Что определяет длительность проекта

Определение длительности проекта при неопределенном времени выполнения операций

До сих пор при планировании проекта мы предполагали, что время выполнения всех операций точно известно. Однако на практике сроки выполнения работ зачастую невозможно определить точно, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, затрудняющие или задерживающие сроки выполнения. Следовательно, время выполнения всего проекта тоже подвержено неопределенности. Это относится не только к критическому пути, но и к некритическим операциям, которые, с учетом неопределенности времени выполнения, могут стать критическими для реализации проекта.

Тем не менее, как правило, менеджер проекта имеет достаточно четкие представления относительно того, сколько займет та или иная операция. Как правило, расчет ожидаемой продолжительности операций осуществляется с использованием метода оценки и пересмотра проектов (Project Evaluation and Review Technique – PERT). Этот метод предполагает, что время выполнения каждой операции аппроксимируется (3-распределением, т.е. распределение времени выполнения проекта в целом является нормальным. Ожидаемая продолжительность операции tож рассчитывается следующим образом:

(8.6)

где tопт – минимально возможное (оптимистическое) время выполнения операции; tпесс – максимально возможная (пессимистическая) длительность; tн.в. – наиболее вероятная продолжительность операции (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Распределение длительности одной операции

Для оценки разброса отклонений от полученной величины определяют дисперсию выполнения операций:

(8.7)

Время выполнения проекта можно найти из графа, используя для этого ожидаемые значения продолжительности операций. Предполагается, что время выполнения проекта в целом распределено по нормальному закону. Алгоритм применения метода PERT представлен на рис. 8.7.

Рис. 8.7. Алгоритм определения длительности проекта по методу PERT

Для определения времени выполнения операций и установления начальных значений для метода PERT могут использоваться:

• – экспертные оценки – базируются на исторической информации, экспертных методах принятия решений, оценках привлеченных консультантов;
• – аналоговые оценки – по аналогии с предыдущими проектами оценивается длительность операций в следующих проектах;
• – параметрическая оценка – расчет производится путем деления фиксированного объема работ на задействованные ресурсы (например, нужно прокопать канаву в 12 м, для этого задействовано 2 человека, и каждый может прокопать 2 м в день).

Распределение ресурсов. Разработка расписания проекта

Целью распределения ресурсов является оптимизация использования работников, оборудования и прочих, зачастую дефицитных, ресурсов, выделенных для проекта. Распределение ресурсов является последним этапом сетевого анализа и формирования расписания проекта. При распределении ресурсов учитываются объективно существующие ограничения, что обусловливает необходимость пересмотра расписания проекта.

Распределение ресурсов осуществляется в соответствии с процедурой, представленной на рис. 8.8. Отметим, что разработка расписания является итеративным процессом и может повторяться несколько раз в течение жизненного цикла проекта.

Календарное планирование с учетом распределения ресурсов зависит от целей лиц, ответственных за реализацию проектов. Как мы помним, в управлении проектами могут применяться три основных цели (см. гл. 1) – затраты на реализацию проекта, сроки и качество выполнения. Если приоритетно завершение проекта к определенному сроку, то, как правило, проект выполняется безотносительно к затратам ресурсов. В случае дефицита наиболее вероятными действиями менеджмента станут увеличение лимитов по ресурсам и, соответственно, бюджета проекта (например, объекты, которые должны быть построены к Олимпийским играм, как правило, обходятся дороже). Если же бюджет проекта строго ограничен, т.е. ограничены ресурсы проекта, скорее всего, нарушения сроков проекта будут меньше приниматься в расчет.

Рис. 8.8. Процедура распределения ресурсов проекта

Следовательно, необходимо четко сформулировать критерии, в соответствии с которыми будет осуществляться распределение ресурсов. В качестве такого критерия можно выбрать:

1. Максимальное использование ресурсов, что можно оценить через коэффициент использования ресурсов (kиспользования ресурсов):

(8.8)

где Qисп – общее количество используемых ресурсов; Qнал – общее количество ресурсов, имеющихся в наличии.

• 2. Минимизацию максимальных потребностей в ресурсах.
• 3. Минимизацию максимальных изменений потребностей в ресурсах и др.

