Что такое продуктовая команда

Какой должна быть продуктовая команда

В статье разберем, какими бывают продуктовые команды, кто в них входит и как понять, что команда действительно продуктовая и сможет сделать востребованный продукт.

533 показа
1.7K открытий
Рассказывает Елизавета Кондрашова, руководитель Центра продуктовой трансформации ФРИИ
Нет команды — нет продукта

Успешный бизнес складывается из нескольких составляющих: тайминга, идеи, финансирования, бизнес-модели и команды. Причем когда инвестор решает вложиться в стартап, он смотрит не только на экономический потенциал и рынок, но и на команду: ведь хорошая команда вытащит любой безнадежный проект, а плохая завалит и хороший.

Если компания — малый или средний бизнес и даже корпорация — запускает новое направление, ей нужно собирать отдельную команду, а не отдавать это текущим сотрудникам. Нет новой команды — не будет и направления.

По опыту ФРИИ, если над новым направлением работает выделенная команда, она доводит продукт до продаж в 80% случаев. Если же новый продукт запускает команда, которая отвечает также за операционный бизнес, до продаж они дойдут в 45% случаев.

Состав продуктовой команды будет различаться в зависимости от задач

То, какую продуктовую команду нужно собирать, зависит от того, чем она будет заниматься. Выделим три основных вида продуктовых команд: дискавери-команда, B2B- или B2C-команда, команда внутреннего продукта. Теперь подробнее.

Дискавери-команда помогает исследовать новый рынок или запустить новое направление. В эту команду входят:

• продакт-оунер;
• продакт-менеджер;
• продакт-исследователь;
• аналитик;
• маркетолог;
• менеджер по продажам;
• специалисты технической разработки.

Задача такой команды — проводить исследования рынка, конкурентов, пользователей, формулировать и проверять гипотезы и проводить эксперименты.

B2B- или B2C-команда развивает конкретный продукт. В такую команду обычно входят:

• продакт-оунер;
• продакт-менеджер;
• менеджер по продажам;
• маркетолог;
• аналитик;
• специалисты технической разработки.

Команда внутреннего продукта делает внутренние платформы и аналитику. В такую команду обычно входят:

• продакт-оунер;
• продакт-менеджер;
• аналитик;
• исследователь — если продукт достаточно большой;
• маркетолог — по возможности;
• специалисты технической разработки.

Маркетолог в команде внутреннего продукта помогает продвигать продукты в самой компании, чтобы команды пользовались ими, а не сторонними решениями.

Мы говорим о том, какой должна быть продуктовая команда, но всегда есть оговорки. Например, размер команды не гарантирует результат, а большая команда не лучше маленькой.

В продуктовой команде у каждого своя роль и зона ответственности

Теперь о том, какие компетенции должны быть у продуктовой командой. Нужно понимать, что те или иные навыки будут более востребованы на разном этапе работы с продуктом. Есть несколько критериев, по которым можно понять, что команда работает:

• у каждого человека в команде есть своя роль и зона ответственности;
• профессиональные навыки каждого человека регулярно оцениваются, и не просто так, а в соответствии с задачами бизнеса. То есть навык человека должен соответствовать KPI бизнеса, а не целям абстрактного продакта из Яндекса;
• команда постоянно проходит обучение в рамках продуктового подхода, например внутренние и внешние курсы. А еще продуктовому подходу обучаются смежные подразделения;
• созданы системы внутренней экспертизы и наставничества, а для каждого сотрудника есть план развития;
• внедрена система грейдирования сотрудников — люди с одной должностью получают разные зарплаты, потому что у них разные компетенции;
• есть возможность роста в деньгах, навыках и должностях;
• создана система поощрений.

Важная компетенция — умение работать в условиях неопределенности

Важный артефакт для формирования профилей продуктовых ролей — матрица компетенций, в которой на уровне компании зафиксировано, какими знаниями и навыками должны обладать члены продуктовых команд. Матрица компетенций — это не табличка для эйчаров, а инструмент, который помогает управлять жизненным циклом сотрудника.

