил, если я горжусь достигнутым и знаю, что это будет ценным и для них».
«Если я не хочу ни с кем делиться опытом, так это потому, что не думаю, что люди это оценят, ну или просто чувствую в этом угрозу или вторжение в мою личную сферу».
Используйте реальные примеры. Говорите что-то вроде: «Сейчас я расскажу вам, как это было».
«Я стараюсь говорить по существу и опираясь на факты. Прямо отвечаю на вопросы насколько возможно полно, даже если для этого приходится говорить о проблемах компании или о моих собственных недостатках».
Не перегружайте людей информацией. Как говорится, Москва не сразу строилась. Не нужно заваливать людей информацией и нагонять на них тоску – попробуйте увлечь их. Пусть информация будет уместной, касаясь того, что человеку прямо сейчас необходимо узнать и сделать.
«Когда мне доводится чему-то учиться, то если меня начинают нагружать тоннами информации без практических примеров и связи с моей работой, я просто выключаюсь».
Есть ли контакт? Обмен мудростью – спорт контактный. К обучению нельзя принудить, а экспертов нельзя заставить делиться знаниями. Уважение – вот ключевой момент, важный для обеих сторон. Когда между сторонами присутствует уважение и они искренне хотят узнать друг друга, то рождается доверие, столь необходимое для того, чтобы обрести мудрость и поделиться ею.
«Когда человек пытается мне что-то рассказать, но при этом смотрит не в глаза, а в сторону, или начинает меня поучать, или глядит «сверху вниз», — короче, выглядит лицемером и вещает вместо того, чтобы общаться, я совершенно теряю к нему всякий интерес».
«Если мне не удается усвоить знания, которые мне кто-то пытается передать, это обычно потому, что эти люди кажутся мне неискренними, механистическими, лицемерными. Они смотрят на мены свысока и не снисходят до понятных мне объяснений».
А в чем смысл? По мере удешевления цифровых технологий приобретает важность задача сократить объем имеющейся информации, проведя оценку ее ценности и релевантности.
«Мой первейший приоритет, как эксперта, состоит в том, чтобы люди начали думать не только о том, что непосредственно касается их работы прямо сейчас. Иными словами, я должен помочь им определять ценность информации, и ее значение для нашей организации – сегодня и в будущем».
Поощрять и вознаграждать.
Как правило, люди, делясь своими знаниями, не получают в ответ никакого признания. Так убедите персонал, что вы высоко цените то, что они в этом плане делают. Оглашайте имена «чемпионов» и публично выражайте признательность за любой сделанный вклад. Эдна Пашер, пионер управления знаниями, считает, что компаниям следовало бы взять пример с академической среды, в которой существуют четкие правила относительно вознаграждений, стимулов к сотрудничеству и обмену знаниями. Она считает, что необходимым элементом успешной культуры должны стать приглашающие к обсуждению вопросы и всеобщее знание о том, чтобы любые вопросы всегда приветствуются.
«Есть одно простое слово, которое может все изменить, и это «спасибо». Хотелось бы, чтобы хоть кто-то ценил время, которое я трачу на обучение других».
Выражайте свою благодарность на деле.
Лидеры, ведущие всю бизнес-игру, должны получать удовольствие, делясь с другими своей мудростью. Чем больше они на деле выражают свою благодарность, тем более обычным становится такое поведение, и тем шире распространяется ценная информация.
«Помню, как-то раз мой начальник предостерег меня от чудовищной ошибки в работе. И теперь я знаю, о чем следует предупреждать других».
Рассказывайте истории.
Вот вам вопрос – сколько человек было на борту рейса 1549 *, который 15 января 2009 года приземлился на водах реки Гудзон? А кто был капитаном этого рейса? Очень вряд ли, что вы вспомните имя капитана Челси Салленбергера, или то, что в самолете было 155 человек вместе с экипажем, ведь сами истории запоминаются куда лучше, чем факты и имена. Поэтому используйте истории из личного опыта.
«Лучше всего я учусь на примерах и историях, которые как-то меня затрагивают».
«Конечно, социальные сети быстро меняют лицо привычного нам мира, как на работе, так и в личной жизни, но личного общения им никогда не заменить», — считает Лорен Кляйн (Lauren Klein), эксперт по социальным медиа и директор по работе с общественности в компании Executive Networks.