Существует множество возможных методов решения проблемы распределения ресурсов, таких как линейное программирование, эвристические методы и др. В управлении проектами для распределения ресурсов достаточно часто используют графики Ганта.

Обычно первоначальное расписание проекта изменяется в зависимости от целей, стоящих перед командой проекта. Наиболее часто используемыми методами являются:

• • сжатие (crashing) – назначение дополнительных ресурсов на операцию, обычно приводит к увеличению стоимости проекта;
• • быстрое прохождение (fast tracking) – параллельное выполнение обычно последовательно реализуемых операций; как правило, приводит к возрастанию рисков проекта;
• • выравнивание загрузки ресурсов (resource leveling) –обычно приводит к возрастанию длительности проекта (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Выравнивание ресурсов проекта

Поскольку длительность реализации проекта определяется операциями, лежащими на критическом пути, все работы по оптимизации расписания следует начинать именно с этих операций.

31. Определение длительности проекта при неопределенном времени операций. Распределение ресурсов. Разработка расписания проекта.

Ответ:Определение длительности проекта при неопределенном времени операций На практике сроки выполнения работ зачастую невозможно определить точно, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, затрудняющие или задерживающие сроки выполнения. Следовательно, время выполнения всего проекта тоже подвержено неопределенности. Расчет ожидаемой продолжительности операций осуществляется с использованием метода оценкиипересмотра проектов. Этот метод предполагает, что время выполнения каждой операции аппроксимируется, т.е. распределение времени выполнения проекта в целом является нормальным. Распределение ресурсов Целью распределения ресурсов является оптимизация использования работников, оборудования и прочих, зачастую дефицитных, ресурсов, выделенных для проекта. Процедура распределения ресурсов:Разработка расписания проектаРазработка расписания проекта – итеративный процесс, определяющий плановые даты начала и завершения операций проекта. Инструменты и методы для разработки расписания проекта:

• Диаграмма Гантта – использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции проекта.
• Диаграмма, построенная по методу критического пути – методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без задержки отсрочки, даты завершения всего проекта.
• Диаграмма контрольных событий – диаграмма, сформированная на контрольных событиях проекта.

32. Диаграмма контрольных событий. Построение диаграммы контрольных событий.

Ответ: Диаграмма контрольных событий сфокусирована на контрольных событиях проекта. Объектом анализа здесь выступают контрольные события. Построение диаграммы контрольных событий. На вертикальной оси отмечают даты наступления контрольных событий, зафиксированных базовым расписанием – запланированные события. На горизонтальной оси отмечаются те же даты наступления контрольных событий. Рисуют запланированную линию исполнения проекта, она проходит под углом в 45° к каждой из осей. На линии исполнения отмечаются запланированные контрольные события.

33. Формирование финансовых ресурсов проекта. Основные статьи расходов. Оценка стоимости проекта.

• Оплата труда участников проекта.
• НДФЛ и страховые взносы.
• Приобретение оборудования и основных средств.
• Приобретение расходных материалов.
• Аренда помещений и оборудования.
• Транспортные средства.
• Командировочные расходы.
• Оплата услуг связи.
• Оплата за разработку и задание печатных материалов.
• Расходы на сувениры и подарки.

• оценка порядка величины;
• концептуальная оценка;
• предварительная оценка;
• окончательная оценка;
• контрольная оценка.

Метод критического пути при управлении проектами — просто, как дважды два!

Метод критического пути (МКП) — это метод планирования операций, в основе которого лежит математический алгоритм. Использование такой методики подразумевает создание модели проекта, включающей следующие элементы:

• список всех операций, необходимых для выполнения проекта;
• зависимости между этими операциями;
• период времени, необходимый для выполнения каждой операции (длительность).

Зная эти значения, с помощью метода критического пути можно определить наиболее длительную последовательность операций, необходимую для завершения проекта, а также самые ранние и самые поздние моменты начала и окончания каждой операции, которые не приведут к задержке выполнения проекта. В процессе определяются так называемые «критические» операции (то есть лежащие на самом длинном пути), а также операции с общим временным резервом (их сроки можно передвинуть, но продолжительность проекта от этого не увеличится).