В целом продуктовые компетенции участников команды можно разделить на шесть областей знаний:

• клиент — это об умении генерировать идеи, определять целевую аудиторию и ее сегменты, работать с обратной связью, запускать пилоты и тесты;
• стратегия — об умении анализировать конкурентов и рынок, выводить продукты на рынок, масштабироваться, вести стратегическое планирование;
• данные и аналитика — знание ключевых метрик и продуктовой аналитики;
  динамика изменений — умение формулировать гипотезы, тестировать и валидировать их;
• коммуникация — навыки управления ожиданиями, презентаций и переговоров;
• команда — умение выстраивать работу команды, делегировать, мотивировать и развивать сотрудников, разрешать конфликты.

Здесь мы кратко описали навыки, но конечно, их куда больше. Схематично во ФРИИ мы изобразили компетенции так:

По ссылке можно скачать pdf-файл матрицы компетенций

Уровень тех или иных компетенций сильно зависит от точки во времени. Например, в 2022 году по сравнению с 2021 годом у участников продуктовых команд сильно пострадал навык работы с рисками: люди просто не знали, что делать, когда обстановка в бизнесе и стране стала меняться. В 2022 году также стало сложнее проводить исследования и делать качественные ценностные предложения, потому что рынок менялся каждый день.

Работодатели отреагировали на это, и довольно быстро самыми важными компетенциями стали клиентоцентричность, умение работать в условиях неопределенности и считать метрики и достигать результатов.

Главные мысли из статьи:

• новый продукт — новая команда;
• большая команда не гарантирует успех;
• не каждая команда, названная продуктовой, будет таковой;
• компетенции людей нужно описывать по матрице;
• самые важные компетенции сейчас — клиентоориентированность и умение работать в условиях неопределенности.

Ждём вас в нашем канале Продактхаки, где мы анонсируем полезные мероприятия для продакт-менеджеров, руководителей продуктовых офисов и директоров по трансформации. Делимся инсайтами о диагностике компетенций продуктовой команды и внедрении продуктового подхода в корпорациях.

Что такое продуктовая команда

Вы собираетесь отправить сообщение о следующей ошибке:

Что такое юнит-экономика и как в ней разобраться

50 шаблонов для всех, кто работает в IT: от анализа рынка до расчета юнит-экономики

Как побеждать на каждом этапе отбора в компанию: советы продакт-менеджера

Продуктовая команда

Сегодня постараюсь рассказать, что такое продуктовая команда. Ее состав и роли, на примере большой организации.

ПРОДУКТ — Предмет, являющийся результатом человеческого труда (книжн.).

В IT — продукт это программное обеспечение решающее какие-то задачи или потребности.

Отличие продуктовой команды от сервисной

Сервисная разработка заканчивается после запуска проекта.

В продуктовой разработке после запуска происходит анализ обратной связи, генерация новых идей. За тем цикл повторяется вновь, и длится это бесконечно.

Состав команды

В зависимости от специфики продукта состав команды может меняться. Чаще всего в команду входят Владелиц продукта, Аналитик, Разработчики, Дизайнер, Тестировщик.

Давайте рассмотрим каждого из них и поймем чем они занимаются.

Владелец продукта.

Задача Владельца продукта вести разработку в нужном направлении. Формулировать потребности пользователя, изучать обратную связь и формулировать задачи для команды, расставлять приоритеты и помогать команде выполнять свою работу в максимально комфортных условиях.

Составляет Бэклог Продукта.

• Договаривается с Командой о сроках и объёмах.
• Регулярно общается с пользователями.
• Анализирует обратную связь и меняет направление разработки при необходимости.
• Думает, как доставить клиентам больше ценности и сократить издержки.
• Распоряжается бюджетом по своему усмотрению.

В некоторых случаях владелиц проводит командные ритуалы, такие как дейли, ретроспективу и планирование.

Аналитик

Продуктовый аналитик — должен уметь работать с данными. Чем больше данных, тем выше вероятность принять правильное решение. Для этого необходимо изучать метрики, строить воронки, следить, к каким результатам приводят малейшие изменения.

• Помощь в стратегическом планировании
• Операционная поддержка команды
• Оценка результатов разработки

Дизайнер

У дизайнера в команде бывает несколько задач. Проектирование взаимодействия пользователя с системой и отрисовка ui компонентов. На этапе проектирование, он плотно взаимодействует с аналитиком, создает UX карты, вайрфремы сценариев. За тем они превращается в полноценные макеты и связываются в прототипы. После тестирования и доработки, макеты передаются разработчикам

• Проектирование
• Создание макетов
• Прототипирование
• Создание гайдлайнов
• Авторский надзор

Разработчики

Разработчики это те люди которые превращают идеи и картинки в рабочее приложение с которым в последствии взаимодействует пользователь. Обычно разработка разделяется на серверную и фронтальную часть.