Сегодня организации могут пользоваться всеми преимуществами технологий наряду с традиционными методами личного обмена знаниями. Они связаны воедино, и, как утверждает Джон Сили Браун (John Seely Brown) в своем классическом труде «Социальная жизнь информации» (The Social Life of Information), «корень проблемы – это вопросы, связанные с суждениями, контекстом, интерпретацией и осмыслением, вопросы, которые простираются гораздо дальше поиска информации и ее присутствия в социальной жизни».
Люди жаждут осмысленности.
Попробуйте все перечисленные тактики и усовершенствуйте те, что вам пригодились. Используйте все лучшее, что могут дать технологии и личный контакт, одновременно, и вы создадите такую среду, в которой сможет родиться мудрость. За день этого не достичь, но со временем так и случится, и работники заметят, оценят это и ответят вам своим участием.
* — 15 января 2009 года самолёт Airbus A320 авиакомпании US Airways, выполняющий рейс 1549 из Нью-Йорка в Сиэтл с промежуточной остановкой в Шарлотт, штат Северная Каролина, со 150 пассажирами на борту, совершил аварийную посадку на воду реки Гудзон в Нью-Йорке. Все находившиеся на борту выжили.
Beverly Kaye, Ilana Meskin, Devon Schee
Источник: talent management, март 2011 Переведено специально для Smart education
Почему нужно делиться знаниями
Зачем делиться знаниями? Зачем писать статьи? Зачем выступать на конференциях? Это отнимает время, силы, да ещё есть шанс быть непонятым. Отвечу на этот вопрос для самого себя и для тех, кто мне его периодически задает.
Я напишу/расскажу «баян»
Страх написать банальную вещь засел в головах множества программистов. Некоторые вещи кажутся для них настолько очевидными, что писать о них вроде как и не надо. Отправляю всех, у кого есть подобные сомнения читать Александра Орлова Почему молодежь не слушает. Посмотрите на свои знания с точки зрения матрицы Осознанности-Компетенции.
А вдруг то, что я напишу в корне неверно? Отлично, скажу я вам. Написать или рассказать то, в чем вы на 100% не уверены, даёт вам сразу несколько преимуществ. Во-первых, вы получите быструю обратную связь и проверите свою идею. Во-вторых, может оказаться, что ракурс, под которым вы взглянули на проблему, будет интересен остальным и идея получит развитие.
Казалось бы, когда вы рассказываете о чём-то новом, то сразу теряете конкурентное преимущество перед другими разработчиками. Разве? Я считаю, что чем больше мы делимся идеями, тем выше становится общий уровень разработчиков ПО. Чем выше общий уровень, тем большее развитие получают уже существующие идеи, опять же делимся ими, обсуждаем, опять повышаем общий уровень и так далее.
Подумайте, какой профит можете получить лично вы, если поделитесь с коллегами вашими наработками (в рамках договора о неразглашении)? Я приведу для начала:
- помощь в развитии вашей идеи целым сообществом;
- критика (обратная связь), которая поможет вам самим улучшить идею;
- повышение вашего авторитета в глазах других;
- вы упорядочите в голове уже имеющиеся знания для самих себя;
- когда вы забудете собственную идею, вам о ней напомнят те, с кем вы успели поделиться;
- вопросы, которые вам зададут, ещё больше углубят ваше понимание.
Добавляйте в этот список ещё.
Читатели моего блога знают, что я не равнодушен к лучшим практикам проектирования, разработки, тестирования ПО и организации работы команды. Кроме этого, я много сил вкладываю в распространение этих знаний среди студентов.
Я нашёл группу единомышленников, и мы создали конференцию .NET разработчиков. На прошлую встречу пришло около 50 разработчиков и студентов. Было весело и продуктивно.
Для нас .NETconf — является площадкой для получения и обмена знаниями для тех, кто успешно занимается разработкой ПО и тех, кто только начинает этим заниматься. Мы сосредотачиваем своё внимание не просто на программировании на .NET, а скорее на лучших практиках, которые связаны с проектированием, разработкой и тестированием программного обеспечения.
Кроме нашей конференции, мне очень нравятся встречи:
- Agile Days – Agile вообще моя слабость 🙂
- CodeFest
- DevConf
- Петербургская Группа Alt.Net
- и еще много других
Соберём всё вместе
Я хотел донести мысль, что любая ваша идея получит выход. Вы найдете единомышленников или поймёте, что идею надо доработать. Не надо бояться быть непонятым. Возможностей для выступления и общения множество. Побольше активностей и не давайте идеям киснуть – делитесь!