Метод критического пути при управлении простым проектом

Попробуем проиллюстрировать эту идею простым примером из реальной жизни: повесим картину на стену. Что нужно сделать для успешного завершения этого мини-проекта? Во-первых, составим список задач, которые необходимо выполнить.

• Выбрать место на стене.
• Купить саморезы.
• Выбрать картину.
• Просверлить отверстие.
• Ввинтить саморез.
• Повесить картину.

Если задуматься об этих задачах, мы поймем, что некоторые из них нельзя начать, пока не будут выполнены предыдущие задачи. То есть некоторые задачи зависимы от остальных. Рассмотрим таблицу:

Операции «просверлить отверстие», «ввинтить саморез» и «повесить картину» образуют последовательность задач, которые необходимо выполнить в определенном порядке, одну за другой. Такие задачи называются последовательными.

Итак, в нашем примере эти три задачи, а также начало проекта («выбор места на стене»), являются наиболее важными критическими операциями, которые необходимо выполнить для успешного решения проблемы. Эти операции находятся на критическом пути проекта. То есть важнейшая идея, лежащая в основе анализа критического пути, заключается в том, что вы не можете начать определенные операции до завершения остальных. Эти операции должны выполняться последовательно, и каждый предыдущий этап должен быть более или менее завершен до начала следующего этапа.

План нашего проекта на диаграмме Ганта мог бы выглядеть примерно так:

Критический путь состоит из самой длительной последовательности операций от начала проекта до его завершения, и каждая из этих операций должна быть выполнена точно по графику, чтобы проект можно было завершить к назначенному сроку. Операциями, лежащими на критическом пути, нужно управлять очень тщательно. Если задание на критическом пути не будет закончено вовремя, придется принимать срочные меры, чтобы не нарушить срок выполнения всего проекта. В противном случае уложиться в срок вы не сможете.

Представьте, что у вас есть проект, для выполнения которого понадобится 300 дней. Если первая операция, лежащая на критическом пути, будет закончена на один день позже, проект будет выполнен за 301 день. Чтобы этого избежать, придется постараться завершить какую-нибудь другую операцию на один день раньше. То есть по сути критический путь — это набор всех задач, определяющих конечную дату проекта.

У проекта может быть несколько критических путей, поскольку различные последовательности действий могут выполняться параллельно. Например, в нашем случае операции «выбрать картину» и «повесить картину», а также «купить саморезы», «ввинтить саморез» и «повесить картину» образуют альтернативные последовательности задач, не менее важные для выполнения проекта.

Критический путь при управлении проектом может включать в себя все важные операции, а может и не включать. Иногда операции, лежащие на критическом пути, оказываются не такими уж важными. В то же время бывают задачи, которые не попадают на критический путь, но их успешное выполнение может решить судьбу всего проекта. Для определения критического пути нужно понять, какие из операций необходимо выполнить вовремя. Но остальные операции, лежащие вне критического пути, могут быть не менее важными и требовать не меньшего внимания.

Что такое ресурсные ограничения и в чем их смысл?

Традиционные графики, построенные на основе метода критического пути, основываются на причинно-следственных (логических) зависимостях. Мы уже отметили эти зависимости на нашем плане (например, невозможно просверлить отверстие до того, как вы выберете место на стене). Однако в проекте могут быть ограничивающие условия, связанные с количеством доступных ресурсов, и эти условия тоже необходимо учитывать. Такие условия создают дополнительные зависимости. И эти зависимости называются ресурсными ограничениями.

Если вы работаете в команде, всю работу по проекту можно разделить между участниками. В нашем случае вы можете выбрать место на стене и просверлить отверстие, ваш друг тем временем пойдет за саморезами, а подруга выберет картину. Несколько задач можно будет выполнить одновременно, как на схеме, приведенной выше.

Но если вы работаете над проектом в одиночку, у вас появится ресурсное ограничение (ведь вы не сможете сверлить стену и одновременно идти в магазин). В этом случае критический путь будет выглядеть по-другому.

Судя по этой диаграмме, вы решили сначала выбрать картину, а затем пойти в хозяйственный за саморезами. Но, в зависимости от условий проекта, эти задачи можно выполнить в другом порядке.