Серверные разработчики пишут программно-аппаратную часть сервиса. Работа с базой данных, API.

Frontend разработчик отвечает за визуальную часть сервиса, с которым взаимодействует пользователь.

В продуктах для мобильных платформ это часто бывает один и тот же человек.

• Создание кода, серверной и клиентской логики приложения

Тестировщик

Тестировщики люди которые отвечают за то, чтобы новый код работал корректно и решение соответствовало поставленной задаче, чтобы не было пропущено ни одного запланированного сценария и чтобы после внедрения новых частей кода, старые оставались в рабочем состоянии.

• Проверка пользовательских сценариев.
• Написание автотестов.
• Проверка на соотвествие техзаданию.

Ритуалы

В зависимости от принятых в компании метод управления проектами в продуктовых командах проводят свои ритуалы. В нашем случае это дейли, ретроспектива и планирование.

Дейли — проводится каждый день, на нем каждый член команды рассказывает что было сделано вчера и что планируется к исполнению сегодня. Цель мероприятия не контроль исполнителя, а своевременное выявление осложнений и выработка решений.

Ретроспектива — встреча команды в конце каждого спринта для улучшения совместной работы. На ней участники обсуждают, хорошо ли они взаимодействовали между собой. К концу встречи участники составляют план улучшения работы для внедрения в следующем спринте.

Планирование — это встреча для определения цели и объёма работы в будущем спринте. На ней обсуждают, в каком направлении развивать продукт и сколько задач взять в спринт, чтобы к этому прийти. Благодаря встрече они чётко представляют, что и как улучшить в продукте.

Chapter

Когда в компании несколько продуктовых команд, одинаковые роли из разных команд образуют чаптер.

Из этих сотрудников выбирается чаптер лидер, который несет ответственность за консистентность и за то, как именно будут решаться те или иные задачи в командах. Так же чаптер лидер устанавливает иерархию и ответственен за развитие членов чаптера.

Вся нагрузка ложится на него в дополнение к той которую несет на себе каждый участник чаптера.

Tribe

Когда в компании много команд и подразделений коммуникация между ними может стать проблемой. Здесь и возникают Трайбы.

Трайб — это совокупность команд объединенных одной миссией.

Трайбы координируются Лидером трайба, который выступает гарантом того, что знания и понимание является общим, управляет приоритетами и распределяет бюджет. Лидер так же обеспечивает взаимодействие с другими трайбами компании.

Сервисные команды

Иногда для эффективного выполнения работы команде не нужна на постоянной основе какая-то роль. Например один дизайнер, в состоянии обслуживает 4–5 команд, но в этом случае не может полноценно участвовать в жизни команды. Такие роли исключают из продуктовой команды и образуют из них сервисную структуру, которая берет заказы от продуктовых команд. Часто бывает что такими командами являются аутсорсовые ресурсы.

8 ключевых ролей в продуктовой команде

Состав продуктовой команды зависит от продукта, его сложности, целей и темпов роста. Но есть «стандартный набор», которого зачастую достаточно для создания продукта, его вывода на рынок и привлечения первых пользователей.

У Александра Емельянова — 9+ лет опыта в IT и управлении продуктами. Он запустил с нуля приложение Gemini Photos в MacPaw (награда Mobile App of the year от Product Hunt и Annual Recurring Revenue (ARR) — $1 млн за первый год). Создал цифровую экосистему в medtech-компании Bioniq и способствовал поднятию раунда инвестиций в $15 млн. Скоро в Laba стартует курс Александра «Продакт-менеджмент».

Нам Александр рассказал о ключевых ролях в продуктовых командах — в чем их ценность, когда они необходимы, а когда ими можно пожертвовать.

#1. Product Manager / Product Owner

PM отвечает за создание и развитие продукта (определяет его стратегию, User Flow, наполняет бэклог), управляет бюджетом, коммуникациями с клиентами и внутри команды (планирует, приоритизирует и контролирует выполнение задач). Зачастую РМ отвечает и за успешный вывод продукта на рынок, его масштабирование, а также за монетизацию. На ранних стадиях развития стартапов роль РМ’а может выполнять фаундер.