Такой критический путь называется «ресурсным критическим путем». Этот метод был предложен как расширение традиционного метода МКП, позволяющее учитывать ресурсы, необходимые для каждой операции. График, учитывающий ресурсы, может включать в себя задержки, вызванные узкими местами (то есть недоступностью ресурсов в нужный момент времени). Из-за таких задержек ранее рассчитанный путь может стать длиннее. Именно это мы и видим на нашей новой диаграмме.

Расчет длительности нашего проекта

В управлении проектами критическим путем называют самую длительную последовательную цепочку операций. Ее продолжительность — это кратчайшее время, за которое можно выполнить проект.

Возвращаясь к нашему примеру, давайте предположим, что вы все делаете в одиночку. Запишем расчетную длительность каждой операции. А также определим приблизительное время начала для каждой задачи, лежащей на критическом пути. Вот что у нас получается.

Если мы сложим длительности всех критических задач, получим приблизительное время, которое потребуется на выполнение всего проекта. В нашем случае это 1 час и 26 минут. Добавим это время к начальному моменту и получим самый ранний момент завершения проекта (10:26).

Гибкость критического пути

Метод критического пути был разработан для сложных, но достаточно предсказуемых проектов. Но в реальной жизни такие проекты встречаются редко. Расписание, составленное с помощью методики критического пути, редко выполнятся в точности. Как упоминалось выше, любая задержка операции на критическом пути соответственно отодвигает дату выполнения проекта. А ведь всегда могут возникнуть новые требования или новые ресурсные ограничения.

Допустим, вы вместе с женой собрались заново оформить гостиную. Вы собираетесь выполнить следующий список задач:

1. Вынести старую мебель
2. Покрасить стены
3. Побелить потолок
4. Расставить новую мебель

При этом у вашей жены другой список обязанностей:

1. Выбрать новые занавески
2. Повесить новые занавески

Задачи, связанные с занавесками, образуют подпроект и могут рассматриваться как не лежащие на критическом пути. Ваша жена может выбрать новые занавески и повесить их в любой момент до завершения проекта. Так что у этих задач могут быть гибкие, «плавающие» даты начала и окончания. Эти задачи выполняются параллельно основной цепочке задач, и поэтому мы не будем размещать их на критическом пути. Вот как будет выглядеть проект на диаграмме Ганта:

Но если любая из параллельных задач будет выполняться слишком долго, вы не сможете закончить проект вовремя. То есть вам придется обязательно следить за тем, как выполняются параллельные задачи. Допустим, ваша супруга слишком долго не может определиться с выбором занавесок. Это приведет к затягиванию всего проекта.

Оформление гостиной не будет завершено, пока на окнах не появятся новые занавески, а это значит, что путь, который мы изначально не рассматривали как критический, становится таковым. Изначальный критический путь изменился.

Чтобы отслеживать некритические задачи, нужно постоянно обновлять график выполнения проекта. Только так вы будете точно знать, на каком этапе выполнения находится ваш проект в данный момент времени, и все ли выполняется по плану.

Пришло время применить метод критического пути на практике! Попробуйте бесплатную двухнедельную версию системы управления проектами Wrike и используйте все возможности диаграммы Ганта.

В приведенном ниже ролике очень понятно объясняется суть метода критического пути.

А вы считаете ли эффективным этот метод? Если нет, то почему? Расскажите об этом в комментариях.

И не забудьте посмотреть нашу инфографику о том, как диаграмма Ганта поможет вам в управлении проектами.

Анализ реализуемости программ и проектов по созданию инновационной продукции

Развитие методов управления промышленными предприятиями в начале ХХ века связывают прежде всего с именами Фредерика Тейлора и Генри Гантта. Ф. Тейлор (Frederick W. Taylor) исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы рекомендации по организации промышленного производства и по обучению кадров. Фредерик Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры.

Генри Гантт (Henry L. Gantt) работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ — диаграммы Гантта (Gantt Charts) — и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главным ресурсом планирования является время, а основой принятия управленческих решений — сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали — работы, операции, оборудование, необходимые для разработки инноваций. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

Все современные системы управления проектами и планирования создания инновационной продукции предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. В то же время диаграммы Гантта имеют ряд очевидных недостатков. Например, с помощью диаграмм Гантта неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса — времени. При необходимости учета еще нескольких ресурсов, например, технологической оснастки — диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Работы Ф. Тейлора и Г. Гантта легли в основу научных дисциплин, возникших в середине ХХ века, — промышленной инженерии (Industrial Engineering), занимающейся управлением и организацией производства, а также исследования операций (Operations Research). С исследованием операций связаны работы по применению математических методов формализации человеческой деятельности, в том числе в производстве и планировании. Разработаны многие статистические и оптимизационные алгоритмы планирования, используемые в современных системах по управлению инновационными процессами [1], остановимся на некоторых из них.

Метод оценки и пересмотра программ (Метод PERT)

1. Оптимистическая оценка (ОО);
2. Пессимистическая оценка (ПО);
3. Наиболее вероятная оценка (НВО).

Для учета вероятностного характера оценок продолжительности работ можно использовать метод пересмотра и оценки программы (PERT).

Сетевой график PERT наиболее эффективен для моделирования больших проектов, в которых риск изменения длительности достаточно велик.

Эксперты имеют возможность дать три оценки длительности работ, что позволяет в различной степени учесть риски, влияющие на их выполнение. Каждой оценке длительности назначаются весовые коэффициенты. Обычно используется формула 1. В результате рассчитывается средневзвешенная (наиболее ожидаемая оценка — НОО) продолжительность работы с агрегированным уровнем риска.

где ОО — оптимистичная оценка;
НВО — наиболее вероятностная оценка;
ПО — пессимистичная оценка.

Данный метод позволяет рассчитать значение стандартного отклонения длительности и, соответственно, максимальную и минимальную ожидаемую продолжительность на уровне отдельных работ и всего проекта в целом.

Графическое представление распределения продолжительностей

Стандартное отклонение позволяет определить максимальную и минимальную ожидаемую продолжительность:

• Оптимистический;
• Наиболее вероятный;
• Пессимистический;
• Ожидаемый PERT.

Пример расчета и графического представления ожидаемой продолжительности и стандартного отклонения

Риски изменения состава или логической структуры работ в методе не учитываются.

Метод графической оценки и пересмотра (Метод GERT)

Метод графической оценки и пересмотра программ (GERT) позволяет учесть риск изменения состава работ при наступлении определенных событий или по результатам выполнения предшествующих работ. В сетевой модели GERT могут создаваться точки ветвления или точки выбора, после которых планируются несколько независимых цепочек работ, не все из которых выполняются.

Метод GERT позволяет определить ожидаемую продолжительность (ОП) работ проекта на основе трех вероятностных оценок времени. Сетевая модель представляет собой вероятностную сеть, учитывающую возможность различного состава работ проекта.

Таким образом, можно учесть не только риски (неопределенность) на уровне отдельных работ, но и на уровне проекта в целом.

Учет рисков, влияющих на продолжительность работ, осуществляется также, как и в методе PERT, то есть по результатам вычисления средневзвешенной оценки продолжительности на базе трех оценок, выданных экспертами.

Результатом моделирования по методу GERT явятся несколько графиков, учитывающих вероятность различной продолжительности и неопределенность состава работ проекта.

Метод имитационного моделирования Монте-Карло

Методом формализованного описания неопределенности, используемым в наиболее сложных для прогнозирования проектах, является метод Монте-Карло. Он позволяет создать множество сценариев, согласованных с заданными ограничениями исходных переменных. Метод наиболее полно отражает всю гамму неопределенностей, с которой может столкнуться реальный проект, а через изначально заданные ограничения учитывает всю информацию, имеющуюся в распоряжении аналитика.

Риск — величина случайная, поэтому описывается функцией распределения случайной величины [2].

Определение формы распределения случайной величины — одна из самых сложных задач, решаемых при моделировании.

Основные типы распределения вероятности, используемые при анализе рисков

Для моделирования рисков природных и техногенных процессов также используют распределение Больцмана (экспоненциальное) и распределение Парето.

Для каждой категории рисков подбирается свой вид функции распределения, характеризующий частоту появления каждого значения переменной из области определения. Выбор производится на основе статистических данных или оценок экспертов.

После определения функции распределения применяется процедура моделирования Монте-Карло.