В Agile-фреймворке Scrum есть позиция Product Owner (владелец продукта). Она близка к РМ’у, но больше сфокусирована на разработке и развитии: РО создает концепцию, руководит реализацией на всех этапах жизненного цикла, зачастую глубже погружен в техническую часть. Его ответственность — получить продукт, который отвечает ожиданиям клиентов (через анализ обратной связи пользователей, коммуникации с коллегами и создание для них комфортных условий).

Также в Agile-командах, работающих по фреймворку Scrum, часто есть отдельная роль Scrum Master. В таких коллективах РМ/PО отвечают за продукт, а SM — за соблюдение Scrum-артефактов (стендапы, daily-митинги, ретроспективы, фасилитации и т. д.).

По моему опыту, выделять эту роль необходимо не всегда, даже если команда работает по фреймворку (по крайней мере, full-time). Например, в компании MacPaw есть Scrum Masters, которые «шерятся» между командами. Также эта роль не всегда обязательна на ранних стадиях развития проекта, когда критично оптимизировать косты. Не все команды четко следуют артефактам фреймворка, многие настраивают его под себя — и это тоже работает. Ведь главное — не теоретические выкладки, а результат (успешный продукт).

#2. Разработчик

Это обязательная роль в продуктовой команде, но количество и потребность в экспертизе девелоперов зависят от:

• сложности решения (чем она выше — тем больше специалистов и уровень seniority)
• стека технологий

Например, простой продукт может разработать и один «универсальный» девелопер на кроссплатформенных фреймворках типа Flutter или React Native.

Если команда создает продукт для iOS и Android — привлекаются специалисты с соответствующими навыками (например, разработчики SWIFT/Objective-C и Java/C#). Для создания бэкенда (внутреннего устройства) продукта нужны backend-девелоперы (например, Node.js, Python или .NET).

#3. Дизайнер

Дизайнер в продуктовой команде отвечает не только за визуальную часть (например, разработку макетов) — он должен знать потребности бизнеса, как продукт будет решать проблемы пользователей и зарабатывать деньги.

Если команда не просто разрабатывает продукт, но еще и выводит его на рынок или масштабирует, часто выделяют две разные роли:

• продуктовый дизайнер занимается оформлением непосредственно продукта (макеты, UX/UI-прототипы)
• маркетинг-дизайнер отвечает за создание инициатив для привлечения пользователей (лендинги, баннеры, креативы для социальных сетей и т. д.)

#4. QA (тестировщик)

Этот специалист проверяет продукт на наличие багов, тестирует пользовательские сценарии. Помогает обеспечивать нужное качество, соответствие техзаданию и корректность работы продукта на девайсах, которые будут использовать юзеры.

QA-специалисты могут поспорить, но мое личное мнение — чем выше seniority команды, тем меньше потребность в этой роли. Зачастую опытные разработчики допускают мало багов, могут сами написать и провести тесты.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за вашу подписку!

#5. Копирайтер

Необходимость в этой роли зависит от объемов копи (текстов). Часто копирайтер вовлечен в работу продуктовой команды на part-time — или же привлекается подрядчик. Он пишет UX-копи (тексты для интерфейса) и маркетинговые материалы — например, для продвижения в соцсетях. Также стратегия развития продукта может включать органические охваты (например, блог с SEO-контентом).

#6. Product Marketing Manager

Создает маркетинговую стратегию и план, ищет эффективные каналы привлечения пользователей и масштабирования, а также устанавливает метрики, по которым будет оцениваться успешность продукта. Это важная роль, но не во всех командах ее выполняет отдельный специалист.

Например, создание приложения Gemini Photos в MacPaw началось именно с того, что мы с Product Marketing Manager провели
User Research и обнаружили запрос на продукт. А в medtech-компании Bioniq моей экспертизы на позиции Chief Product Officer было достаточно.

#7. UA Manager / PPC Manager

User Acquisition Manager — это специалист по привлечению пользователей, PPC Manager — по контекстной рекламе. Они планируют кампании для разных каналов, отслеживают их эффективность, работают с копирайтерами и маркетинг-дизайнерами над созданием перформящих креативов.

Я считаю эту роль важной, но недооцененной. Необходимо грамотно работать с paid-трафиком (платными каналами привлечения пользователей), прежде всего — это Google, Facebook, Instagram и TikTok. Иначе невозможен быстрый и предсказуемый рост продукта.