Алгоритм метода Монте-Карло

Проведение расчетных итераций является полностью компьютеризированной частью метода. Метод Монте-Карло итерационный — чем больше количество прогонов, тем выше точность получаемых результатов.

Метод Монте-Карло

При имитационных прогонах переменная выбирается случайным образом в соответствии с типом распределения и в границах заданного диапазона.

Каждый прогон происходит с вероятностью:

Р= 100 \ N (размер выборки)

Например для 10 000 прогонов, Р=0.01%

Вероятность = Р*Х,
Х — количество прогонов с получением анализируемого результата
Р — вероятность одного прогона

При анализе инвестиционных проектов наиболее часто рассчитывается вероятность получения отрицательного значения NPV.

При выборе ключевых факторов, то есть переменных, которые в значительной степени влияют на проект, а следовательно подлежат анализу, можно использовать результаты анализа чувствительности.

Второй сложнейшей задачей, решаемой при использовании метода Монте-Карло, является интерпретация полученных результатов.

Основным критерием принятия решения с учетом статистического анализа риска является следующий: следует выбирать проект с таким распределением вероятности исследуемого параметра, которое наилучшим образом соответствует отношению к риску конкретного инвестора.

Результаты анализа риска изменения продолжительности проекта по методу Монте-Карло представлены в системе календарного планирования Open Plan Professional.

Довольно интересный подход к моделированию рисков предлагается в новом методе критических цепочек, на котором хотелось бы остановиться более подробно.

Метод критических цепочек (CCPM)

Разработанный ученым Голдратом, метод критических цепочек предполагает эскалацию управления рисками с уровня работ до уровня всего проекта, то есть от исполнителей к Менеджеру проекта [3].

Метод критического пути (МКП) предлагает менеджерам из различных областей гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

• Комплекс задач.
• Взаимосвязи между задачами.
• Оценки продолжительности для каждой работы.
• Календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы).
• Календарная дата начала проекта. На стадиях разработки концепции и укрупненного планирования проекта это может быть практически скользящая дата. Любое ее изменение повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или групп работ определяются на основании укрупненных планов.

При наличии входных данных производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сети, при этом для каждой задачи сети к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляются раннее начало и раннее окончание этой задачи. Самыми ранними возможными датами для задачи являются ее начало и конец допустимые исходя из логической последовательности сети. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания задач. Поздними датами задачи являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала задач определяются величины временных резервов для каждой задачи.

Наиболее значимым из всех резервов является полный резерв. Он представляет собой время, на которое может быть увеличена продолжительность задачи без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение задачи без ущерба для полного резерва последующих задач сети.

Общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей, возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «Что если»

Таблица 1 обобщает входные и выходные данные для выполнения прямого и обратного прохода по МКП.

Таблица 1. Входные и выходные данные для выполнения расчета по МКП

Тип данных	Прямой проход	Обратный проход
Входные данные	Работы Предшественники	Работы Предшественники
Продолжительности	Продолжительности
Начальная дата проекта	Конечная дата проекта
Выходные данные	Ранние даты начала и окончания — для всех работ.	Поздние даты начала и окончания — для всех работ.
Дата окончания проекта	Позднейшая дата начала проекта
Величина резерва -для всех работ
Критические работы (величина временного резерва = 0)

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ, они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

В реальной жизни наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «Как Можно Раньше». Основная задача менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его задачи как можно раньше. Однако, бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно перенести на более поздние сроки, например, задачи типа «платежи». В данном случае применяется тип планирования «Как Можно Позже». Начало задачи типа КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей задачи.

Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?

Для ответа на эти и другие вопросы, которые возникают при анализе полученных по МКП данных, необходимо разработать эффективные отчеты как для внутреннего анализа, так и для представления результатов другим членам команды, руководству и заказчику.

Информация, получаемая вычислениями по МКП, обычно представляется в табличной форме, подобной представленной в таблице 2.

Таблица 2. Представление расчета по МКП

Проект: Дата анализа:				Начало проекта: Окончание проекта:
Работа	Описание	Продолжительность	Раннее начало	Раннее окончание	Позднее начало	Позднее окончание	Общий резерв

Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП. Большинство из средств автоматизированных инструментов по планированию имеют гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков, возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «Что если. «. Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями).

Метод базируется на нескольких предположениях, которые весьма разумны, но никак научно не обоснованы и признаны не всеми профессионалами в области управления проектами [1], [4], [5].

Метод содержит определенную последовательность шагов:

ШАГ 1. В разработанном расписании проекта выделяется критическая цепочка работ по методу критического пути.

ШАГ 2. Найденная критическая цепочка работ модифицируется с учетом доступности и наличия ресурсов.

ШАГ 3. Уменьшение длительностей работ, представленных Менеджеру проекта исполнителями, на одну треть.

• Оптимистической;
• Пессимистической.

Наиболее вероятной, исполнитель назовет именно пессимистическую, скрыв, таким образом существующий у работы резерв времени, который по утверждению автора метода может достигать 50% всей продолжительности работы [3].

Исполнитель поступит так потому, что зачастую он работает не в одном, а в нескольких проектах. Поэтому он даст оценку длительности с учетом своих работ на других проектах.

Во-вторых, исполнитель захочет подстраховаться и учтет абсолютно все возможные риски, которые могут произойти на работе. Голдрат утверждает, что подобное управление рисками на уровне отдельных работ недостаточно эффективно. Гораздо эффективнее управлять ими на уровне всего проекта, создав из буферов критических работ общий буфер всего проекта.

Другое предположение заключается в том, что учтя все риски работы, исполнитель способен все равно сорвать срок выполнения по причине неравномерного распределения во времени усилий, прикладываемых к выполнению работы.

Сначала в силу вступит так называемый «синдром студента», то есть работа будет откладываться до самого крайнего срока. Исполнитель обратит на нее внимание только за самый короткий, оптимистический срок до контрольной даты.

А здесь уже заработает Закон Мерфи, то есть произойдут некоторые риски, которые не позволят закончить работу за оптимистический срок.

ШАГ 4. Создание расписания с учетом вырезанных длительностей работ и формирование нового критического пути — критической цепочки.

При этом Менеджер проекта не отказывается от получаемых резервов времени при уменьшении длительностей работ.

ШАГ 5. Формирование буфера проекта из буферов работ критической цепочки и частных буферов из буферов работ, не лежащих на критической цепочке.

Принцип формирования буферов предполагает наличие в проекте нескольких цепочек работ, которые могут выполняться параллельно, а также объединяться вместе. Однако многие проекты имеют более сложную логическую структуру работ, в которой у одной работы может быть несколько последователей и предшественников из разных цепочек работ. В этом случае достаточно проблематично определение размера частного буфера в цепочке, содержащей эту работу.

Определение размера буфера базируется исключительно на предположениях и личном опыте Менеджера проекта. Научного обоснования этому пока не найдено.

ШАГ 6. Управление буферами.

При дальнейшем контроле проекта Менеджер осуществляет мониторинг расходования буфера.

В зависимости от степени расходования буфера Менеджер принимает различные управленческие решения, уделяя максимум внимания работам, принадлежащим цепочке с наивысшей скоростью расходования буфера. Однако при таком подходе игнорируются другие важные критерии, например стратегия проекта или финансовый результат.

1. Система разработки и постановки продукции на производстве. Порядок выполнения научно-исследовательских работ (Международный стандарт). ГОСТ 15.101-98. — Минск, 2000.

2. Рекомендации по отражению вопросов интеллектуальной собственности в соглашениях о научно-техническом сотрудничестве и договорах подряда между российскими и зарубежными (за исключением стран СНГ) организациями (институтами, центрами, лабораториями). // Поиск. — 1996. — № 8. — С. 4-5.

3. Научный потенциал вузов и научных организаций Госкомвуза России. Статистический сборник. 1999. — М.: Северо-Западный научный методический центр, 2000.

4. Порядок формирования, финансирования и выполнения инновационных научно-технических программ и проектов. (Нормативно-методические материалы), Изд. 2-е, перераб. Утвержден приказом Госкомвуза России № 1717 от 28.12.95г. — М., 1996.

5. Методические рекомендации по организации и проведению рационализаторской работы на предприятиях Российской Федерации. // Патенты и лицензии. — 1996. — № 10. — С.39-40.

Романова М.В. к.э.н., PMP (IPMA),
доцент Государственного Университета Управления

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.